Alinhamento Estratégico – Chave de Sucesso para a Organização*

* Adaptado de artigo publi* Adaptado de artigo publicado na Revista PM Network, do PMI.cado na Revista PM Network, do PMI.

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O alinhamento estratégico de projetos evita muito o desnecessário “bater de asas” dentro de uma organização. Porém, fazer com que a gerência de projetos e o planejamento corporativo voem em formação, requer um comprometimento em direção a novos processos de planejamento.
 
“Atenção pessoal, está havendo um excessivo bater de asas! Precisamos analisar a transição, ao mudar de formação.”

            Qualquer semelhança entre um grupo de gansos em vôo e uma organização que procura montar seu espetáculo não é mera coincidência. Uma organização bem lubrificada é como um bando de gansos selvagens voando para o sul: ambos são compostos de seres que se movem energicamente em direção a uma meta em comum. Quando aves selvagens levantam vôo ou quando mudam de formação, elas fazem malabarismos para conseguir ter uma transição rápida, alinhando-se para tirar vantagem da aerodinâmica da formação em “V”. Ao trabalhar em conjunto e saindo cada um do caminho do outro, elas criam uma sinergia de grupo, que as leva com rapidez e segurança para seu destino. 

            Os projetos dentro de uma organização podem ser comparados a gansos em vôo. Projetos demandam alinhamento para assegurar que as metas da organização sejam cumpridas; os estágios de transição têm que ser rápidos e suaves a fim de eliminar o desnecessário bater de asas e a perda de energia.
 
Planejamento Corporativo e Gerência por Projetos: A Interface Estratégica.
No terceiro encontro sobre “Benchmarking em Gerência por Projetos”, focando as 500 maiores empresas americanas, realizado em San Diego, na Califórnia, em setembro de 1996, o tema central era sobre Normas em Gerência por Projetos e o alinhamento estratégico de projetos foi um dos tópicos que provocou uma discussão acalorada entre os participantes. E não era de se admirar. Como representantes de companhias poderosas que estão se movendo em direção à administração por projetos, os participantes do Fórum eram os primeiros a conhecer a importância dos projetos para manter a posição competitiva. Segundo Frank Toney, PhD, uma força-motriz na Fundação Educacional da PMI e um eminente consultor que forneceu o suporte científico para os levantamentos de informações e conclusões do Fórum, “Parece que houve um claro consenso de que uma interface mais forte é necessária entre o planejamento corporativo e a gerência estratégica de projetos.”

            Outras pessoas presentes ao encontro compartilharam deste ponto de vista. Carl Isenberg, diretor da área de gerência por projetos na EDS, observou que o envolvimento da gerência por projetos deveria ocorrer mais cedo. De fato, a equipe de Isenberg, a qual administra projetos para terceiros, acredita que sua participação deveria começar já no processo de contratação dos serviços.

            Patricia S.Peters, da NCR, concorda com isso. Como diretora da área de administração dos programas da Worldwide Services de sua companhia, ela cita a Declaração Fundamental da NCR, “Projetos têm início com a decisão de elaborar uma proposta”, como exemplo do vínculo entre os escritórios administrativos da NCR e os de projetos.

            Para que os novos projetos de uma companhia possam atingir os alvos com uma metodologia de gerência de projetos já estabelecida, é preciso que haja um empenho em nível organizacional para incorporar a mentalidade de gerência por projetos no planejamento empresarial básico. “As disciplinas da gerência por projetos deveriam estar integradas em todas as áreas fundamentais em que uma companhia tenha qualificação”, declarou um participante do Fórum, Martin O’Sullivan, Vice-presidente e diretor da área de administração de processos empresariais da Motorola. “Isto inclui os estágios de planejamento estratégico e concepção do projeto.” Jeff Koroknay, diretor de serviços de programas, tecnólogo em informática na Honeywell, acrescentou: “Tudo tem que estar vinculado à estratégia empresarial”

            Uma coisa é reconhecer que a gerência por projetos é um importante parceiro do planejamento estratégico, mas como conseguir que uma companhia comece de fato a agir com base neste vínculo?
 
Colocando seus Gansos numa Fila.
Colocar os gansos da companhia  enfileirados significa alinhar o portfólio de projetos da companhia de tal forma a maximizar sua contribuição para os objetivos da empresa. Isto por sua vez requer uma interface formal, para assegurar que os cursos de ação dos projetos se alinhem como flechas em direção a alvos organizacionais. É preciso ir além da antiga abordagem de “deixar a bomba cair do outro lado”, e pela qual a assessoria de planejamento corporativo identificava  e configurava o projeto, jogando-o a seguir nas mãos de um grupo não suficientemente envolvido em projetos, e sobre o qual repousava  a expectativa de que o projeto pudesse ser completado, mesmo assim.

