|
Encerrando nossa série de três artigos sobre Metodologia FEL (Front-End Loading) e VIP (Value Improving Practices), vamos explorar aspectos relacionados à seleção e à aplicação dessas práticas de melhoria de valor em projetos industriais.
O processo de seleção das VIPs para determinado projeto deve ser executado por meio de uma reunião de seleção de VIPs, ao final de FEL 1, e deve contar com a participação de um grupo multidisciplinar, composto no mínimo por participantes nomeados para o time núcleo da equipe do projeto e por especialistas das áreas relacionadas às VIPs. A seleção de uma determinada VIP envolve discussões sobre a visão da equipe do projeto quanto à sua aplicabilidade, o potencial incremento de valor esperado com a aplicação da VIP e o seu impacto sobre os objetivos do projeto. Os critérios de seleção das VIPs devem estar de acordo com a natureza do projeto, com os objetivos da área de negócios e com os benefícios que a aplicação da VIP possa trazer para o projeto. Várias empresas procuram desenvolver algoritmos que, a partir de dados gerais dos projetos, indicam quais VIPs devem ser aplicadas. Cabe ressaltar que a seleção das VIPs a serem aplicadas em um projeto deve ser resultado de uma análise cuidadosa da equipe do projeto com o apoio de um facilitador experiente na seleção de VIPs. Portanto, os resultados obtidos com as ferramentas de apoio aplicadas no processo de seleção devem ser tomados apenas como indicativo de seleção, e não como resposta única dada pelo processo. Segundo o IPA (Independent Project Analysis), é recomendável que sejam selecionadas entre 40% e 60% das VIPs para aplicação em um projeto industrial, ou seja, algo entre três e seis VIPs. Tendo em vista o caráter multidisciplinar das VIPs, é de se esperar que haja uma diversidade grande entre os processos de aplicação de cada uma delas. Deve se enfatizar que cada uma das organizações que desenvolveram processos próprios de aplicação de VIPs tem seus conceitos e experiências desenvolvidas em função da habitualidade de aplicação desses memos processos, bem como das experiências dos profissionais envolvidos nesse tipo de trabalho. Considerando esses fatores, entende-se por que há tão grande variedade de processos de aplicação, com aproveitamentos e resultados bastante diferentes. Casos Reais e Benefícios Alcançados Decerto que o grande motivador da aplicação das VIPs são os ganhos e benefícios gerados para os projetos. Porém, nem sempre esses benefícios são tão evidentes, pois muitas vezes trabalha-se para evitar problemas que poderiam afetar o projeto, de forma que o projeto deixa de incorrer em custos que nunca serão tão claramente identificados. No entanto, é possível sim, apresentar uma série de alterações em projetos decorrentes da aplicação de vários tipos de VIPs que lhes trouxeram enormes vantagens. Os casos apresentados a seguir foram selecionados de um grupo de mais de 50 aplicações das quais eu mesmo participei. Na apresentação dos casos, omiti os nomes das empresas e a identificação clara de cada projeto em que a VIP foi aplicada. Caso 1 – VIP: Engenharia de Valor Projeto: Produção de ligas metálicas Benefício: Redução do custo de investimento pela simplificação de equipamentos e eliminação de redundâncias reavaliadas como não necessárias em várias etapas do processo. Este é o caso clássico de aplicação da VIP Engenharia de Valor, pois sempre é possível uma discussão sobre a melhor forma de executar as etapas de um processo. Em virtude dessa aplicação, houve uma redução de 8 milhões de reais num orçamento global de 400 milhões de reais. Caso 2 – VIP: Engenharia de Valor Projeto: Interligação ferroviária de unidade de produção com dois portos de escoamento. Benefício: Na análise de funções de cada componente do projeto, foi verificado que foram previstas duas áreas de manutenção de vagões, uma para cada trecho de ferrovia próximo aos portos, e que seria possível atender a essa função com uma única área de manutenção no entroncamento das duas linhas, em local próximo à unidade de produção, com redução significativa de custos, tanto de implantação como de operação e manutenção. Caso 3 – VIP: Engenharia de Valor Projeto: Oficina de manutenção ferroviária Benefício: Na análise de funções para a oficina de manutenção ferroviária, foi