Com a lateralização das organizações, as atenções focalizam-se novamente na “Estrutura Matricial”, em busca da organização que é ao mesmo tempo “enxuta” e eficaz. Este artigo mostra suas vantagens e dificuldades, e propõe uma fórmula para facilitar a implantação da estrutura.
A polêmica em torno da “organização matricial” volta à tona. Há os que a defendem veementemente como forma de otimizar a empresa, e outros que relatam amargas experiências em testemunha à sua ineficácia. Os defensores afirmam que, para determinadas situações, é a única estrutura capaz de compatibilizar os recursos necessários para cumprir metas fixadas. “Na teoria, tudo bem”, dizem os opositores, “mas na realidade a estrutura matricial gera muita confusão e provoca queda na produtividade organizacional”. Delvir Penha Credidio, ex-Superintendente Regional do SERPRO, recorda a tentativa de se implantar a organização matricial no SERPRO, em meados da década de 70. Problemas que apareceram, segundo Delvir, foram “conflitos na alocação de mão-de-obra, caracterizados pela dificuldade de fixar prioridades e pela disputa em torno do uso do recurso humano”. A Unidade Regional do SERPRO na época acabou tomando um rumo diferente do proposto, evoluindo para a estrutura de “times”, em que formavam-se grupos-tarefa para desenvolver os projetos. Por outro lado, o Engo Luiz Francisco Gualda Pereira que, como ex-Superintendente de Projetos de Engenharia, implantou a estrutura matricial na sua Superintendência de Projetos de Geração na CEMIG - Centrais Elétricas de minas Gerais - observa: “Apesar da necessidade de administrar maior número de conflitos, a nova estrutura (matricial) aumentou as possibilidades de cumprir prazos e otimizar a utilização do ser humano, particularmente no que diz respeito aos “especialistas”. Por que a estrutura matricial provoca opiniões tão divergentes? Uma das causas pode ser motivada pela própria natureza da organização. O nome “matriz” vem do modelo matemático que distribui números em colunas verticais e linhas horizontais, mostrando o relacionamento multidirecional entre eles. A organização matricial também retrata dois enfoques, sendo um funcional (vertical), no sentido de definir “como fazer”, e o outro por metas (horizontal), no sentido de administrar “o que fazer” e “quando fazer” . Eis mais algumas características da estrutura matricial que poderão explicar a polêmica em torno do assunto: Ä A estrutura matricial adapta-se a algumas situações, a outras não. Por exemplo, ela atende bem ambientes multidisciplinares, onde há múltiplos projetos e escassez de recursos humanos; por outro lado, situações de produção altamente repetitiva, onde há pouca mudança, não são bem atendidas pela matriz. Ä Na década de 70, houve uma série de implantações por “modismo”, em que se subestimou as dificuldades de adaptação à nova estrutura. Posteriormente, descobriu-se a necessidade de apoiar a implantação em programas de treinamento cognitivo e comportamental. Ä A estrutura matricial focaliza atenção gerencial em fatores conflitantes, tais como “qualidade técnica” e “prazo de execução”. Este enfoque duplo, apesar de ser benéfico em termos de atenção gerencial dirigida aos trabalhos, aumenta a possibilidade de criar conflitos. Ä O funcionamento da matriz dependerá tanto da situação em si quanto do grau de maturidade e habilidades comporta- mentais do corpo gerencial da empresa. Ambigüidade versus otimização de recursos Afinal de contas, por que propor uma forma de organização que sugere tantas ambigüidades e possibilidades de conflito? A vantagem que se destaca na conjuntura atual é a de otimização de recursos. Isto é, a estrutura matricial oferece economia na aplicação dos recursos humanos. Para as empresas que procuram reduzir o custo operacional (inclusive o do efetivo humano), a matriz poderá ser a solução ideal. A matriz oferece outrossim a grande vantagem da adaptabilidade e flexibilidade, pois basta acrescentar mais uma coordenação para começar um novo projeto. Há, no entanto, um porém. A estrutura matricial só produz economia e eficácia quando aplicada em circunstâncias adequadas. Para justificar essa estrutura, a organização deverá ser alvo de pressões no sentido de atender a pelo menos duas das três situações seguintes: 1º. necessidade externa para um enfoque duplo (por exemplo, cliente externo exigindo apenas um coordenador geral para um projeto de natureza multidisciplinar); 2º. necessidade de alta velocidade no processamento de informações; 3º. necessidade de compartilhar recursos. Quando pelo menos duas dessas condições existirem, a estrutura matricial poderá ter aplicabilidade. Esses pré-requisitos são necessários para que a organização beneficie a matriz. Eles não são suficientes, no entanto, para garantir que a nova estrutura vá funcionar. O sucesso dependerá do plano de implantação e da eficácia na sua implementação. A efetivação da estrutura matricial, portanto, merece um tratamento especial. Eis a fórmula para garantir sua implantação sem atropelos:
Antes: eventos relacionados a levanta- mentos e conscientização do grupo. Durante implantação formal: critérios e cuidados a serem tomados na ocasião, tendo em vista forma e timing do evento. Após: eventos de treinamento, de feedback e de acompanhamento. Quando treinamento gerencial é inserido no processo de implantação da estrutura matricial, conforme descrito acima, a probabilidade de sucesso é redobrada tanto em épocas normais quanto na crise. Além de aumentar a velocidade de fluxo de informa-ções e focalizar maior atenção gerencial nos trabalhos, a matriz acena com forte apelo em épocas em que se busca a redução de custos, isto é, a flexibilidade unida com a otimização na aplicação do recurso humano. Uma das mais fortes justificativas a favor da estrutura matricial é a falta de eficácia que outras estruturas organizacionais apresen-tam em certas situações. Eis algumas expressões que podem justificar (e outras que não) a implantação da estrutura matricial. Motivos que podem justificar a aplicação da estrutura matricial “Precisamos conciliar as necessidades de precisão técnica com a necessidade de terminar o trabalho no prazo” A matriz é uma espécie de meio termo: uma solução que não deixa nenhuma das partes totalmente satisfeita mas que é justa e representa uma estrutura capaz de conciliar aspectos conflitantes. Por exemplo, atividades que envolvem tecnologia precisam de controles para manter a solidez técnica do projeto. Por outro lado, precisa também de um grupo de “batedores” orientados para atingir os objetivos, cumprir os prazos e os orçamentos do projeto. Dessa forma, a