Desmistificando a Educação Gerencial

Capacitar executivos e gerentes para desempenhar suas funções é um desafio que constitui um paradoxo peculiar.  Uma contradição se apresenta quando o executivo responsável por capacitar pessoas de nível médio e alto enfrenta a tarefa de elaborar um programa de desenvolvimento e capacitação de executivos e gerentes. Eis o paradoxo:
 
Por um lado, os princípios da boa gerência são extremamente simples.  Por outro lado, a incorporação destes conceitos em forma de ações pelas pessoas é um processo complexo.  O paradoxo contrasta a simplicidade dos conceitos com a complexidade dos processos necessários para absorção deles.  Como então lidar com estas visões diferentes?
 
Já que o simples nem sempre é  evidente, e o complexo merece um tratamento especial, para lidar com o assunto de forma eficaz, torna-se necessário fazer mais visível o que é simples, e simplificar as abordagens complexas.  A seguir encontra-se  um resumo dos ensinamentos provenientes deste paradoxo, apresentado sob três enfoques: o que fazer para  gerenciar bem, como fazer para gerenciar bem,  e com que energia fazer para  gerenciar bem.
 
O Que Fazer para Gerenciar Bem: O Óbvio Ululante
 
O que  o executivo precisa saber para bem gerenciar?  Quais as habilidades necessárias?  A resposta é elementar.  Afinal, há décadas os estudiosos vem apontando os requisitos necessários para a boa atuação do executivos e gerente. Eis as três áreas que precisam ser dominadas:

• a especialização técnica, coerente com a atividade (marketing, engenharia, administração, direito)

• as técnicas clássicas de gerenciamento como planejamento, organização, supervisão  e controle

• liderança e a habilidade de articular, negociar e inspirar

 
O conhecimento básico destes conceitos encontra-se disponível em livros, artigos, faculdades, e  cursos de treinamento.  O que fazer para gerenciar bem, portanto é muito simples e de fácil acesso.  A grande questão é como conseguir fazer com que o profissional incorpore estes princípios.
 
Como Fazer para Gerenciar Bem: Andar de Bicicleta.
 
O ensino de habilidades gerenciais é tão simples, e ao mesmo tempo tão complexo, quanto ao ensino de andar de bicicleta.  A primeira vista, este ensino de andar de bicicleta poderia se resumir na simples instrução: “Suba na bicicleta e saia  pedalando e se equilibrando”.  O ensino convencional, no entanto, exige uma abordagem mais complexa. Um processo mais formal incluiria uma apostila tratando de tudo  ligado ao assunto: por exemplo, os componentes da bicicleta e suas características, princípios básicos de equilíbrio, e as partes  do corpo humano e  suas funções ao pedalar a bicicleta.   Se fosse usar tal didática formal, seria um processo excessivamente cansativo e pouco eficaz. 
 
O que funciona, de fato, para dominar a bicicleta é a observação, a experimentação e a prática.  O pretendente observa como os outros andam, constata os erros eventuais,  faz suas experiências através da tentativa e erro, e aperfeiçoa suas habilidades através da prática.  Esta três características espelham um processo de aprendizagem fundamentalmente vivencial.
 
A necessidade de incluir vivências como parte do processo de desenvolvimento gerencial ficou evidente para mim quando realizei trabalhos  na Itália no iníçio desta década.  Encontrava-me em Roma onde coordenava uma série de seminários sobre equipes sob o título “Team Building” para a ENI (uma espécie de  Petrobras italiano).  Eu conduzia os trabalhos dentro de sala de aula usando técnicas didáticas convencionais.  Fazia algumas dinâmicas, ainda dentro do prédio do centro educacional da ENI.  As vivência consistiam em montagem de projetos usando bloquinhos infantís do tipo “Lego” e outros exercícios semelhantes. 
Apesar do sucesso dos seminários, algo me dizia que esta forma de conduzir o assunto não era a mais indicada.  Percebi que algo mais forte era necessário para ensinar como trabalhar em equipe.  O como fazer teria que tomar outra forma, uma forma mais dinâmica. 
 
Foi a partir deste “insight” que comecei a pesquisar  maneiras mais ousadas de acelerar o processo de aprendizagem gerencial.  Comecei a examinar um conceito de treinamento ao ar livre conhecido nos Estados Unidos como “ropes courses”  ou “outdoor experiential learning”.   A Johnson & Johnson, no Brasil,  se interessou pela pesquisa, e patrocinou uma viagem minha aos EUA junto com seu gerente de Recursos Humanos para investigar o uso de técnicas experienciais no desenvolvimento de executivos e gerentes.  Após esta viagem, Johnson & Johnson incorporou nos seus cursos algumas das técnicas observadas na viagem. 
 
Com base nesta experiência inicial, fiquei convencido de que, o como fazer de gerenciar bem, obedece a mesma fórmula necessária para andar de bicicleta, ou seja, exercitar o observar, o experimentar, e o praticar.  Para estimular este processo, tenho constatado, e as pesquisas comprovam, que o uso de treinamentos que utilizam simulações, dinâmicas e exercícios lúdicos, quando bem aplicado, acelera a aprendizagem de habilidades gerenciais.
 
Com Que Energia Fazer Para Gerenciar Bem: Encorajando o Coração 
Saber o que fazer e como fazer para gerenciar bem, representa dois terços da solução.  A terceira parte se refere à questão da energia com que as atividades gerenciais é exercida.  Esta energia corresponde ao tempero da atividade gerencial.  Tal tempero gerencial desempenha o mesmo papel do tempero culinário, portanto,  sua dosagem faz a diferença entre o fracasso e o sucesso.
 
A mensagem sobre a necessidade de temperar as ações gerenciais pode ser substancialmente reforçado através de treinamentos vivenciais que enfocam o lado comportamental da interação gerencial.  Foi quando o grupo Amil  iniciou em 1992 o treinamento ao ar livre  em grande escala, que pude constatar a real eficácia de usar formas vivênciais para desenvolver competência gerencial.  Foi realizada uma série de seminários em Teresópolis sobre o tema “Team Building” em que o fator energia mereceu o destaque prinicpal.  Ficou consensado nestes eventos que fatores vitais para gerenciar bem são:  o astral, a energia positiva, o comprometimento mútuo e a sinergia .
 
Conclusões 
Apesar do paradóxo “simples e ao mesmo tempo complexo” que caracteriza o desnvolvimento de executivos e gerentes, há um processo bastante claro que norteia o desenvolvimento de qualquer programa de desenvolvimento.  Este processo consiste em três enfoques:  1) o que o executivo tem que fazer para gerenciar bem, que inclui os conceitos clássicos de capacitação técnica, conhecimento gerencial, e habilidade de liderança; 2) como fazer as atividades, aproveitando os princípios de aprendizagem da bicicleta (observar, experimentar e praticar); e 3) com que energia fazer as atividades gerenciais, que inclui os aspectos de astral e sinergia.  Se o programa de capacitação levar em conta estes itens, os treinandos tem toda a possibilidade de crescer substancialmente no seu desempenho gerencial, assim contribuindo para aumentar sua auto-realização e a produtividade da organização.
 
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Paul Campbell Dinsmore era Presidente da Dinsmore Associates e o responsável pelo desenvolvimento no Brasil do Teal—Treinamento Experiencial ao Ar Livre para Executivos.   
 
Revisão 02, 17 Julho de 98. adm/artigos/desmistificando a educação gerencial
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