identificado que a capacidade de carga da ponte rolante para movimentação de equipamentos estava sendo projetada com o dobro de capacidade para a maior carga possível dentro da oficina. A redução permitiu uma diminuição nos custos dos equipamentos da ponte rolante, assim como da estrutura civil para suportar a sua carga. Caso 4 – VIP: Classe de Qualidade de Planta Esta VIP define e especifica quais são os parâmetros do projeto a serem seguidos e, dentre eles, a origem dos insumos a serem utilizados no processo. Para o caso geral um novo projeto, envolve todas as unidades produtoras de insumos necessários para a produção do produto a que se destina. Projeto: Unidade petroquímica dentro de refinaria existente Benefício: Por se tratar de uma unidade a ser construída dentro de uma refinaria existente, o suprimento de hidrogênio, elemento necessário para o processo, não precisaria ser feito pela nova instalação, pois a refinaria, como um todo, já produzia hidrogênio suficiente para suprir também o novo processo. Dessa forma, todas as instalações previstas para a produção de hidrogênio puderam ser retiradas do novo projeto, resultando numa economia de aproximadamente 200 milhões de dólares. Caso 5 – VIP: Construtibilidade A VIP Construtibilidade pode trabalhar em aspectos gerais de gestão da implantação dos empreendimentos, como também em aspectos técnicos de construção propriamente dita. Essas duas frentes se complementam e devem ser exploradas em benefício do projeto. Os aspectos de gestão são explorados sempre preventivamente e progressivamente de acordo com o andamento do empreendimento, enquanto os aspectos técnicos podem ser discutidos de acordo com o avanço da obra, quando da aplicação da VIP. Cabe ressaltar que a VIP Construtibilidade é a única para a qual se recomenda mais de uma aplicação no projeto, como já foi dito. Projeto: Unidade de beneficiamento de minério Benefício: Havia um pátio de armazenagem de minério de mais de 100m de diâmetro, com uma galeria de concreto com seção quadrada de 12m de lado, enterrada abaixo da cota do pátio de recuperação e transporte do minério para o processo. Para a construção, foi prevista uma escavação diametral no centro do pátio até a cota inferior da galeria, com largura da galeria e áreas de trabalho em ambos os lados para escoramento e passagem de insumos para sua construção, além da necessidade de corte dos taludes desde o nível inferior da galeria. Durante a aplicação da VIP, foi alterada a alternativa construtiva para trincheira, com estacas de contenção, utilização de gruas para transporte de material para a construção e escavação apenas do corpo da galeria. Com essa alternativa, houve grande redução do volume de corte dos taludes, cuja cota mínima subiu 12m, e grande redução na largura na escavação ao longo da galeria, para a sua construção. Apesar de novos custos decorrentes da alteração do método construtivo, a redução dos volumes de escavação e aterro trouxe uma economia de milhares de metros cúbicos de movimentação de terra, tornando mais econômica a alternativa proposta. Caso 6 – VIP: Projeto para Capacidade A VIP Projeto para Capacidade busca evitar a utilização de parâmetros globais de projeto para o empreendimento específico. Quando da definição da capacidade de projeto, busca-se atenuar possíveis impactos de operação e manutenção que possam fazer com que os equipamentos projetados percam a performance esperada. Sendo assim, é prática de engenharia aplicar-se um fator de projeto para repor eventual perda de capacidade ou operação em picos, ou redução de performance dos equipamentos. No entanto, para determinados sistemas, a capacidade de produção é definida por equipamentos críticos, que vão definir a capacidade do processo pela sua capacidade nominal. Dessa forma, não tem sentido aplicarmos qualquer fator de projeto nos casos de termos desenvolvido o projeto em função da capacidade máxima de determinado equipamento crítico. Projeto: Unidade de beneficiamento de cobre Benefício: O sistema de descarregamento de minério de cobre dependia da capacidade de um sistema de pás mecânicas responsáveis pelo descarregamento dos vagões de minério. Essas pás foram dimensionadas no limite máximo da largura dos vagões e, portanto, a capacidade de todo o sistema estava definida. Não havia