            Qualquer livro-texto elementar sobre gerência moderna lhe diz que você dever primeiro envolver as pessoas para fazê-las “comprar” as idéias, e então se assegurar que todos estão a bordo, antes de sair na disparada. A correspondente abordagem de engenharia para a gerência por projetos se baseia nesta teoria. Entretanto, por vezes não é atribuída a devida importância ao estágio de transição de uma estrutura de organização tradicional para uma voltada para projetos, eventualmente devido ao desempenho superior do passado, tanto por parte do grupo de planejamento organizacional, como pela equipe da gerência de projetos. Normalmente, ambos os grupos realizam trabalhos excelentes em suas respectivas áreas. Apenas pense no que poderiam fazer esses talentos se pudessem ter interfaces eficazes durante a fase de transição!

            Aqui está um checklist de perguntas, que os altos executivos e sponsors devem fazer, para ajudá-los a se certificarem que os gansos corporativos estão de fato alinhados.

A organização assumiu o compromisso de utilizar estrategicamente a gerência por projetos?
Na maioria das companhias, centenas de projetos de importância estratégica estão em marcha: projetos de transformação, programas de aprimoramento contínuo, o projeto de ampliação da fábrica, programas de manutenção, o empoderamento do funcionário, o redimensionamento da empresa, a terceirização e os projetos de qualidade de vida.  Os gerentes que antes supervisionavam pessoas ou que atuavam como intermediários de informações entre os níveis hierárquicos superiores e os inferiores, agora passam a atuar como gerentes de projetos ou como supervisores de gerentes de projetos. Como a natureza do trabalho gerencial sofreu uma mudança, deve passar a existir um comprometimento organizacional para com a arte e ciência do gerenciamento de projetos. As coisas mudam, e as declarações corporativas devem refletir os tempos de mudança. O comprometimento pode ser dirigido para o timing (como no caso da NCR), ou para a utilização de princípios e técnicas.
            Existe a política de elaborar os charters de projetos formalmente?
Uma vez que os projetos constituem o modo pelo qual as estratégias corporativas são efetivadas, é fundamental que eles sejam executados de acordo com a filosofia, estratégia e intenção iniciais. O charter de um projeto é justamente o instrumento para fazer isso. O charter deve: 1º) ter a participação e a aprovação da alta administração; 2º) responder à pergunta básica, “De que modo o projeto irá realçar os objetivos corporativos globais? e 3º) incluir tópicos como os objetivos, as relações entre os stakeholders, metodologias, a filosofia da gerência de projetos, a declaração de escopo do projeto, as interfaces principais e um plano sintético de gerência do projeto.

            Existe a criação de sinergia entre o grupo corporativo e o escritório de gerência de projetos?
Para evitar a síndrome do lançamento-da-bomba-para-o-outro-lado, é necessário haver o envolvimento do escritório de projetos desde o começo. Embora este princípio pareça sensato, sua prática apresenta um desafio. Em primeiro lugar, o pessoal do planejamento corporativo pode preferir fazer o planejamento sem a ajuda de pessoas percebidas como outsiders. Depois, é pouco provável que as pessoas certas para o projeto estejam em compasso de espera, aguardando fazer um brainstorming para analisar os estágios preliminares de uma proposta em negociação. E finalmente, é preciso existir um esforço de articulação por parte da alta gerência e pelos sponsors, para haver interface entre o pessoal do planejamento corporativo e o escritório de gerência por projetos. Esta interface iria ocorrer espontaneamente? Não é provável. No entanto, é preciso que haja apenas uma simples interface por parte da administração superior, a fim de assegurar que exista um representante do grupo de implementação de projetos envolvido durante o planejamento corporativo de projetos estratégicos.

            Como a alta gerência pode se assegurar que os projetos não se desviam dos objetivos traçados?
​Eventos de acompanhamento, programados ao longo da vida do projeto constituem uma maneira de manter os projetos alinhados com as metas corporativas. Numa abordagem clássica para esse fim, faz-se uma  auditagem sobre a gerência de projetos, num período de dois dias de duração. Esta auditagem costuma comparar o plano da gerência de projetos, o qual aborda basicamente os temas de implementação, com a prática in loco. Se a auditoria for expandida para incluir o charter do projeto e a alta gerência se assegurar que os resultados lhe sejam revelados, isto irá assegurar que as perguntas sobre o alinhamento estratégico dos projetos sejam dirigidas. Este evento também pode ser utilizado para fazer um  ajustamento estratégico, caso algumas das premissas originais tenham mudado, durante a evolução do projeto.
 
            Para aqueles que buscam um salto significativo no desempenho da companhia ou que querem dar uma fisgada numa máquina administrativa que já é eficaz, a observação do céu durante a mudança de estação constitui  um bom lembrete, como modo de levantar os resultados. Os projetos estratégicos dentro de uma organização são como gansos em formação de vôo, e portanto existe uma analogia direta entre a eficácia da formação em ”V” e o alinhamento estratégico de projetos. Ao trabalhar juntos e cada um saindo do caminho do outro, tanto os gansos selvagens como os projetos estratégicos criam a sinergia que levará o grupo para seu destino com eficácia.
 
Nota: O “Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum” é uma iniciativa de Ray Powers, Diretor da área de Padrões do PMI e Vice-presidente da área de Gerência de Tecnologia da Dade International, e de Bob Teel, gerente-chefe de projetos da Disneyland. A Fundação Educacional do PMI contribui para o Fórum.