matriz estabelece o palco para que os ajustes e o necessário balanceamento possam acontecer. “Estamos num processo de estrangulamento burocrático; as coisas não andam” Todos sabem que a hierarquia (a burocracia clássica) não é conhecida pela sua rapidez, na solução de problemas. Embora algumas organizações desse tipo “funcional” tenham melhor desempenho do que outras, todas elas sofrem de “verticalite” em que comunicações são forçadas num fluxo ascendente e descendente pela hierarquia. A solução para a verticalização excessiva é procurar um equilíbrio com as necessidades de comunicação horizontal. Necessária para desfazer o estrangulamento gerencial, a mudança resulta na abordagem chamada matricial, que redistribui o equilíbrio de poder e abre linhas de comunicações “horizontalizadas”, aliviando assim a organização do sufoco burocrático. “Não estamos atendendo às necessidades dos clientes” Muitos dos clientes que tentaram acompanhar o desenvolvimento de um projeto, sistema ou de um pacote de fabricação de equipamentos em uma organização funcional de um fornecedor, conhecem o exato sentido da palavra caos. A aplicação da matriz poderá fornecer uma visão mais clara ao cliente, estabelecendo um coordenador de projeto que irá centralizar os contratos com o cliente e será responsável por dar uma resposta única e coerente às perguntas do cliente. Como tem necessidade de informações de base, o coordenador também estará agindo de modo matricial dentro da sua própria organização, ajudando a apressar o projeto nas interfaces disciplinares. A matriz oferece uma solução adequada para melhorar o nível de atendimento das necessidades do cliente. “O que estamos fazendo não está funcionando” Mudança na estratégia organizacional é um ponto a ser analisado quando as coisas não andam bem. Dentro desse contexto, o plano estratégico, a qualidade do pessoal e os programas de motivação merecem atenção especial. Antes de se efetuar qualquer mudança organizacional rápida, entretanto, a mudança deve ser questionada. É preciso aplicar as perguntas: “Há precisão para adotar uma abordagem dupla?”; “Há necessidade de processamento de informações em alta velocidade?”; “Há necessidade de compartilhar recursos humanos?”. Se as respostas a essas perguntas forem afirmativas, então a matriz pode realmente oferecer o caminho para um melhor desempenho empresarial. “Há muita formalidade - o pessoal escreve muito e resolve pouco” Organizações funcionais são grandes criadoras de correspondência escrita: as organizações de projetos também são capazes de produzir montanhas de correspondência para o cliente. A estrutura matricial, no entanto, tende a eliminar o número excessivo de canais formais de comunicação e, em seu lugar, oferece abordagem mais simples como a solução pelo telefone, a reunião para resolver um problema, ou a negociação frente-a-frente. Motivos que não justificam a aplicação da estrutura matricial “O que fazemos atualmente está funcionando” Raramente se adota a matriz nos casos em que outra abordagem funciona razoavelmente bem. Pode-se considerar a matriz como uma espécie de último recurso a ser utilizado quando os outros falharam. Mesmo se as características da companhia parecem solicitar a abordagem matricial, a organização que funciona satisfatoriamente de outra forma não deveria adotar a matriz sem ponderar o risco de reduzir a eficiência organizacional ao invés de melhorá-la. “A estrutura matricial é confusa demais” De fato, a matriz pode ser difícil de entender e operacionalmente confusa. Se o pessoal que sofrerá a mudança para uma estrutura matricial não estiver preparado para trabalhar em situações nebulosas e não definidas, então a síndrome do “confuso demais” pode crescer a ponto de tornar a matriz impraticável. A menos que se desenvolva um programa para treinar o pessoal do projeto para trabalhar no mundo peculiar da matriz, será melhor deixar a estrutura organizacional como ela está. “É muito difícil descobrir quem é que manda” Do lado de fora da organização, a matriz pode simplificar as comunicações - como no caso do cliente que é atendido por um coordenador ou gerente determinado. Mas do lado de dentro, as relações de poder são no mínimo obscuras e, para complicar mais, mudam constantemente. Para os “índios acostumados com apenas um cacique”, a mudança para a estrutura matricial poderá resultar em desmotivação seguida por uma queda de produtividade. “A estrutura matricial parece duplicar certas funções” A matriz traz em seu bojo uma redundância que, nas situações adequadas, gera dividendos e que, quando aplicada fora do contexto, traz dores-de-cabeça e duplicação de custos. Por exemplo, se um gerente de sistemas de um remoto escritório internacional estiver estruturalmente ligado tanto ao diretor de sistemas da sede quanto ao diretor no país, o relacionamento matricial poderá trazer benefícios se: 1. for utilizada tecnologia complexa; 2. houver necessidade de ligação com outros sistemas da companhia; 3. o volume de operações em sistema for grande. Por outro lado, se os sistemas forem relativamente simples e restritos ao uso local, a participação do diretor de sistemas da sede se torna desnecessária; a organização funcionaria melhor “desmatrixada” e, portanto, sem redundâncias. “Os conflitos são uma constante da matriz” A tendência de gerar conflitos encontra-se no início da lista de argumentos contra a matriz. Não que todos os conflitos sejam necessariamente ruins, pelo contrário, a matriz proporciona um ambiente de “conflito controlado” que pode fazer com que os trabalhos se mantenham no prazo, evitando períodos de calma aparente seguidos por grandes crises. Assim, o conflito faz parte do jogo matricial, e deve ser encaixado na fórmula global. Como a matriz é uma organização de acordos e de negociação, o conflito precisa ser constantemente conciliado entre indivíduos e entre grupos. ConclusõesQuando há muita pressão de “fazer mais com menos”, a estrutura matricial apresenta-se como boa alternativa para aproveitar melhor os escassos recursos existentes. As vantagens são substanciais, bem como as eventuais dificuldades que tal estrutura pode trazer. O sucesso da estrutura matricial dependerá principalmente de sua adequação dentro da organização. Muito mais do que uma estrutura, a organização matricial chega a ser um estado de espírito, uma maneira especial para compartilhar eficazmente recursos e aumentar a produtividade.
1 Comentário
Todo mundo gerencia projetos: nas empresas, são projetos de software, recursos humanos, marketing, sistemas, engenharia, mudança organizacional; na vida particular, são projetos do cotidiano.