como aumentar a capacidade de descarga. Portanto, quaisquer fatores de projeto aplicados nos sistemas de correias de transporte e armazenagem não fariam sentido. Apesar de não quantificado, a redução do dimensionamento desses sistemas trouxe expressiva economia para o projeto. Caso 7 – VIP: Modelagem e Confiabilidade de Processos Em projetos de centros de distribuição de qualquer tipo de produto, as operações têm uma complexa interface logística, apesar de serem compostas por operações unitárias geralmente muito simples. No estudo logístico, além das capacidades de carga, frequência e características da armazenagem, destacam-se as interferências e casualidades a que o processo está exposto, como quebra de equipamentos, manutenções preventivas e corretivas, intempéries etc. Portanto, um estudo da combinação da aleatoriedade dessas interferências torna-se muito complexo e deve ser feito por um processo de simulação executado com ferramentas próprias para modelagem. Existem muitas empresas no mercado que trabalham no desenvolvimento de modelos que simulam esses ambientes. O papel da VIP Modelagem e Confiabilidade Processos, nesse caso, é o de aferir e apoiar o desenvolvimento do modelo, propiciando ampla discussão sobre os parâmetros que devem ser modelados. Muitas vezes, os modelos partem de premissas que levariam ao fracasso dos projetos, se forem consideradas sem avaliação mais profunda de seu impacto. Projeto: Centro de distribuição de minério Benefício: A modelagem teve seu foco concentrado no processo logístico interno, desde o recebimento, armazenagem, recuperação e embarque de minério. Porém, na aplicação da VIP, foram estudadas as dificuldades logísticas de suprimento do volume necessário de minério para atender à demanda prevista. Esse estudo demonstrou que a ampliação de capacidade proposta implicaria na necessidade de uma frota de navios de grande porte tão numerosa que praticamente inviabilizaria o projeto. Com esse estudo, a capacidade prevista na ampliação foi revisada, o que poupou enormes investimentos. Conclusão A implantação de VIPs traz uma enorme oportunidade para que as empresas tenham acesso a práticas e a uma metodologia de implantação de projetos consistente e que se consolida cada vez mais como um diferencial competitivo muito importante na implantação de projetos industriais. Podemos encontrar a aplicação de VIPs como parte integrante da metodologia de implantação de projetos em várias empresas no Brasil e no exterior, tais como DuPont, Vale, Petrobras, Braskem, Votorantim, entre outras. Wilson José Ramos, PMP
0 Comentários
Para atender aos objetivos propostos em cada etapa da Metodologia FEL (ver parte 1 deste artigo) é fundamental que haja uma estrutura de implantação de projetos que seja específica e detalhada no ponto certo para seu desenvolvimento (nem mais e nem menos). Desta forma, as empresas, além de desenvolverem fluxogramas de atividades que possam garantir a execução de todas as atividades necessárias ao bom desenvolvimento do projeto, procuram estabelecer qual a documentação necessária para cada fase. A utilização repetida desses processos assim estruturados vai dando às equipes de projeto uma visibilidade de quais pontos chaves foram determinantes no sucesso da implantação do projeto. Desta forma, é possível reavaliar o processo estabelecido e fazer recomendações de ajustes com base nos eventos de sucesso. Algumas dessas alterações devem ser incorporadas no processo, e outras, apesar de muito relevantes em sua execução, podem ser consideradas eletivas e executadas pelos times de projeto a seu critério. Algumas das alterações propostas, devido a seu caráter eletivo, são transformadas em “melhores práticas”, que, portanto, apesar de não obrigatórias, são altamente recomendadas na execução dos projetos. Dentre essas, destacaremos as “VIPs - Value Improvement Practices” ou “Práticas de Melhoria de Valor”. Como prática recomendada no processo de implantação de projetos, dentro da Metodologia FEL, como definido pelo IPA (Independent Project Analysis, Inc.), a aplicação de VIPs tem como objetivo a avaliação do estágio de preparação para implantação de projetos de capital e a adequação de seu plano de implantação. De acordo com o benchmarking do IPA, obtido por meio da avaliação de centenas de