Gerentes são eminentemente tomadores de decisão. No mundo corporativo, decisões são tomadas em vista de um resultado futuro desejado. Diferentes pessoas, diante de uma mesma situação, poderão tomar decisões diferentes baseadas em sua percepção de risco. A Teoria da Utilidade propõe um modelo conceitual para entender a propensão a risco de um tomador de decisão. Diante de um cenário de incerteza onde a decisão representará a possibilidade de obtenção de determinado resultado, a modelagem da Teoria da Utilidade permitirá que se classifique a atitude do decisor em um entre três perfis:
Nesse exemplo, a utilidade dos 2.000 reais foi definida em termos qualitativos e dependia da condição financeira do interessado. Vamos agora delimitar um pouco mais o cenário para que possamos definir a utilidade em termos mais quantitativos. Imagine que você vai entrar num jogo onde pode obter no máximo 6.000 reais. Se o valor máximo que se pode obter é aquele, ele será chamado valor de utilidade máxima, ou 100%, ou simplesmente utilidade igual a 1. Marquemos um ponto num gráfico de coordenadas X, Y relacionando o valor máximo a ser obtido (no eixo “X”) com a utilidade máxima possível nesse cenário (no eixo “Y”), isto é, o ponto (6.000; 1,0): Para definir o seu perfil de risco com a Teoria da Utilidade, agora você precisa responder a uma pergunta como esta: se 6.000 reais representam utilidade máxima (igual a 1), quanta utilidade 2.000 reais teriam para você neste cenário? Se 2.000 reais representassem para você uma satisfação muito grande ou, em outras palavras, se você ficasse quase tão contente em ganhar 2.000 reais quanto em ganhar 6.000, poderíamos dizer que 2.000 reais teriam uma utilidade próxima de 1; por exemplo: 0,9. Se marcarmos este outro ponto no gráfico (2.000; 0,9) e traçarmos uma curva unindo os dois pontos, chegaremos aproximadamente no gráfico abaixo. Observe que a utilidade cresce muito rapidamente entre zero e 2.000 reais. A partir dali a utilidade cresce muito pouco (só 10% do todo) até os 6.000 reais. Isso indica um perfil de aversão ao risco. A pessoa com esse perfil tenderá a sair do jogo ao ganhar os 2.000 reais, pois já estará bem satisfeita com o resultado e não estará disposta a arriscar mais para chegar até os 6.000. Agora considere alguém que não ficaria muito satisfeito em ganhar 2.000 reais, sabendo que poderia ganhar até 6.000. Isso poderia acontecer no caso de ter de pagar uma dívida de 5.000. Nesse caso, ganhar 2.000 vai ser pouco útil (digamos, a título de exemplo, apenas 10% de utilidade). Para esse perfil, o gráfico se configura assim: Esse é o perfil de alguém com propensão ao risco. Essa pessoa não vai parar nos 2.000, isto é, continuará jogando em busca de melhores resultados. A utilidade cresceu muito pouco até 2.000 e cresce exponencialmente entre 2.000 e 6.000 reais. Ainda é possível imaginar um perfil de utilidade que seja neutro em relação ao risco. Para essa pessoa, a utilidade de um resultado será diretamente proporcional ao próprio resultado em relação ao máximo possível. No nosso exemplo, como 2.000 corresponde a um terço de 6.000, a utilidade daquele valor seria de 1/3. Uma aplicação com Árvore de Decisão1 Vejamos como poderíamos aplicar a Teoria da Utilidade para explicar uma decisão tomada por um gerente averso a riscos. Imagine que esse gerente fictício precisa decidir entre duas alternativas (A ou B). Se ele optar por A, há 50% de chance de ganhar 6.000 reais e se optar por B há 90% de chance de ganhar apenas 2.000 reais. O cenário pode ser modelado como na árvore de decisão abaixo: Ao se resolver a árvore de decisão, isto é, ao se calcular o valor monetário esperado (VME) de cada decisão, chega-se ao resultado abaixo: Observamos que o VME da decisão A (3.000 reais) é maior que o da decisão B (1.600 reais). Um gerente com perfil neutro em relação a risco escolheria a opção A, por ter maior VME. Mas o gerente do nosso exemplo é averso a riscos. Por isso, em lugar de considerar os valores monetários em jogo, ele considerará a utilidade desses valores. Se substituirmos os valores por suas respectivas utilidades (isto é, 6.000 reais => 1 e 2.000 => 0,9) poderemos calcular a utilidade esperada (UE) de cada decisão: E como resultado, descobrimos que o gerente averso a riscos optará pela decisão B, pois esta possui maior utilidade esperada (0,72) do que a opção A (0,50).