Paradoxalmente, poucas pessoas foram treinadas em técnicas de gerenciamento de projetos. Pelo contrário. Normalmente são “jogadas” no mundo de projetos, na esperança que “se virem”. A seguir, há uma lista de “mandamentos”, que visam facilitar a vida de quem deseja melhorar seu desempenho em projetos. 1. Concentre-se ativamente na função “interface” Concentre-se nas “interfaces” gerenciais. Procure aproximar equipes, organizações e sistemas. Questione responsabilidades que não estejam claras. Pergunte para que, quando, como e por que. Atue como catalisador. 2. Determine a sua própria equipe Comece com membros-chave de sua confiança. Evite herdar uma equipe; se não puder evitar, insista no direito de fazer modificações. Examine as habilidades comportamentais dos membros da equipe. Motive através de exemplos. Providencie treinamento conforme necessário. 3. Planeje tecnica e estrategicamente Comece por planejar em altos níveis - utilize uma abordagem estratégica. Esteja seguro que os objetivos estão firmemente determinados. Defina marcos. Estabeleça o consenso em relação ao gerenciamento do projeto. Utilize a estrutura analítica (Work Breakdown Structure): comece no topo e em seguida decomponha o projeto em diversos níveis até que se consiga pacotes de trabalho gerenciáveis. 4. Lembre-se da Lei de Murphy “Se algo puder dar errado, vai dar”, disse Murphy. Examine suas estratégias, planos e sistemas, eliminando as fontes de possíveis fracassos. Designe um “advogado do diabo”. Utilize checklists, revisões e ensaios. 5. Vista as três camisas do gerente de projetos Aprenda a servir a três mestres. Primeiro ao próprio projeto: atinja os objetivos de qualidade, custo e prazo (o projeto é supremo). Segundo, a do cliente, atendendo às suas necessidades (o cliente sempre tem razão). Finalmente, seja leal à sua própria organização (é ela que paga o salário do gerente). Aprenda a vestir os três chapéus simultaneamente e com estilo. 6. Administre conflitos Em situações de mudança, os conflitos aparecem. Administrar conflitos na arena de projetos é, portanto, parte de seu trabalho. Como agente de mudanças, lide com o conflito quando ele surgir: negocie quando os interesses diferirem, quando ambos os lados precisarem vencer ou quando você não ganhar nada se não negociar. Force a questão quando o princípio for importante, ou a sobrevivência estiver por um fio. E lembre-se: provoque conflito, se for necessário, para atingir os objetivos do projeto. 7. Espere o inesperado Esteja preparado para lidar com os “desconhecidos” do projeto. Primeiramente, lide com “desconhecidos conhecidos” - aqueles que podem ser previstos e cobertos por contingências. Veja outros projetos e observe os problemas típicos. Prepare soluções alternativas. No caso dos “desconhecidos desconhecidos”, não entre em pânico, mantenha-se flexível, procure soluções. Se uma abordagem não funcionar, procure outra. 8. Confie na sua intuição Respeite a sua intuição. No entanto, não ignore abordagens analíticas. Esteja aberto a soluções alternativas como análise seqüencial e tomada de decisão consensual. Antes de tomar a decisão final, reveja a situação e escute cuidadosamente o seu “sexto sentido”. 9. Aprimore suas habilidades comportamentais Lembre-se de que são as pessoas que gerenciam e coordenam projetos bem-sucedidos. O sucesso do projeto depende em primeiro lugar do comportamento gerencial e não de sistemas automatizados. Todas as atividades do projeto devem ser feitoas com, por ou através de pessoas. Portanto, aumente a sua atenção, melhore suas habilidades para lidar com os outros. Participe de seminários sobre comportamento. Recicle. 10. Resolva problemas através da negociação e da colaboração Utilize abordagens de tomada de decisões, tal como colaboração (todas as parte se interessam em maximizar os resultados da solução); procure criar sinergia (“2 + 2 = 5”). Também utilize a negociação (alguns interesses são comuns, mas existem posições de conflito). Negocie através do planejamento e dimensionamento dos interesses, medindo forças e fraquezas da outra parte. Em seguida, examine seus próprios interesses, forças e fraquezas e busque uma barganha aceitável. 11. Controle e avalie resultados Implante sistemas e técnicas gerenciais, simples e flexíveis, que lhe permitam acompanhar o andamento dos trabalhos e tomar medidas corretivas ao longo do curso destes. Será que esses mandamentos garantem o desempenho excepcional de seus projetos? Se seguidos religiosamente, certamente a resposta é sim. No entanto, são normalmente necessários anos de experiência para desenvolver o conhecimento e vivência necessários para saber seguir os mandamentos. Mas nunca é tarde para se começar. Qual dos mandamentos você pode começar a seguir imediatamente? Escolha já e comece seu caminho em busca do projeto bem sucedido. A Gerência por Projetos, aplicada á Organização tem muito em comum com a gerência de projetos convencional. Entretanto, ela varia significativamente na maneira pela qual é aplicada, assim como na ênfase dada a cada área de especialização. Enquanto que a gerência de projetos básica está principalmente dirigida a responder a pergunta, "Como podemos executar este projeto com eficácia?”, a Gerência por Projeto é um enfoque organizacional, "uma maneira de fazer negócios, em tempos de mudança.” Neste último contexto, os membros da organização percebem seu trabalho como sendo o de gerenciar multiplos, projetos e completá-los com êxito, ao contrário do que ocorre numa estrutura organizacional estática, em que projetos ocupam apenas uma faixa estreita das atividades da empresa. Uma pergunta como "O que você faz em sua empresa?” não recebe mais respostas tais como "Sou o Gerente do Departamento Financeiro"' ou "Sou o Chefe do Almoxarifado". As respostas passam a ser do tipo, "Faço parte da Equipe de Qualidade, responsável pelo aumento de produtividade até o final do ano", ou "Estou trabalhando em três projetos no momento, e começarei a coordenar quarto projeto em junho." A Gerência por Projeto oferece vantagens crescentes para as companhias que almejam reforçar seu lucro líquido. Por exemplo, a Gerência por Projeto:
Do ponto de vista da Gerência por Projetos, as organizações constituem “portfólios de projetos”. E assim, o resultado agregado dos projetos de uma organização torna-se o lucro líquido da companhia. Missões, visões, estratégias, objetivos e metas são transformados em programas de alcance organizacional, os quais traduzem os propósitos da companhia em ações. Estes programas, por sua vez, são desmembrados em projetos que serão gerenciados por funcionários da companhia, ou por profissionais em gerência por projetos. Os outros fundamentais fatores de diferenciação são a administração do comportamento individual e a capacidade de interação dentro da organização. Na Gerência por Projeto, a administração do comportamento assume um papel mais abrangente, uma vez que a organização inteira se envolve em vários projetos. Isto significa que todos os funcionários devem ser muito bem treinados e precisam ter habilidade na aplicação das técnicas de comportamento. Quando se considera a Gerência por Projeto, a capacidade de interação dentro da organização também assume uma posição de grande importância. Neste contexto, uma vez que a companhia tem um grande número de interfaces possíveis, os processos requerem domínio em engenharia, assim como a existência de sintonia fina, a fim de assegurar um fluxo contínuo e suave de informações e ações. Esta combinação das técnicas de comportamento com processos aprimorados de interação dentro da organização é imperativa para que a Gerência por Projeto possa funcionar. A Gerência por Projeto contém os componentes básicos da gerência de projetos tradicional, de cunho técnico, mas com algumas distinções. Quais os Requisitos Necessários? O que é necessário para administrar uma organização por projetos? As constatações preliminares, conforme relatadas no Fórum “Fortune 500”, sobre o tema “Benchimarking em Gerência de Projetos”, promovido pela revista Fortune, vieram comprovar que dentre empresas multifuncionais, as organizações mais graduadas em gerência de projetos definem os seguintes atributos como fatores-chave de sucesso: 1. Qualificação elevada do pessoal:
3. Elevado grau de autoridade e controle sobre projetos, desde a fase de concepção até o término do projeto. 4. Alto grau de prestígio e influência dos cargos de gerência de projetos; uma equipe bem remunerada, com base nas qualificações necessárias, responsabilidades do cargo e grau de desempenho. Como Empreender a Mudança para a Gerência Por Projetos?