projetos em todo o mundo, a adequada aplicação das VIPs pode trazer benefícios que variam em torno de uma economia de até 10% em custos e uma redução de prazo de até 7%. As VIPs funcionam como uma metodologia sistêmica para melhorar uma ou mais métricas de desempenho de projetos de investimento de capital, tais como custo, prazo e confiabilidade do produto. Trata-se de um processo formal e documentado, usado principalmente durante as fases iniciais de implantação de projetos. Na figura abaixo, estão listadas as 12 VIPs que integram a Metodologia FEL e que podem ser utilizadas dependendo do tipo de projeto e do estágio em que este se encontra.  Fica claro na figura acima que a aplicação das VIPs deve ser feita desde as etapas iniciais de FEL. A indicação de aplicação depende do estágio de evolução do projeto e do seu contexto. Cabe destacar que a aplicação é pontual e única, e deve ser feita no momento oportuno de desenvolvimento do projeto para que se obtenha o máximo benefício. A única exceção é a VIP “Construtibilidade”, para a qual se recomenda a aplicação em três momentos distintos. Cada uma das VIPs (apesar de alguma sobreposição de foco de aplicação entre elas) tem uma metodologia de aplicação própria e uma finalidade específica. Veja, na tabela abaixo, a indicação do foco básico de cada uma delas.  Segundo a metodologia de aplicação de VIPs, sempre em evolução, o IPA preconiza que duas poderiam ser retiradas desse elenco, a saber: CAD 3D e Classes de Qualidade de Planta. A justificativa seria que o CAD 3D já é uma ferramenta mais que usual no desenvolvimento de projetos e que as discussões de Classes de Qualidade de Planta, como parte importante na definição e especificação das diretrizes para o escopo do projeto, têm tanta importância que, muito mais que uma VIP — que tem a característica de ser eletiva pela equipe do projeto —, deveria ser obrigatória no processo inicial de desenvolvimento do projeto.
Segundo nosso entendimento, o processo de aplicação de VIPs tem como característica básica ser uma avaliação e uma validação de processos e parâmetros de projeto a serem realizadas pela equipe responsável pelo projeto, apoiada por equipes que, em algum momento, participarão do desenvolvimento do projeto ou receberão seu produto para operação. A oportunidade de discutir esses parâmetros em momentos oportunos e com a diversidade de participação de outras áreas que se envolverão no projeto é que traz a riqueza de resultados que essas práticas sempre apresentam. Considero que, apesar da alta frequência (quase 100% dos projetos são desenvolvidos em CAD 3D), o fato de aplicar o CAD 3D não desqualifica uma avaliação crítica de como essa ferramenta está sendo aplicada. Durante a aplicação da VIP CAD 3D são levantadas as diversas possibilidades de utilização da base de dados gerada para a aplicação do CAD 3D e a grande sinergia na geração dos documentos do projeto, tanto na fase de elaboração do projeto de engenharia, na simulação de construção pelo uso das maquetes eletrônicas, no acompanhamento e controle durante a fase de obra, mas também como importante instrumento para as atividades de manutenção dos equipamentos após a partida da unidade. Recomendo fortemente a manutenção de aplicação dessa VIP a partir da identificação dos entregáveis do projeto para avaliar os gaps de utilização da ferramenta que, se cobertos, poderão resultar em várias recomendações que, por certo, vão trazer grandes benefícios aos resultados do projeto. Da mesma maneira, a VIP Classes de Qualidade não foi, de fato, excluída do elenco das VIPs aplicáveis. Na verdade, ela se tornou um evento obrigatório para a definição dos parâmetros do projeto e para estabelecer diretrizes gerais a serem seguidas no seu desenvolvimento. Nossa recomendação é que essa definição de parâmetros para o desenvolvimento do projeto seja feita no início de FEL 2 e contemple tanto aspectos de características físicas como de características dos processos principais que compõem o processo industrial. Como veremos na parte 3 deste artigo, no processo de seleção de VIPs a escolha de aplicação depende de uma série de fatores que precisam ser avaliados pela equipe responsável pelo projeto. No entanto, cabe destacar que, seguindo as políticas e procedimentos de cada empresa, poderemos ter