 O ciclo de vida de um projeto engloba as fases pelas quais ele passa, de seu início à conclusão. As fases que compõem seu ciclo de vida são, basicamente: início do projeto; organização e preparação; execução e encerramento.
Um projeto, de acordo com o PMBOK® do PMI®, é “um esforço temporário empreendido na criação de um produto, serviço ou resultado único”. Com início e término bem definidos, ele gera, ao final, um produto ou serviço. O ciclo de vida de um projeto independe de seu tamanho ou duração. Seguir esses passos é essencial em qualquer um. Como funciona o ciclo de vida de projetos Basicamente, o ciclo de vida de um projeto se resume a:
Nesse processo, o gerente de projetos é a autoridade máxima, ou seja, a pessoa que lidera a equipe para chegar aos objetivos do projeto. Ele é responsável pelo planejamento e execução de tarefas, bem como pelo atendimento às necessidades da equipe. Fase 1 do projeto – Início Essa etapa inicial envolve os primeiros passos do projeto, com a definição de questões fundamentais para sua execução. Aqui, são definidos visão e objetivos do projeto, com elaboração do modelo de negócios. Neste momento, é determinado o que, de fato, precisa ser resolvido. É primordial que o gestor olhe além dos sintomas e busque as causas que estão por trás dessa criação. Quem são as pessoas impactadas? Que funções da companhia são afetadas pela criação desse produto? Quem contribuirá com recursos? É preciso atingir as expectativas dos stakeholders, identificando se o produto do projeto resolverá as dores identificadas pela companhia. Ao determinar o escopo, o gestor consegue estimar quantas pessoas serão necessárias para desenvolver o plano e quais serão as competências que formarão a equipe de projetos. Importante: aqui, deve-se equilibrar tempo, custo e qualidade. Fase 2 do projeto – Organização e Preparação Essa fase envolve a montagem de equipe e planejamento de sua jornada de trabalho. A orientação deve ser atingir os objetivos mapeados na Fase 1. Deve-se, aqui, mobilizar pessoas que tenham competências necessárias para tornar o projeto realidade. É preciso gerenciar os recursos alocados para a mão-de-obra, elaborando um plano de contratações e balanceando custos. Promover a confiança e a camaradagem é primordial nesta etapa, que engloba a definição da agenda de trabalho. Defina as datas-macro do projeto e trabalhe para que as ações desenvolvidas sejam orientadas aos resultados. O ideal é que não haja alterações nessas datas. Nesta hora, criam-se ferramentas e indicadores para viabilizar o acompanhamento do projeto. Categorias como gastos pessoais, viagens, pesquisas, contratações e suprimentos devem ser considerados. Feito isso, o gestor deve promover a reunião de kick-ff do projeto. Nesse ponto, são iniciados, de fato, os trabalhos. Esse é o momento de levantar pontos críticos e possibilidades de fracasso do projeto. Fase 3 do projeto – Execução do trabalho Partindo de uma definição clara do escopo e do planejamento e mobilizada a equipe de trabalho, inicia-se a fase de execução do projeto. São construídos os entregáveis e, na sequência, apresentados aos clientes. Esse momento contempla a construção dos entregáveis e o controle do escopo, custos, qualidade, alterações e riscos. Processos de monitoramento e controle também devem ser ativados para garantir a entrega do produto. É preciso monitorar o progresso real do projeto e compará-lo ao progresso planejado. Isso porque os stakeholders esperam que a evolução do projeto seja reportada. Se forem detectados problemas, eles devem ser compartilhados com essas pessoas, que têm a função também de apoiar e solucionar crises. Neste momento, é preciso combater problemas como:
Fase 4 – Encerramento do projeto Nesta fase do projeto, é hora da entrega final ao cliente, consolidando a documentação do projeto. Encerram-se, ainda, os contratos com fornecedores e a equipe de trabalho é desmobilizada. O gestor também deve analisar tudo o que correu bem e o que poderia ser melhorado. Assim, pode-se repetir os acertos e corrigir erros nos projetos seguintes. No encerramento, gera-se o “Documento de Lições Aprendidas”, que será a base do aprimoramento dos processos da equipe. Deve-se fazer a análise comparativa global entre o previsto e o realizado, contemplando escopo, prazos, custos e qualidade. Por fim, o gestor deve oferecer um feedback do processo, mapeando os acontecimentos positivos e negativos. Assim, há possibilidade de aprimoramento contínuo da companhia e dos envolvidos no processo. Ciclos de vidas devem atender a demandas particulares também Mas o ciclo de vida apresentado é igual em todos os casos? A resposta é não. Conforme a natureza da demanda e da estratégica de como abordá-la pode-se (e deve-se) definir um ciclo de vida específico para cada tipo de projeto. Por exemplo, um empreendimento de engenharia terá fases distintas de um desenvolvimento de software. Contudo, ambos poderão seguir as práticas e os princípios sinalizados anteriormente. E se for um projeto com abordagem ágil? No âmbito de mais alto nível, pode-se manter a abordagem apresentada. Contudo, na abordagem ágil o escopo é estruturado segundo um backlog de estórias do produto, priorizado conforme o valor agregado e complexidade, por exemplo, e implementado iterativamente segundo Sprint com prazos fixos e segundo o plano de releases. A cada Sprint mudanças podem ser identificadas e, uma vez priorizadas, estas são implementadas. Havendo impacto nas dimensões orçamento e marcos de entrega, estas mudanças devem ser negociadas com o stakeholders e, principalmente, pelo Sponsor. Nos últimos anos o time de projetos tem se envolvido em fases cada vez mais insipientes da geração da demanda. Em alguns casos o ciclo de vida se inicia na estruturação e análise de viabilidade do projeto. Em outros, até antes, onde a liderança de projetos coordena ou apoia etapas de ideação e concepção do produto, mesmo antes de se tornar um projeto. Por exemplo, liderando e/ ou facilitando as etapas de Design Sprint. E, quando a concepção básica já exista, liderando ou facilitando as etapas de Lean Inception, onde todas as estórias (requisitos) serão definidos em times multidisciplinares. Ficou interessado em conhecer mais sobre o tema? Venha falar conosco. No mundo em transformação como agora temos muito que compartilhar e aprender.