As companhias evoluem em direção a uma filosofia de Gerência Por Projeto de diferentes maneiras, com base em suas culturas e nas particularidades de seus mercados. Apresenta-se a seguir um modelo genérico que pode ser adaptado por organizações que desejam melhorar seus lucros, através do reforço nas habilidades de gerenciamento de projetos, a nível organizacional. O checklist que segue é uma síntese dos passos necessários para mover uma organização em direção à gerência por projetos e levar os funcionários da organização a “pensar e respirar" a gerência por projetos. 1. Diagnóstico da Situação. Até que ponto as práticas correntes estão à altura do "Estado da Arte" da gerência por projetos? Esta pergunta constitui a base para o começo do esforço em direção a Gerência Por Projeto. A resposta é obtida através de entrevistas face-a-face, questionários, revisão de procedimentos de projetos e das práticas anteriores. Dados comparativos de referência, que focalizam nos melhores procedimentos práticos do setor, tal como o "Benchmarking Project" do setor, coordenado por Ray Powers da US West, também estão incluidos nesta fase. Com base nas informações colhidas nesta pesquisa, elabora-se o projeto Gerência Por Projeto. 2. Projeto de Gerência Por Projeto. Nesta fase, o projeto é configurado para se adaptar às características da organização. O projeto leva em conta fatores como a origem da companhia, práticas correntes, a competência técnica e gerencial, metas da organização, a resistência à mudança, a política da empresa, a prática do setor, além dos valores, preferências e opiniões dos principais executivos da organização. 3. "Executive Briefings". Uma vez aprovado o projeto, o apoio da alta administração é assegurado através de "executive briefings", onde são abordados:
4. "Workshops" para a Gerência de Nível Médio. Estas sessões de treinamento se dirigem aos gerentes para que fiquem atualizados sobre conceitos e instrumentos de gerência por projetos. Os “workshops” cobrem em maior detalhe os tópicos apresentados no "'executive briefing", além de abordar as fases do planejamento administração de conflitos, as técnicas de formação de equipes e também fornecem dicas de liderança para o gerente do projeto. 5. "Workshops" para Gerentes de Projeto e Membros de Equipes. Estes eventos são interativos, sendo dirigidos para aqueles que executam o trabalho: as pessoas que gerenciam e executam os projetos. Incluem-se entre os participantes, os profissionais que se dedicam integralmente a projetos, os que conduzem uma série de projetos simultaneamente e também aqueles que coordenam projetos “colateralmente", enquanto desempenham outras funções. Uma abordagem de "mão na massa" é adotada nesses “workshops", os quais geralmente seguem o seguinte formato:
6. Programa de Formação de Profissionais em Gerência por Projetos (PMP). Este programa opcional ajuda a realçar o grau de profissionalização e a cultura do Gerenciamento por Projetos dentro da organização. Esforços especiais são necessários para preparar, candidato para a prova de habilitação como Profissional em Gerência de Projetos (PMP). Em muitas situações, torna-se necessária uma instrução suplementar em sala de aula; noutras, o estudo individual e provas simuladas serão suficientes. O Programa de Formação PMP é adaptado sob medida, com base no diagnóstico da situação, nas intenções companhia em relação ao programa de formação e no progresso dos participantes durante as sessões anteriores de treinamento. A base para o treinamento é o material básico da PMI para a prova de habilitação. Várias instituições de ensino, inclusive a Universidade George Washington e a de Boston oferecem programas de graduação na área, assim como o fazem numerosas empresas de consultoria. 7. Apoio para Projetos Específicos. A implementação do MOBP inclui um apoio durante o exercício do cargo, para projetos em curso. Este apoio abrange o seguinte:
Conclusões A Gerência Por Projeto impõe à administração uma nova guinada que os tempos de mudança acarretam. As organizações aplicam a Gerência Por Projetos para atender a necessidades estratégicas, e não apenas para realizar projetos específicos, isolados. Esta versão atual da gerência projetos proporciona à organização uma percepção de si própria como sendo um organismo dinâmico, constituído de inúmeros projetos simultâneos, que são administrados até seu encerramento. Quando se fazem pausas nos projetos em andamento, dá-se a partida noutros, para que a contínua atividade de projetos possa manter a companhia atualizada e competitiva. Os tempos competitivos estimulam a aplicação de técnicas de gestão que aumentam os lucros das organizações. Quando se aumenta o numero de projetos necessários para atender às metas da companhia, tende a haver um aumento de superposição entre as técnicas de administração de projetos e as de administração de empresas. A abordagem por projetos continua se expandindo nas organizações, a medida que a administração superior percebe o poder emanado da administração de empresas por projetos. Executar projetos dentro do prazo e orçamento previstos, atender a qualidade especificada e satisfazer as expectativas da empresa proprietária do projeto são os indicadores de sucesso na administração de projetos.
Quando não atendidas estas metas, é provável que tenham ocorrido alguns erros fatais na condução do projeto. Examinemos os erros mais comuns: 1 - Falta de Visão e Planejamento Estratégico A visão global de como implantar o projeto deverá preceder o planejamento detalhado e as medidas de implantação. Quando falta o “Plano Estratégico de Implantação do Projeto”, a probabilidade do projeto enfrentar sérias dificuldades é grande: equivale a colocar o “carro adiante dos bois”. 2 - Miopia Gerencial A visão gerencial deverá ser voltada tanto para fora do projeto quanto para dentro, pois há inúmeros fatores, aparentemente externos, que influenciam fortemente o andamento dos mesmos. Alguns exemplos são: aspectos políticos (empresarial, grupos de pressão, etc.), fatores ambientais, movimentos de classe, interesses adversos ao projeto, entre outros. 3 - Pouca Ênfase em Treinamento O sucesso da equipe de projetos depende de suas habilidades técnicas e interpessoais. Normalmente, estas habilidades precisam ser aprimoradas. Para tal, é preciso treinar a equipe internamente (tipo “on the job”) ou em cursos externos, visando desenvolver técnicas como:
O gerente/coordenador do projeto possui toda a autoridade necessária para fazer seu projeto atingir os objetivos, mesmo que possa lhe faltar autoridade formal. Para tal, é preciso explorar a autoridade implícita, através da competência e habilidade gerenciais. A falta de autoridade formal (aliás bastante comum) não pode impedir que o gerente/coordenador, através de negociação, articulação, persuasão e motivação, consiga atingir os objetivos previstos. 5 - Gerenciamento Inadequado do “Ciclo de Vida” do Projeto A atuação gerencial em projetos deve variar em função do estágio em que o projeto em questão se encontra. Um enfoque único do início ao fim será desastroso. A abordagem gerencial deve ser ajustada para atender às necessidades peculiares das fases distintas de concepção, planejamento, execução/controle e fechamento. 6 - Falta de Desempenhar o Papel de “Agente de Mudanças” Administrar projetos equivale a dizer gerenciar mudança. É através da tomada de iniciativa que se gerencia mudança e se implanta projetos. É preciso quebrar a inércia, tomar decisões corajosas, ultrapassar barreiras, agir com oportunismo. O líder do projeto e seus auxiliares-chave, portanto, precisam vestir a camisa do verdadeiro agente de mudanças. 7 - Dimensionamento Inadequado de Sistemas de Controle Excesso de controle, ou falta deste, são falhas comuns no gerenciamento de projetos. Os sistemas devem ser de comprovada aplicabilidade, isto é, já utilizados em outros projetos com sucesso, e de fácil uso e manipulação. Supervalorizar ou subestimar o sistema de controle pode distorcer o rumo do projeto. 8 - Falta de Apoio Superior O projeto bem sucedido depende de “cobertura” e apoio superior. O gerente/coordenador/líder deverá contar com pessoas que possam agir em termos políticos e empresariais a favor do projeto. Este apoio deve ser dado através de um “Conselho de Projeto”, composto por pessoas que possam influenciar grupos ligados ao projeto ou, ainda, na pessoa de um dirigente de nível na empresa. A iniciativa de articular o apoio superior poderá partir da alta administração ou do gerente do projeto. 9 - Falta de Integração da Equipe É a equipe entrosada que consegue atingir as metas dos projetos. A equipe não integrada, mesmo sendo composta por grandes valores individuais, dificilmente produzirá a sinergia necessária para bem implantar um projeto. É preciso investir em programas de integração e treinamento. Tenho observado estes erros fatais em projetos nos campos de engenharia, construção, informática e novos produtos. Em todos os campos de atividades, no entanto, podem ser evitados. A rigor, o primeiro erro - “falta de visão e planejamento estratégico” - dá margem aos demais pecados se apresentarem. Através da visão global para o campo de implantação, poderão ser previstas as medidas e ações gerenciais necessárias para evitar que sejam cometidos os demais erros mortais. Partindo, portanto, da visão global na administração de projetos, minimizando os erros comumente cometidos, aumenta-se substancialmente a probabilidade de realizar um projeto bem sucedido, a saber: dentro do prazo e custos previstos, atendendo a qualidade especificada, e a plena satisfação da empresa proprietária do empreendimento. Capital intelectual, “learning organizations”, a busca do saber: são palavras em pauta nos congressos profissionais e nas empresas. O interesse nestes assuntos aparece por motivos pragmáticos, muito longe de interesses acadêmicos associados aos conceitos de intelectualidade, aprendizagem e saber. Pelo contrário: o interesse dos empresários nestes assuntos e, consequentemente, de seus profissionais, é diretamente ligado aos resultados.