Entender o perfil de utilidade dos decisores numa Organização ajudará o profissional de projetos a se preparar melhor para facilitar os processos decisórios com os quais terá de lidar, tornando-o mais capaz de munir os tomadores de decisão com informações que possam deixá-los mais confortáveis para a tomada de decisão em ambiente de risco. Este artigo faz parte do Programa Esteiras de Gestão da Academia DC. Clique aqui, faça sua inscrição e acesse gratuitamente vários conteúdos online para aperfeiçoar suas habilidades gerenciais! Fabiano Rollim
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Ao se buscar uma solução para um problema, ou mesmo um caminho a seguir para alcançar determinado objetivo, técnicas de geração de ideias como brainstorming ou brainwriting logo vêm à mente. Entretanto, elas são apenas o começo do caminho. Imagine que você gerou uma dezena de ideias para enfrentar uma situação e precisa definir por onde começar, ou ainda, qual delas teria mais chances de ser um driver, ou seja, uma ideia preponderante para alcançar o objetivo desejado. Nesse contexto, o “Diagrama de Inter-relacionamento” (em inglês, Interrelationship Digraph) trará resultados muito interessantes, pois permite a uma equipe de trabalho identificar, analisar e classificar de maneira sistemática as relações de causa e efeito que existem entre diversos elementos, descobrindo assim a causa-raiz de um problema. Como usar a ferramenta: 1 - Anote as ideias (geradas previamente por um brainstorming, por exemplo) em post-its (físicos ou eletrônicos). É bom identificar cada ideia com um número ou letra grande para facilitar eventuais referências mais adiante no processo. 2 - Organize os post-its em círculo, como na figura abaixo. 3 Busque por relações de causa/influência entre todas as ideias e desenhe setas para representar essas relações. Isso deve ser feito de maneira organizada: a) Escolha qualquer ideia como ponto de partida e compare essa ideia com todas as demais, seguindo o sentido horário. b) Uma seta saindo de uma ideia indica que essa ideia é que causa ou influencia a outra. c) Para cada par de ideias, pergunte:
4 - Conte o número de setas entrando e saindo de cada elemento e anote essa informação. Confira no exemplo abaixo: 5 - Descubra o(s) elemento(s) com o maior número de setas entrando e o(s) com o maior número de setas saindo. a) Muitas setas saindo indicam que o elemento é uma causa-raiz ou driver. Geralmente será o item em que a equipe focará primeiro. b) Muitas setas entrando indicam que o elemento é um resultado principal e que pode se tornar um indicador chave de sucesso. 6 - Desenhe o diagrama final identificando visualmente tanto a causa-raiz quanto o resultado principal: Um caso real No final do século XX, os responsáveis pela administração da cidade de Andover (Massachussets, EUA) reuniram representantes de vários setores da comunidade e trabalharam em conjunto para determinar “Uma Visão da Cidade de Andover no Século XXI”. O resultado foi uma lista de 12 itens com aspirações e desejos sobre o estado futuro daquela cidade. O grupo então utilizou um diagrama de inter-relacionamento para descobrir qual dos 12 itens poderia ter mais influência sobre os demais. O resultado do trabalho é apresentado abaixo: O item com o número 1 apareceu como driver. Se a administração trabalhasse com foco nos cidadãos como clientes ativos e valiosos, tudo o mais seria facilitado.
