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Este pequeno artigo inaugura uma pequena série sobre o gerenciamento de requisitos em projetos. Um requisito é uma condição ou capacidade de um produto, serviço ou resultado, que, uma vez presente, satisfará uma necessidade de uma parte interessada. Requisitos podem ser classificados em vários tipos ou categorias. A classificação ajuda a contextualizar as informações que precisam ser elicitadas e as possíveis fontes dessas informações. Classificações comuns incluem:
Na figura abaixo essas etapas são apresentadas em sequência. Entretanto, cada etapa pode ocorrer independentemente ou iterativamente na medida em que as necessidades do projeto exigirem.  As etapas de elicitação e de análise e documentação de requisitos podem ser chamadas, em conjunto, de “Produção dos Requisitos”, enquanto as etapas de monitoramento e controle e de avaliação da solução podem ser chamadas genericamente de “Gerência dos Requisitos”.
No próximo artigo, vamos detalhar a primeira etapa do gerenciamento de requisitos, isto é, a elicitação de requisitos e suas técnicas. Referências bibliográficas:
Este artigo faz parte do Programa Esteiras de Gestão da Academia DC. Clique aqui, faça sua inscrição e acesse gratuitamente vários conteúdos online para aperfeiçoar suas habilidades gerenciais! Por Fabiano Rollim
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 O conceito de gestão de valor tem ganhado relevância à medida que as organizações buscam maximizar o retorno gerado por seus projetos e produtos. Parte da materialização desse conceito se faz com a implantação de um VMO (Value Management Office) e suas práticas. Essa abordagem se torna ainda mais pertinente quando consideramos a coexistência de métodos tradicionais e ágeis de gestão de projetos e produtos. Este artigo busca explorar as diferenças do gerenciamento de valor, levando em conta essas duas perspectivas metodológicas.
Os métodos tradicionais de gestão de projetos, caracterizados por uma abordagem sequencial e preditiva podem se beneficiar da implantação de um VMO, principalmente na fase inicial de concepção do projeto. Isso se deve ao fato de que o VMO pode fornecer um framework estratégico para a definição de objetivos, o alinhamento de expectativas e a garantia de que os recursos serão utilizados de maneira eficiente para maximizar o valor entregue ao negócio. Nesse cenário, o VMO atua como um catalisador para a implementação de práticas de gestão que enfatizam a entrega de valor, a otimização de recursos e a eficiência operacional. Também deve monitorar o projeto ao longo de sua execução, para garantir que o valor planejado esteja sendo alcançado. Enquanto isso, organizações que aplicam métodos ágeis de gestão de produtos enfocam a flexibilidade, a adaptabilidade e a entrega contínua de valor. A implantação de um VMO e suas práticas em um ambiente ágil pode ser mais dinâmica, ocorrendo desde o momento em que a organização possua compreensão de seus processos e esteja pronta para dar um passo adiante na otimização de valor. Neste caso, o VMO aprimora a visibilidade dos resultados dos projetos, facilita a tomada de decisão baseada em valor e promove uma cultura de melhoria contínua e inovação. O momento adequado para a atuação de um VMO, portanto, depende em grande parte da maturidade organizacional e do contexto metodológico. Em ambientes onde a gestão tradicional predomina, o VMO deve ser introduzido como parte da estruturação inicial do processo de gestão de projetos, servindo como uma ponte para uma gestão mais estratégica e orientada a valor. Em contraste, em ambientes ágeis, a implantação do VMO pode ser mais eficaz quando a organização já tem uma prática ágil estabelecida e busca aprimorar a geração de valor através da otimização de seus processos e da alavancagem de insights estratégicos. Independentemente do método de gestão adotado, é crucial que a implantação do VMO seja acompanhada de uma mudança cultural dentro da organização. O sucesso de um VMO não se resume à implementação de ferramentas ou processos; ele requer a adoção de uma mentalidade que valoriza o alcance do sucesso em termos de valor entregue ao negócio e ao cliente final. Isso implica em: · colaboração estreita entre equipes; · transparência na comunicação; e · uma abordagem proativa de gestão dos riscos. A implantação de um Value Management Office representa uma estratégia poderosa para organizações que buscam maximizar o valor gerado por seus projetos e produtos. Seja em um contexto de métodos tradicionais ou ágeis, o foco na gestão do valor e práticas relacionadas, deve ser implantado, por meio de mudança cultural na organização, levando em conta sua maturidade organizacional e cultura. Referências bibliográficas: 1. Kaplan R, MacLean C, Dresner A, et al. Health care providers need a value management office. December 2, 2015.Available from: https://hbr.org/2015/12/health-care-providers-need-a-value-management-office. [Accessed December, 11, 2020]. 3. M.E. Porter, E.O. Teisberg. Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results. Harvard Business Press, Boston, MA (2006 Marco Valadares Gerentes são eminentemente tomadores de decisão. No mundo corporativo, decisões são tomadas em vista de um resultado futuro desejado. Diferentes pessoas, diante de uma mesma situação, poderão tomar decisões diferentes baseadas em sua percepção de risco. A Teoria da Utilidade propõe um modelo conceitual para entender a propensão a risco de um tomador de decisão. Diante de um cenário de incerteza onde a decisão representará a possibilidade de obtenção de determinado resultado, a modelagem da Teoria da Utilidade permitirá que se classifique a atitude do decisor em um entre três perfis:
Nesse exemplo, a utilidade dos 2.000 reais foi definida em termos qualitativos e dependia da condição financeira do interessado. Vamos agora delimitar um pouco mais o cenário para que possamos definir a utilidade em termos mais quantitativos. Imagine que você vai entrar num jogo onde pode obter no máximo 6.000 reais. Se o valor máximo que se pode obter é aquele, ele será chamado valor de utilidade máxima, ou 100%, ou simplesmente utilidade igual a 1. Marquemos um ponto num gráfico de coordenadas X, Y relacionando o valor máximo a ser obtido (no eixo “X”) com a utilidade máxima possível nesse cenário (no eixo “Y”), isto é, o ponto (6.000; 1,0):  Para definir o seu perfil de risco com a Teoria da Utilidade, agora você precisa responder a uma pergunta como esta: se 6.000 reais representam utilidade máxima (igual a 1), quanta utilidade 2.000 reais teriam para você neste cenário? Se 2.000 reais representassem para você uma satisfação muito grande ou, em outras palavras, se você ficasse quase tão contente em ganhar 2.000 reais quanto em ganhar 6.000, poderíamos dizer que 2.000 reais teriam uma utilidade próxima de 1; por exemplo: 0,9. Se marcarmos este outro ponto no gráfico (2.000; 0,9) e traçarmos uma curva unindo os dois pontos, chegaremos aproximadamente no gráfico abaixo.  Observe que a utilidade cresce muito rapidamente entre zero e 2.000 reais. A partir dali a utilidade cresce muito pouco (só 10% do todo) até os 6.000 reais. Isso indica um perfil de aversão ao risco. A pessoa com esse perfil tenderá a sair do jogo ao ganhar os 2.000 reais, pois já estará bem satisfeita com o resultado e não estará disposta a arriscar mais para chegar até os 6.000. Agora considere alguém que não ficaria muito satisfeito em ganhar 2.000 reais, sabendo que poderia ganhar até 6.000. Isso poderia acontecer no caso de ter de pagar uma dívida de 5.000. Nesse caso, ganhar 2.000 vai ser pouco útil (digamos, a título de exemplo, apenas 10% de utilidade). Para esse perfil, o gráfico se configura assim:  Esse é o perfil de alguém com propensão ao risco. Essa pessoa não vai parar nos 2.000, isto é, continuará jogando em busca de melhores resultados. A utilidade cresceu muito pouco até 2.000 e cresce exponencialmente entre 2.000 e 6.000 reais. Ainda é possível imaginar um perfil de utilidade que seja neutro em relação ao risco. Para essa pessoa, a utilidade de um resultado será diretamente proporcional ao próprio resultado em relação ao máximo possível. No nosso exemplo, como 2.000 corresponde a um terço de 6.000, a utilidade daquele valor seria de 1/3.  Uma aplicação com Árvore de Decisão1 Vejamos como poderíamos aplicar a Teoria da Utilidade para explicar uma decisão tomada por um gerente averso a riscos. Imagine que esse gerente fictício precisa decidir entre duas alternativas (A ou B). Se ele optar por A, há 50% de chance de ganhar 6.000 reais e se optar por B há 90% de chance de ganhar apenas 2.000 reais. O cenário pode ser modelado como na árvore de decisão abaixo:  Ao se resolver a árvore de decisão, isto é, ao se calcular o valor monetário esperado (VME) de cada decisão, chega-se ao resultado abaixo:  Observamos que o VME da decisão A (3.000 reais) é maior que o da decisão B (1.600 reais). Um gerente com perfil neutro em relação a risco escolheria a opção A, por ter maior VME. Mas o gerente do nosso exemplo é averso a riscos. Por isso, em lugar de considerar os valores monetários em jogo, ele considerará a utilidade desses valores. Se substituirmos os valores por suas respectivas utilidades (isto é, 6.000 reais => 1 e 2.000 => 0,9) poderemos calcular a utilidade esperada (UE) de cada decisão:  E como resultado, descobrimos que o gerente averso a riscos optará pela decisão B, pois esta possui maior utilidade esperada (0,72) do que a opção A (0,50).
Entender o perfil de utilidade dos decisores numa Organização ajudará o profissional de projetos a se preparar melhor para facilitar os processos decisórios com os quais terá de lidar, tornando-o mais capaz de munir os tomadores de decisão com informações que possam deixá-los mais confortáveis para a tomada de decisão em ambiente de risco. Este artigo faz parte do Programa Esteiras de Gestão da Academia DC. Clique aqui, faça sua inscrição e acesse gratuitamente vários conteúdos online para aperfeiçoar suas habilidades gerenciais! Fabiano Rollim |
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