A prova disso é demonstrada diariamente pelas cotações na bolsa de valores e pelas novas formas das empresas construírem seus patrimônios . A Microsoft, por exemplo, vale quase 100 vezes o seu valor tangível. A Lotus foi comprada pela IBM por um valor mais de 15 vezes o seu valor patrimonial. Esta grande predominância de ativo intangível, na forma de capital intelectual, tende a se tornar norma no futuro, ao invés de exceção. Peter Drucker já falava de “knowledge workers” (trabalhadores do saber), na década de 1950. Mas a consciência do impacto desta forma de trabalho só começou a se manifestar em anos mais recentes. Tom Stewart, colunista da revista Fortune, vem abordando o assunto do ângulo de “capital intelectual”, desde 1990. No seu livro, “Intellecual Capital—The New Wealth of Organizations” (Doubleday), ele aponta porque o assunto é de tanta importância para as empresas e, ao mesmo tempo, para os profissionais que trabalham nas empresas. As empresas vêm zelando pelo seu capital intelectual porque sua sobrevivência depende dele, apesar deste ativo ser uma forma invisível e “não contabilizada” de sua força competitiva. Não é por acaso a receptividade dos executivos, nos últimos anos, quanto ao conceito de “learning organization”, ou seja, a organização que adota a aprendizagem contínua como prática. As empresas precisam desenvolver formas rápidas de promover aprendizagem e mudança, para se adaptar aos tempos acelerados. O desafio, para a maioria das organizações, se resume na seguinte pergunta: de que forma estimular a incorporação a novos conceitos, novas idéias, novas posturas dos seus profissionais, visando garantir o crescimento do saber coletivo da organização?” O profissional também necessita criar consciência maior em relação à aprendizagem. Afinal das contas, o intelecto coletivo de uma organização é o somatório do conteúdo dos cérebros de diversos indivíduos. Para o indivíduo se tornar mais valioso na empresa, e também no mercado, ele precisa incessantemente buscar mais saber, mais conhecimento. Aqui também paira a dúvida: de que maneira agregar conhecimento, com a rapidez necessária para assegurar sua sobrevivência na empresa e no mercado? Como Aprender? Classicamente, as empresas assumem a responsabilidade pelo treinamento dos seus colaboradores, no que diz respeito ao desempenho de suas funções. Há aprendizagem “on the job”, (no local do trabalho), cursos e seminários internos e treinamentos fora da empresa. De tempos para cá, estas formas vêm sendo questionadas quanto à sua eficácia e, também, pela propriedade da empresa assumir toda a responsabilidade para o desenvolvimento do seu pessoal. O conceito de “empregabilidade” parte do pressuposto que a responsabilidade para o desenvolvimento profissional pertence mais ao funcionário do que à empresa. Este, portanto, deverá buscar novas oportunidades para expandir seus conhecimentos, independentemente destas chances se encontrarem ao seu dispor na organização. Quando a empresa dispõe de cursos e treinamentos, estes deverão ser aproveitados. No entanto, o indivíduo deverá investir em si, quando esta situação não é facilitada. Capital Intelectual de Trabalho em Equipe. O termo capital intelectual é comumente usado para se referir ao patrimônio de conhecimento científico e tecnológico acumulado pela organização. A tese é que tal forma de capital proporciona vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Há, no entanto, outra forma de capital intelectual que influencia fortemente a competitividade. Refere-se ao intelecto emocional coletivo da organização. Tal inteligência emocional significa a habilidade de se trabalhar em times, de maneira sinérgica. Este “teamwork” , portanto, representa um capital importante para as empresas. Há mais de 50 anos, existe um modelo que visa acelerar o desenvolvimento de equipes. Aplicado originalmente na Marinha Britânica no final da década dos anos quarenta, e , posteriormente, promovido pelo grupo “Outward Bound”, em larga escala nos EUA, em excursões de montanhismo que duravam ate três semanas, o treinamento experiencial em “team building” foi sendo refinado e compactado ao longo dos anos. Atualmente há treinamentos bastante eficazes, que são realizados em dois dias. Esta metodologia “experiencial” inspira-se em pesquisas feitas por instituições americanas. De acordo com estes estudos, um indivíduo retém 23 % do que ouve, 43 % do que vê e ouve e 70 % do que vê, ouve e experimenta. A tese é de que “o corpo tem memória”, ou seja, é preciso criar situações lúdicas que tiram o participante da sua acomodação habitual, visando criar momentos em que a aprendizagem se torna particularmente eficaz. A sabedoria milenar nos ensina: “O que ouço, esqueço. O que vejo me lembro. O que vivencio, faço”. O teal trabalha estes conceitos, fazendo com que a aprendizagem seja incorporada através de experiências didáticas. Os programas vivenciais de “team building” são constituídos de uma estrutura que balanceia harmonicamente técnicas ousadas e inovadoras através de exercícios ao ar livre e sólidos conceitos de gerência reforçados em sala de aula, onde conferencistas colocam aprendizagem ao ar livre em perspectiva. Isto ocorre via palestras, debates sobre os exercícios, apresentações voltadas às novas tendências e discussões sobre leituras prévias. O termo capital intelectual é normalmente usado para descrever o conhecimento cientifico e tecnológico da organização, conhecimento este que poderá oferecer uma vantagem competitiva para a organização. Há, no entanto, outra forma de capital intelectual. Esta se refere à inteligência emocional coletiva da empresa, ou seja, a habilidade da organização para trabalhar em equipes visando atingir suas metas. Em materia de vantagem competitiva, este capital é tão importante quanto o capital de inteligência científica e tecnológica. * Extraído do livro “Poder e Influência Gerencial”, de Paul Campbell Dinsmore. “Falar é prata. Ouvir é ouro.” Este ditado árabe ilustra a importância do ato de ouvir, também no processo de comunicação empresarial. Com esta habilidade desenvolvida, o executivo negocia melhor, atende às necessidades reais dos seus clientes, intermedia bem as disputas entre partes conflitantes e avalia com maior acuidade as suas próprias decisões. Dizem que, por este mesmo motivo, Deus nos deu dois ouvidos e uma boca, na esperança de que ouvíssemos mais do que falássemos. Nem sempre, no entanto, tal capacidade é adequadamente praticada nas organizações modernas, resultando em prejuízos profissionais e empresariais. Aliás, os prejuízos que se acumulam no mundo dos negócios em função da pouca capacidade do executivo em ouvir certamente são enormes. E este peso, proveniente da falta de atenção, direção e reflexão por parte dos seus profissionais, recai diretamente sobre os resultados da empresa. O PERIGO DE NÃO OUVIR BEMEis alguns exemplos de situações em que a falta de habilidade de ouvir pode prejudicar seus negócios e sua carreira: ¨ Em conversa em que o assunto que está sendo exposto contém informações que deveriam servir de alerta para providências futuras. ¨ Em situações em que a carga emocional é grande. ¨ Em ambientes de crise, quando percepção e reflexão são fundamentais para se buscar uma melhor solução. ¨ Em contatos com usuários ou clientes, onde você dá pouca importância a um aspecto por eles considerado fundamental. O fato é que, para muitas pessoas, o ato de prestar atenção e ouvir é realmente difícil. Afinal, a velocidade do cérebro do ouvinte é capaz de processar de 400 a 500 palavras por minuto, enquanto a linguagem verbal é transmitida em torno de apenas 125 palavras por minuto. Daí, a tendência natural do ouvinte não conscientizado de ativar outros canais cerebrais e processar “em paralelo” informações e pensamentos alheios. QUAL A SUA REAÇÃO QUANDO OS OUTROS NÃO O OUVEM?Você já foi interrompido no meio de uma frase ou explanação? Ou enfrentou aquele cidadão que gentilmente termina as frases para você, colocando as palavras dele antes que você consiga verbalizar as suas? Ou já ficou diante da pessoa cuja expressão facial deixa claro que não lhe está dando a mínima atenção? Como você se sente nestas situações em que a outra pessoa é um péssimo ouvinte: frustrado, desprestigiado, aborrecido? Seja qual for a sua reação, certamente, a sensação não é boa. O mau ouvinte sempre causa uma impressão ruim, porque desvaloriza tanto a outra pessoa quanto aquilo que ele está procurando expressar. Será que o comportamento que se observa em outras pessoas também é o seu? A seguir, um teste para avaliar suas habilidades de ouvir. INTERPRETAÇÃO
Qual a sua performance como ouvinte?