O item com o número 2 indicou o resultado principal. A preservação da natureza na cidade poderia ser usada como um indicador chave de que eles estavam no caminho certo para alcançar a visão desejada. Este artigo faz parte do Programa Esteiras de Gestão da Academia DC. Clique aqui, faça sua inscrição e acesse gratuitamente vários conteúdos online para aperfeiçoar suas habilidades gerenciais! Fabiano Rollim No ambiente altamente competitivo e dinâmico, em que as empresas operam atualmente, a busca por diferenciação e fidelização do cliente através de estratégias para se destacar no mercado é uma prioridade constante.
Nesse contexto, a gestão de relacionamento e a experiência do consumidor surgem como elementos-chave para o sucesso empresarial. A relação entre esses dois conceitos é profunda e complexa, pois uma experiência positiva do cliente é fundamental para o fortalecimento do relacionamento entre a empresa e seu público-alvo. Neste artigo, exploro a relação entre a experiência do cliente e a gestão de relacionamento, destacando a importância dessa conexão para as organizações. Experiência do Cliente: o que é e por que é importante? A experiência do cliente, frequentemente abreviada como CX (Customer Experience), abrange todos os pontos de contato que um cliente tem com uma empresa ao longo de sua jornada, desde o primeiro contato até o acompanhamento próximo no pós-venda, garantindo a qualidade na entrega. Isso inclui o atendimento ao cliente, a qualidade do produto ou serviço, a facilidade de compra, o suporte pós-venda e muitos outros aspectos. Uma experiência positiva cria uma impressão duradoura e favorável da marca, tornando mais provável que o cliente retorne e recomende a empresa para outras pessoas. A gestão de relacionamento, por sua vez, envolve estratégias e práticas que visam a construir, manter e aprimorar os relacionamentos entre a empresa e seus clientes. Essa abordagem se concentra em entender as necessidades e expectativas dos clientes, antecipar suas demandas e fornecer um serviço personalizado. O objetivo principal da gestão de relacionamento é construir lealdade e confiança a longo prazo, tornando os clientes embaixadores da marca. A Relação entre Experiência do Cliente e Gestão de Relacionamento A conexão entre a experiência do cliente e a gestão de relacionamento é bidirecional e poderosa. Uma boa gestão de relacionamento é fundamental para garantir que a experiência do consumidor seja consistente e de alta qualidade em todos os pontos de contato. Da mesma forma, uma experiência do cliente positiva contribui para o fortalecimento do relacionamento entre a empresa e seus clientes. A gestão de relacionamento permite que as empresas conheçam seus clientes em profundidade, entendam suas preferências e antecipem suas necessidades. Isso significa que as empresas podem oferecer produtos e serviços mais personalizados, atendendo melhor às expectativas dos clientes. Além disso, a gestão de relacionamento eficaz implica em ouvir atentamente o feedback dos clientes e agir com rapidez para resolver problemas e preocupações. Isso resulta em uma experiência mais satisfatória e, consequentemente, em clientes mais felizes e leais. Construção de Relacionamentos Sólidos Uma experiência positiva do cliente é a base para a construção de relacionamentos sólidos e duradouros. Quando os clientes se sentem valorizados e bem atendidos, é mais provável que desenvolvam um vínculo emocional com a marca. A gestão de relacionamento ajuda a nutrir esses relacionamentos, mantendo o cliente no centro das estratégias empresariais. Uma experiência positiva do cliente não é apenas um objetivo em si, mas também uma ferramenta poderosa para fortalecer o relacionamento entre a empresa e seus clientes. Por outro lado, uma gestão de relacionamento eficaz contribui para a criação de boas experiências. Portanto, as organizações que desejam prosperar devem investir na melhoria contínua da experiência do cliente e na construção de relacionamentos sólidos e duradouros. Eu, particularmente, me preocupo em proporcionar uma experiência positiva para o meu cliente e mantenho o meu network ativo, pois acredito que o sucesso do negócio é pautado em relacionamentos (saudáveis e transparentes). O cuidado e a atenção com o cliente, não apenas no momento da venda, geram uma impressão favorável e duradoura da marca, aumenta a probabilidade de retenção e recomendação para outros potenciais clientes. Afinal, clientes felizes são a base para o crescimento e a sustentabilidade de qualquer negócio. |
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