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 O benchmarking é uma estratégia que identifica as melhores práticas do mercado e as aplica para a realidade de uma empresa. Quando o assunto é gestão de projetos, esse é um diferencial competitivo grande e, por isso, essa prática se torna quase indispensável nas companhias.
Na gestão de projetos, o benchmarking é essencial para aprimorar a performance das equipes. Assim, os projetos ficam mais eficientes e com qualidade. Quer algumas razões para investir em benchmarking em gestão de projetos? Confira! 1. Redução de gargalos nos processos Mesmo que sua empresa tenha uma metodologia própria de gestão de projetos, ela não necessariamente terá as melhores decisões e iniciativas. Isso porque há inúmeras condições fundamentais para que uma empresa funcione perfeitamente e, diante de qualquer imprevisto, podem ocorrer gargalos, atrasos e falhas de comunicação. 2. Disseminação de boas práticas com mais eficiência Pode acontecer que outros profissionais, até mesmo os que atuam na sua empresa, tenha ideias e iniciativas mais eficientes do que as adotadas atualmente. Com uma forma eficiente de propagar essas boas práticas, como o benchmarking, a companhia aproveita melhor os seus recursos e obtém bons resultados a médio e longo prazo. Esta prática se aplica também e principalmente para empresas buscando implantar ou expandir a adoção de metodologias ágeis na organização. 3. Criação de uma estratégia robusta e bem estruturada O benchmarking dá aos times uma estratégia mais segura e robusta das melhores práticas do negócio. A partir do perfil do seu negócio e de demandas particulares é possível melhorar e aprimorar processos, obter melhores resultados e evitar retrabalhos. 4. Mudança no ambiente corporativo Quando o benchmarking é bem executado, há mudanças consideráveis no ambiente corporativo. Os projetos se alinham melhor às tendências de mercado e a empresa consegue ser mais competitiva. Com isso, a taxa de sucesso em seus projetos é muito maior, já que os processos são mais eficazes e seguros. Quais são os tipos de benchmarking possíveis? Atualmente, existem alguns tipos de benchmarking possíveis. São eles: Interno: voltado para o ambiente corporativo. Nele, a companhia observa as melhores práticas de cada setor e dissemina essas rotinas em outras áreas, se necessário. Esse tipo de benchmarking demanda uma grande comunicação entre as áreas. Toda a companhia deve estar envolvida na busca por práticas replicáveis. Competitivo: esse benchmarking prevê a observação dos concorrentes, compreendendo as práticas já existentes e por que elas tornam a empresa mais competitiva em alguns pontos. Para tanto, a companhia deve estar atenta às principais técnicas e tendências do setor. Processual: esse método envolve processos específicos da companhia. Eles devem ser comparados com práticas de outros setores e empresas, criando rotinas de maior qualidade e eficiência. O ideal é aplicar esse modelo sempre que houver falhas de qualidade na relação com o mercado, com os parceiros comerciais ou com a própria empresa. Genérico: esse modelo é mais abrangente. Nele, a empresa compara suas práticas com as de outras empresas de diversos segmentos. Essa ação busca compreender como empresas executam suas rotinas e, para tanto, deve considerar qualquer companhia que tenha abordagens operacionais que possam ser úteis para as demandas internas. Aprendizados contínuos e sistemáticos ajudam – e muito – a evoluir uma organização. Invista no benchmarking constante e veja como é possível resolver muitos problemas de gestão de projetos. |
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