COMO TORNAR-SE UM BOM OUVINTEA habilidade de ouvir bem, como muitas outras coisas na vida, é uma questão de simples treino. Algumas pessoas já aprenderam a ouvir; outras ainda precisam desenvolver esta habilidade. Nunca é tarde, no entanto, para se desenvolver esta capacidade. É como aprender a nadar: em qualquer fase da vida, é perfeitamente viável aprimorar a habilidade de nadar, através da simples prática. Ouvir também é assim. Eis um exercício que ajudará você a desenvolver sua capacidade de melhor ouvir: 1. Assuma consigo mesmo o compromisso de treinar diariamente durante 5 minutos, estipulando a ocasião durante o dia em que pretende praticar. 2. Escolha a pessoa ou situação que vai proporcionar a oportunidade para o treinamento (subordinado, colega, mulher ou marido, primeira pessoa que entrar no seu gabinete etc). 3. Procure ficar ouvindo a pessoa em questão durante pelo menos 5 minutos. Evite interromper, acumulando dúvidas eventuais para esclarecer em momento oportuno. 4. Observe seu próprio comportamento. Como é a experiência de ouvir? Você tem muita vontade de interromper, ou de completar as frases do outro? Você chega a se desligar, permitindo que outros assuntos invadam seu espaço? Você chega a ficar ansioso, impaciente? 5. Repita o exercício diariamente durante três semanas. Procure corrigir as disfunções à medida em que você as identifica. Com este investimento de apenas 5 minutos por dia aplicado à arte de ouvir, durante 3 semanas, você passará a ouvir mais conscientemente, podendo usar esta habilidade em situações que pedem um ouvido bem treinado. É preciso, no entanto, estar sempre atento a uma série de “dicas” para tornar o ato de ouvir realmente eficaz. OUTRAS DICAS PARA MELHORAR SUA CAPACIDADE DE OUVIR A habilidade de ouvir conquista-se através do domínio de uma série de pequenas técnicas e atitudes. Seguem-se aqui algumas idéias que podem ajudar você a melhor captar a mensagem do outro: 1. Demonstrar interesse. O transmissor da comunicação percebe interesse ou não pela energia recebida de quem ouve. Existe quase uma habilidade de “ler pensamentos” por parte do falante, pis este percebe se o ouvinte realmente está desempenhando seu papel. Mantenha contato visual com o transmissor. Procure manter sua mente aberta, desimpedida e orientada em direção ao transmissor. 2. Estar consciente de sua linguagem corporal. A inclinação do seu corpo em direção ao transmissor é uma indicação de interesse. Por outro lado, a inclinação do corpo para trás ou o cruzamento de braços e pernas, poderão sinalizar desinteresse. O rosto também revela se o ouvinte está acompanhando ou não a conversa. Observe sua linguagem corporal e procure adequá-la ao ato de ouvir. 3. Fornecer “feedback” de forma oportuna. Participe oportunamente da conversa. Isto significa esperar até que o transmissor tenha colocado sua idéia básica, para depois dar o seu retorno. Seu “feedback” deverá conter as dúvidas que você acumulou durante a fala do outro, e ainda uma indicação daquilo que você captou durante a transmissão. 4. Explorar a força do silêncio. Aprenda a usar o silêncio para ouvir melhor. Por exemplo, quando paira uma pausa na fala do outro, evite a tentação de preencher o espaço simplesmente por preencher. Espere. Permita que outro retome sua idéia sozinho. Experimente outrossim a eficácia de realmente ouvir um silêncio, sem intercalar expressões do tipo: “É isso aí”, “Pois é”, “Hhhnnn”. CONCLUSÃO “Ouvir é ouro, e falar, prata”, simplesmente porque, ao ouvir, você pode aprender ou perceber algo novo, enquanto o ato de falar limita você ao processamento de idéias já formadas. Uma vez que o crescimento humano depende da habilidade de perceber e aprender, conclui-se que vale investir na habilidade de ouvir. Você passará a ser um profissional mais eficaz e, ao mesmo tempo, irá aprimorar sua imagem como pessoa. O alinhamento estratégico de projetos evita muito o desnecessário “bater de asas” dentro de uma organização. Porém, fazer com que a gerência de projetos e o planejamento corporativo voem em formação, requer um comprometimento em direção a novos processos de planejamento.
