Oficina de Projetos : O “ Project Office “ Chegou nas Empresa

A Gerência por Projetos surgiu como uma disciplina “ad hoc”, e pode ser encontrada residindo em muitos nichos diferentes, dentro da “ecologia” de uma organização. Mas para maximizar seus benefícios, ela precisa ter um  domicílio estável.
 
            ​Você pode achar que identificar o domicílio da Gerência por Projetos dentro de uma organização é uma tarefa simples, mas nem sempre é assim.  Analogamente ao búfalo errante, a gerência por projetos pode ser encontrada em determinados setores dentro de uma organização, e também em diferentes terrenos de pastagem, que constituem locais alternativos, dependendo da estação do ano e da época: numa equipe de engenharia; na área de tecnologia da informação; num grupo centralizado, ao qual todos se reportam; num grupo que concentra o gerenciamento de projetos de alta prioridade; num projeto específico; numa área de suporte que provê assistência para as atividades de programação e controle; ou num grupo de assessoria incumbido de “espalhar a notícia” sobre a gerência por projetos.

            Seria ideal que a gerência por projetos pudesse estar impregnada na organização inteira. Esta perspectiva requer que toda a alta administração “compre” a idéia da gerência por projetos como sendo uma filosofia administrativa, implicando que esta filosofia deva estar patente em praticamente todas as áreas - tudo deve ser traduzido em termos de projetos, desde as clássicas inversões de capital e investimentos em tecnologia da informação, até marketing, melhoria contínua, metas operacionais anuais e mudança organizacional.  A abordagem MOBP (Managing Organizations By Projects) – ou “Novo Gerenciamento: Gerência por Projetos Aplicada à Organização” - demanda um investimento crescente em treinamento e desenvolvimento, e também um “lar” para a gerência de projetos, onde ela possa manter as coisas sob controle e em funcionamento. Entretanto MOBP não é um pré-requisito para assegurar que a gerência por projetos tenha um lar.  Qualquer organização com um backlog de projetos precisa proporcionar o apoio a seus projetos a partir de uma base coerente. Um lar para a gerência por projetos é apenas um ponto avantajado, a partir do qual a gerência de projetos recebe suporte, influência e direcionamento.

Aqui estão três “lares” possíveis para a Gerência por Projetos:

            Project Support Office. Os Project Support Offices podem apoiar a execução de vários projetos simultaneamente, embora em certos casos, forneçam serviços exclusivamente para determinado projeto. Eles provêem o suporte, os instrumentos e os serviços para o planejamento, programação e custos, e para mudança de escopo. Os recursos envolvidos (hardware, software e recursos humanos) são debitados e faturados aos projetos, externa ou internamente, dependendo da natureza e estrutura contratual dos projetos. Algumas vezes, indivíduos são emprestados pelo Project Support Office para a partida de um projeto ou para uma tarefa extensa. Aqui estão os pontos-chave para o êxito de um Project Support Office:

• Recursos Técnicos: hardware e software de acordo com os padrões exigidos. A qualidade do equipamento e da inteligência artificial é uma necessidade imperativa para a eficácia de um Project Support Office.
• Metodologia: procedimentos coerentes que determinam claramente como os projetos devem ser executados. Esta metodologia precisa ser amarrada a um modelo global sobre gerência por projetos, que seja compreendido e respeitado por outros participantes de projetos.
• Interfaces: premissas organizacionais e linhas de comunicação informais. Uma vez que o Project Support Office freqüentemente opera sob relações matriciais, o tema das interfaces passa a ser altamente relevante.
• Competência: ter pessoas experientes no fornecimento e gerenciamento do apoio técnico. A essência do Project Support Office está no desenvolvimento de pessoal de apoio que ajude a prover os instrumentos e informações necessários à execução do projeto no prazo determinado e dentro do orçamento estabelecido.

Estruturas de Project Support Office são especialmente aplicáveis a organizações nas quais os projetos são liderados por gerentes fortes, e naquelas onde há uma mentalidade voltada para projetos, como também nas organizações em que existem  muitos projetos em curso.

Centro de Excelência em Gerência por Projetos. O Centro de Excelência em Gerência por Projetos é um ponto de concentração para adquirir e divulgar expertise; entretanto, este Centro não assume a responsabilidade por resultados de projetos.  Outras denominações podem ser adotadas para dar esta idéia, como por exemplo, “Centro de Competência”, adotado pela Sprint. Como líder e ponta de lança do Centro de Excelência da IBM, Sue Guthrie vê o desafio como sendo o de “erguer o nível de competência da organização e mudar o grau de maturidade da entidade, em relação à Gerência por Projetos”. As funções do Centro de Excelência em Gerência por Projetos são de natureza predominantemente missionária: divulgar a palavra, transformar os crentes em pessoas atuantes e converter os incrédulos. Ao Centro de Excelência em Gerência por Projetos é atribuída a responsabilidade de cuidar da observância dos procedimentos e de manter abertos, tanto os canais de comunicação entre projetos, como aqueles entre a gerência por projetos e a comunidade externa à unidade. Para que o Centro de Excelência em Gerência por Projetos funcione, é necessário haver:

• “Sponsorship”: o apoio crescente dos níveis hierárquicos mais altos. Os Centros de Excelência em Gerência por Projetos têm a máxima eficácia quando encontram ressonância na alta administração.
• Liderança: habilidade política. A liderança do Centro de Excelência em Gerência por Projetos não é baseada no poder, e sim nos conhecimentos e na capacidade de administrar e influenciar os  stakeholders.
• Valor agregado: Que benefícios serão auferidos pelos que praticarem o que está sendo proposto? Os Centros de Excelência em Gerência por Projetos devem ter a capacidade de demonstrar os benefícios de se “comprar” as práticas de gerência por projetos que estejam propondo.
• Desenvolvimento profissional: extenso treinamento, programas aplicáveis durante o exercício das funções, benchmarking. O êxito dos Centros de Excelência em Gerência por Projetos nas organizações é medido por sua capacidade de criar profissionais competentes, sejam eles gerentes de projetos, líderes ou membros de equipe.
• Estado da arte: perícia, fontes de informação, recursos, técnicas. Para manter a credibilidade, o Centro de Excelência em Gerência por Projetos precisa estar sempre na vanguarda em relação a conhecimentos e práticas de gerência por projetos.
  
  

A abordagem via Centro de Excelência em Gerência por Projetos é particularmente adequada para organizações com responsabilidade global, aquelas que têm vários projetos de natureza diferente (por exemplo, sistemas de informação junto com marketing, engenharia e mudança organizacional) como também para as organizações que preferem adotar uma abordagem suave no processo de influência sobre a cultura interna existente.

           Program Office. Ray Powers, que dirigiu o Program Office da US West, declara categoricamente: “É de responsabilidade do Program Office que haja um bom desempenho nos projetos em andamento na companhia”. Em conseqüência, o Program Office precisa “gerenciar os gerentes de projetos”. O titular do Program Office pode ostentar o nome de Vice-presidente ou Diretor de Projetos, ou até Superintendente de Gerenciamento de Projetos. Nas grandes companhias, o Program Office concentra freqüentemente seus esforços em projetos prioritários. Os outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades, recebendo o suporte do Program Office conforme a necessidade. No DOE, o Departamento Americano de Energia, existem nada menos de 260 projetos supervisionados pelo Program Office, conforme declarou Pete Devlin, Diretor de Administração de Projetos do Departamento. O Program Office acumula por sua natureza, as funções de Centro de Excelência em Gerência por Projetos e em certos casos, as de um Project Support Office. E portanto, o Program Office incorpora os itens acima listados e demanda mais alguns. Aqui estão os requisitos adicionais que um Program Office bem sucedido deve ter:

• Poder: a autoridade dentro da estrutura da companhia. Para ser eficaz, um Program Office tem que ser uma parte integrante da estrutura de poder da organização.
• Envolvimento na determinação de prioridades da corporação: partindo da estratégia corporativa, e indo até a implementação de projetos. Uma parte das funções do Program Office é a de determinar quais projetos serão assumidos pelo Program Office diretamente, quais os que devem ser passados para terceiros, para execução por empreitada, e aqueles que deverão ser executados em nível de unidade organizacional.
• Controle abrangente, em toda a extensão da organização: o Program Office deve receber relatórios sobre informações pertinentes dos projetos em andamento, numa estrutura compatível com projetos múltiplos. Existe a expectativa de que o Program Office tenha a visão global do resultado agregado dos projetos, e também das tendências dos projetos individuais, o que pode demandar sistemas sofisticados.

            Os Program Offices são geralmente aplicáveis quando a alta administração tiver um comprometimento de administrar os empreendimentos prioritários através de projetos; mas se não existir esta filosofia, as conseqüências serão altamente negativas. Os Program Offices são também apropriados quando existir um adequado grau de maturidade organizacional, que permita ao Program Office operar com eficácia.
 
LAR,DOCE LAR...Existe um bom motivo por haver um caleidoscópio de abordagens sobre o modo de executar projetos dentro de uma organização. A gerência por projetos surgiu nas companhias como uma disciplina “ad hoc”. Raramente constituía um tema que percorria toda a alta administração. Mas como a mudança introduziu projetos em virtualmente todas as áreas de uma companhia, a pressão cresceu a ponto de estabelecer um pano de fundo ou um lar para a gerência por projetos.

            O “lar” para a gerência por projetos é uma analogia  com a antiga música sertaneja americana, “Home, Home on the Range”. O lar da gerência por projetos precisa também ser bem abrangente, vasto e não-estático. As três perspectivas aqui delineadas retratam caminhos contrastantes porém complementares, e que permitem que se lide com o desafio. O Project Support Office, o Centro de Excelência para a Gerência por Projetos e o Program Office constituem todos soluções enxutas, mas não são “soluções sob encomenda”. Os temas relevantes para a organização, a cultura, a maturidade em gerência por projetos e o “project-mix” precisam ser levados em conta antes que um projeto final seja aprovado. Uma vez projetado e instalado o lar da gerência por projetos, é de se esperar que ele venha se tornar um domicílio sólido, produtivo e harmonioso.