a obrigatoriedade de aplicação ou, no mínimo, uma preferência de escolha de acordo com critérios que tenham como base custos, prazos, sustentabilidade, impacto no meio ambiente etc. Continua... O nível de desempenho organizacional atingido pelas empresas não é uma história de sucesso acidental. Os altos níveis de desempenho são resultado de sistemas de gerenciamento de projetos estruturados que focam no processo de implantação de projetos. Esses sistemas têm por objetivo preparar os profissionais, por meio do conhecimento e treinamento na aplicação de metodologias testadas e com resultados comprovados, visando introduzir as equipes de projeto em práticas que se mostrem efetivas na implantação. Os sistemas de gerenciamento de projetos industriais se desenvolveram com o objetivo de dar maior assertividade quanto às estimativas de prazo, custos e desempenho dos projetos. Com foco nesta necessidade foi desenvolvida a metodologia FEL. Este termo significa Front End Loading, ou seja, “carregamento na extremidade de início”. Ou ainda, refere-se à busca e coleta de informações no início do desenvolvimento de projetos para termos a certeza de que todas as informações necessárias tenham sido consideradas pela equipe responsável pelo projeto. Esse processo define que o projeto deve ser desenvolvido progressivamente e a cada etapa deve passar por uma avaliação denominada “gate” ou “portão” de validação para seguir para a etapa seguinte. Para cada gate de passagem, a equipe de projeto deve desenvolver documentação técnica e reavaliar parâmetros de prazo, custos e desempenho, para ratificar os parâmetros apresentados nos estudos iniciais do Business Plan, elaborado para iniciar o projeto. Quanto mais estruturado o fluxograma de elaboração dessa documentação e quanto mais cuidadosa for a sua execução, maior será a possibilidade de sucesso na implantação do projeto. A estrutura básica para essa metodologia, apresentada na figura 1, passa por cinco etapas (algumas empresas apresentam ligeiras variações no número de etapas, bem como quanto aos limites entre uma etapa e outra). A estrutura apresentada na figura 1 segue a base do IPA (Independent Project Analysis), empresa de benchmarking internacional que tem como objetivo a avaliação do estágio de preparação para a implantação de projetos de capital.  Portanto, as cinco etapas de desenvolvimento da Metodologia FEL são:
1. FEL 1 – Planejamento do negócio, onde são levantadas as necessidades globais do cliente (interno ou externo) e avaliadas as possibilidades de sucesso do investimento. 2. FEL 2 – Planejamento das instalações, quando são definidos os tipos de instalações necessários para atender àquela necessidade de negócio e se prepara um Plano de Investimento (Business Plan), que será o baseline para o Projeto. 3. FEL 3 – Planejamento do projeto, no qual, com base nas informações anteriores, será desenvolvido um plano detalhado de implantação para o projeto. Para que a precisão das estimativas esteja adequada, o esforço de desenvolvimento de engenharia deve ser em torno de 30% das atividades previstas, o que dará suporte suficiente e precisão para uma revisão final do Business Plan para aprovação de execução do projeto. Essa etapa é fundamental e foca no conceito básico de que, após aprovado, o projeto deve ser executado sem mudanças. 4. Execução – Implantação do projeto, quando, com base nas estimativas anteriores e nas atividades de engenharia já realizadas, inicia-se o detalhamento do projeto e sua execução em campo, com os times de construção, suprimentos e engenharia trabalhando de forma coesa e interligada conforme um cronograma geral definido para o projeto. 5. Operação – Na metodologia FEL, a equipe responsável pela implantação do projeto deve apoiar e assessorar as equipes de operação e manutenção da nova unidade nas atividades de pré-comissionamento e comissionamento de cara área/equipamento e assim zelar para que a unidade tenha uma partida segura e os produtos atendam às especificações técnicas e comerciais o quanto antes. Na parte 2 deste artigo, conheceremos algumas práticas cuja aplicação em projetos industriais contribui de maneira eficaz para o alcance dos objetivos propostos pela metodologia FEL. Continua... Wilson José Ramos, PMP |
Categorias
Tudo
Histórico
Novembro 2025
|