“Atenção pessoal, está havendo um excessivo bater de asas! Precisamos analisar a transição, ao mudar de formação.” Qualquer semelhança entre um grupo de gansos em vôo e uma organização que procura montar seu espetáculo não é mera coincidência. Uma organização bem lubrificada é como um bando de gansos selvagens voando para o sul: ambos são compostos de seres que se movem energicamente em direção a uma meta em comum. Quando aves selvagens levantam vôo ou quando mudam de formação, elas fazem malabarismos para conseguir ter uma transição rápida, alinhando-se para tirar vantagem da aerodinâmica da formação em “V”. Ao trabalhar em conjunto e saindo cada um do caminho do outro, elas criam uma sinergia de grupo, que as leva com rapidez e segurança para seu destino. Os projetos dentro de uma organização podem ser comparados a gansos em vôo. Projetos demandam alinhamento para assegurar que as metas da organização sejam cumpridas; os estágios de transição têm que ser rápidos e suaves a fim de eliminar o desnecessário bater de asas e a perda de energia. Planejamento Corporativo e Gerência por Projetos: A Interface Estratégica. No terceiro encontro sobre “Benchmarking em Gerência por Projetos”, focando as 500 maiores empresas americanas, realizado em San Diego, na Califórnia, em setembro de 1996, o tema central era sobre Normas em Gerência por Projetos e o alinhamento estratégico de projetos foi um dos tópicos que provocou uma discussão acalorada entre os participantes. E não era de se admirar. Como representantes de companhias poderosas que estão se movendo em direção à administração por projetos, os participantes do Fórum eram os primeiros a conhecer a importância dos projetos para manter a posição competitiva. Segundo Frank Toney, PhD, uma força-motriz na Fundação Educacional da PMI e um eminente consultor que forneceu o suporte científico para os levantamentos de informações e conclusões do Fórum, “Parece que houve um claro consenso de que uma interface mais forte é necessária entre o planejamento corporativo e a gerência estratégica de projetos.” Outras pessoas presentes ao encontro compartilharam deste ponto de vista. Carl Isenberg, diretor da área de gerência por projetos na EDS, observou que o envolvimento da gerência por projetos deveria ocorrer mais cedo. De fato, a equipe de Isenberg, a qual administra projetos para terceiros, acredita que sua participação deveria começar já no processo de contratação dos serviços. Patricia S.Peters, da NCR, concorda com isso. Como diretora da área de administração dos programas da Worldwide Services de sua companhia, ela cita a Declaração Fundamental da NCR, “Projetos têm início com a decisão de elaborar uma proposta”, como exemplo do vínculo entre os escritórios administrativos da NCR e os de projetos. Para que os novos projetos de uma companhia possam atingir os alvos com uma metodologia de gerência de projetos já estabelecida, é preciso que haja um empenho em nível organizacional para incorporar a mentalidade de gerência por projetos no planejamento empresarial básico. “As disciplinas da gerência por projetos deveriam estar integradas em todas as áreas fundamentais em que uma companhia tenha qualificação”, declarou um participante do Fórum, Martin O’Sullivan, Vice-presidente e diretor da área de administração de processos empresariais da Motorola. “Isto inclui os estágios de planejamento estratégico e concepção do projeto.” Jeff Koroknay, diretor de serviços de programas, tecnólogo em informática na Honeywell, acrescentou: “Tudo tem que estar vinculado à estratégia empresarial” Uma coisa é reconhecer que a gerência por projetos é um importante parceiro do planejamento estratégico, mas como conseguir que uma companhia comece de fato a agir com base neste vínculo? Colocando seus Gansos numa Fila. Colocar os gansos da companhia enfileirados significa alinhar o portfólio de projetos da companhia de tal forma a maximizar sua contribuição para os objetivos da empresa. Isto por sua vez requer uma interface formal, para assegurar que os cursos de ação dos projetos se alinhem como flechas em direção a alvos organizacionais. É preciso ir além da antiga abordagem de “deixar a bomba cair do outro lado”, e pela qual a assessoria de planejamento corporativo identificava e configurava o projeto, jogando-o a seguir nas mãos de um grupo não suficientemente envolvido em projetos, e sobre o qual repousava a expectativa de que o projeto pudesse ser completado, mesmo assim. Qualquer livro-texto elementar sobre gerência moderna lhe diz que você dever primeiro envolver as pessoas para fazê-las “comprar” as idéias, e então se assegurar que todos estão a bordo, antes de sair na disparada. A correspondente abordagem de engenharia para a gerência por projetos se baseia nesta teoria. Entretanto, por vezes não é atribuída a devida importância ao estágio de transição de uma estrutura de organização tradicional para uma voltada para projetos, eventualmente devido ao desempenho superior do passado, tanto por parte do grupo de planejamento organizacional, como pela equipe da gerência de projetos. Normalmente, ambos os grupos realizam trabalhos excelentes em suas respectivas áreas. Apenas pense no que poderiam fazer esses talentos se pudessem ter interfaces eficazes durante a fase de transição! Aqui está um checklist de perguntas, que os altos executivos e sponsors devem fazer, para ajudá-los a se certificarem que os gansos corporativos estão de fato alinhados. A organização assumiu o compromisso de utilizar estrategicamente a gerência por projetos? Na maioria das companhias, centenas de projetos de importância estratégica estão em marcha: projetos de transformação, programas de aprimoramento contínuo, o projeto de ampliação da fábrica, programas de manutenção, o empoderamento do funcionário, o redimensionamento da empresa, a terceirização e os projetos de qualidade de vida. Os gerentes que antes supervisionavam pessoas ou que atuavam como intermediários de informações entre os níveis hierárquicos superiores e os inferiores, agora passam a atuar como gerentes de projetos ou como supervisores de gerentes de projetos. Como a natureza do trabalho gerencial sofreu uma mudança, deve passar a existir um comprometimento organizacional para com a arte e ciência do gerenciamento de projetos. As coisas mudam, e as declarações corporativas devem refletir os tempos de mudança. O comprometimento pode ser dirigido para o timing (como no caso da NCR), ou para a utilização de princípios e técnicas. Existe a política de elaborar os charters de projetos formalmente? Uma vez que os projetos constituem o modo pelo qual as estratégias corporativas são efetivadas, é fundamental que eles sejam executados de acordo com a filosofia, estratégia e intenção iniciais. O charter de um projeto é justamente o instrumento para fazer isso. O charter deve: 1º) ter a participação e a aprovação da alta administração; 2º) responder à pergunta básica, “De que modo o projeto irá realçar os objetivos corporativos globais? e 3º) incluir tópicos como os objetivos, as relações entre os stakeholders, metodologias, a filosofia da gerência de projetos, a declaração de escopo do projeto, as interfaces principais e um plano sintético de gerência do projeto. Existe a criação de sinergia entre o grupo corporativo e o escritório de gerência de projetos? Para evitar a síndrome do lançamento-da-bomba-para-o-outro-lado, é necessário haver o envolvimento do escritório de projetos desde o começo. Embora este princípio pareça sensato, sua prática apresenta um desafio. Em primeiro lugar, o pessoal do planejamento corporativo pode preferir fazer o planejamento sem a ajuda de pessoas percebidas como outsiders. Depois, é pouco provável que as pessoas certas para o projeto estejam em compasso de espera, aguardando fazer um brainstorming para analisar os estágios preliminares de uma proposta em negociação. E finalmente, é preciso existir um esforço de articulação por parte da alta gerência e pelos sponsors, para haver interface entre o pessoal do planejamento corporativo e o escritório de gerência por projetos. Esta interface iria ocorrer espontaneamente? Não é provável. No entanto, é preciso que haja apenas uma simples interface por parte da administração superior, a fim de assegurar que exista um representante do grupo de implementação de projetos envolvido durante o planejamento corporativo de projetos estratégicos. Como a alta gerência pode se assegurar que os projetos não se desviam dos objetivos traçados? Eventos de acompanhamento, programados ao longo da vida do projeto constituem uma maneira de manter os projetos alinhados com as metas corporativas. Numa abordagem clássica para esse fim, faz-se uma auditagem sobre a gerência de projetos, num período de dois dias de duração. Esta auditagem costuma comparar o plano da gerência de projetos, o qual aborda basicamente os temas de implementação, com a prática in loco. Se a auditoria for expandida para incluir o charter do projeto e a alta gerência se assegurar que os resultados lhe sejam revelados, isto irá assegurar que as perguntas sobre o alinhamento estratégico dos projetos sejam dirigidas. Este evento também pode ser utilizado para fazer um ajustamento estratégico, caso algumas das premissas originais tenham mudado, durante a evolução do projeto. Para aqueles que buscam um salto significativo no desempenho da companhia ou que querem dar uma fisgada numa máquina administrativa que já é eficaz, a observação do céu durante a mudança de estação constitui um bom lembrete, como modo de levantar os resultados. Os projetos estratégicos dentro de uma organização são como gansos em formação de vôo, e portanto existe uma analogia direta entre a eficácia da formação em ”V” e o alinhamento estratégico de projetos. Ao trabalhar juntos e cada um saindo do caminho do outro, tanto os gansos selvagens como os projetos estratégicos criam a sinergia que levará o grupo para seu destino com eficácia. Nota: O “Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum” é uma iniciativa de Ray Powers, Diretor da área de Padrões do PMI e Vice-presidente da área de Gerência de Tecnologia da Dade International, e de Bob Teel, gerente-chefe de projetos da Disneyland. A Fundação Educacional do PMI contribui para o Fórum. A decisão tomada na estrutura matricial requer um tratamento todo especial. Ela exige abordagens específicas, coerentes com esse ambiente tão peculiar.
Lembremos inicialmente o que seja esta figura estranha, ora chamada de “organização matricial”, ora de “estrutura matricial”, ou simplesmente de “matriz”. A estrutura matricial evoluiu do “casamento” da estrutura funcional, ou hierárquica, com a estrutura “força-tarefa”, ou de projeto. A meta era de obter uma simbiose das vantagens apresentadas por cada uma destas estruturas, isto é, a disciplina e especialização característica da hierarquia, somadas à velocidade e autonomia da organização por projeto. O objetivo alvejado é fundamentalmente atingido através desta forma híbrida chamada matriz. Os benefícios por ela auferidos, entretanto, resultam em alguns “efeitos colaterais”. Por exemplo, a matriz:
- a coordenação do projeto determina “quando fazer” Matriz formal versus informal Cabe lembrar que o desafio operacional da matriz existe tanto no caso da matriz “formal” quanto da “informal”. A matriz formal se apresenta quando a organização como um todo é declaradamente matricial. Exemplos comuns são: firmas de engenharia, prestadores de serviços de sistema e alguns bancos. A matriz informal é caracterizada pelo ambiente matricial existente, apesar da estrutura da empresa ser voltada para a organização tradicional. Áreas de processamento de dados e de treinamento, mesmo dentro da hierarquia clássica, comumente operam em ambientes matriciais. Como tomar decisões neste ambiente matricial? Quais os cuidados a serem tomados? Quais as dificuldades previsíveis? Eis a seguir algumas “dicas” para facilitar a tomada de decisão em ambientes matriciais: 1. Reconhecer as deficiências da “matriz” A matriz oferece vantagens e traz desvantagens. O executivo que aceita o mundo imperfeito da matriz terá melhores condições de tomar decisões eficazes do que aqueles que simplesmente lamentam suas deficiências. 2. Utilizar a autoridade da competência A falta de autoridade formal não deverá dissuadir o profissional de tomar as necessárias decisões. Ele deverá complementar a autoridade existente com a “autoridade de competência”, preenchendo o espaço disponível com atitudes profissionais e dinâmicas. 3. Procurar consenso A negociação é uma arma especialmente poderosa na estrutura matricial. Já que o poder formal é dividido, “dialogar” é uma boa solução para chegar às bases da decisão. 4. Tomar iniciativa Uma das maravilhas da estrutura matricial é sua flexibilidade. Assim, em fases distintas do trabalho, a iniciativa e até a liderança podem ser exercidas por pessoas diferentes em função da sua competência e motivação em relação ao assunto. 5. Escrever proposições para provocar decisões No contexto matricial a técnica de “minutar” proposições, solicitando comentários sobre a mesma, é altamente eficaz. A minuta oferece a vantagem de “não fechar a questão”, mas de propor idéias concretas que poderão provocar uma resolução final. A aplicação dessas “dicas” torna mais operacional o processo decisório dentro do contexto matricial. É claro que os princípios universais de tomada de decisão também precisam ser respeitados neste ambiente. Estes princípios são na sua forma mais simplificada:
Acoplando a estes princípios básicos as “dicas” específicas quanto à atuação na matriz, você, executivo inserido neste contexto, tem condições de tomar decisões altamente eficazes. Aplique estas regras lembrando sempre do mundo especial em que se encontra. -Projetos-
Setenta por cento do tempo das pessoas deve ser dedicado a projetos. Esta visão pode parecer radical, mas a explicação é simples. As empresas progridem em função de suas respectivas habilidades de promover mudanças, avanços e melhorias. E toda mudança, todo avanço, toda melhoria, depende de projetos, sejam eles de grande, médio ou pequeno porte. As mudanças, avanços e melhorias tomam a forma de projetos de novas tecnologias, desenvolvimento de produtos, melhoria continua, expansão industrial, implantação de sistemas ou mudança organizacional. A sobrevivência e prosperidade das empresas, portanto, depende da qualidade da condução dos seus projetos. Claramente as empresas que não cuidarem da gerência dos seus projetos, estarão fadadas ao declínio e até ao desaparecimento. Conduzir bem projetos, portanto, é essencial para a sobrevivência das organizações. E, para competir e prosperar, não basta a boa condução: os projetos precisam ser conduzidos excepcionalmente bem. Basta portanto melhorar o gerenciamento de projetos, que por sua vez depende da alocação de pessoas qualificadas nos projetos. Pessoas capacitadas e treinadas na arte e ciência de gerenciar projetos resultam em projetos bem gerenciados, independentemente de sua natureza. Na prática, no entanto, raramente é isso que acontece. De fato, a maioria dos projetos nas empresas é conduzido por pessoas inteligentes e bem intencionadas que foram colocadas num projeto por força das circunstâncias. Com base em bom senso, experiência e tentativa e erro, elas procuram acertar em situações que exijam tanto o conhecimento básico quanto o domínio de metodologia específica sobre como gerenciar projetos. O assunto já chegou na esfera do governo brasileiro. Os 42 projetos do “Brasil em Ação” são objeto de uma abordagem de projetos, através da coordenação do Ministério de Planejamento. O assunto de profissionalização vem sendo prestigiado pelo Secretário de Planejamento e Avaliação do Ministério do Planejamento, José Paulo Silveira, que é membro do Conselho Diretor do Movimento em Prol da Gestão de Projetos, juntamente com altos dirigentes de empresas como White Martins, Unisys, Promon, Embratel, Petrobras e EDS. O desafio é gigantesco. Somente em projetos sociais e de infraestrutura, ligados ao “Brasil em Ação” do ano passado, o valor foi de R$31 bilhões. Levando-se em conta os outros bilhões de reais destinados a projetos de outras naturezas, fica evidenciado que o número de profissionais necessários para conduzir todos esses projetos chega a milhares. Como então acelerar o processo de profissionalização das milhares de pessoas experientes, porém não formalmente treinadas no assunto, bem como a nova leva de pessoas que terão que entrar no mundo de projetos nos próximos anos. Mundialmente, há um forte movimento no sentido de melhorar a gerência de projetos nas organizações. Entidades em diversas partes do mundo, inclusive América do Norte, Europa e Austrália, oferecem programas de certificação profissional. A procura destes programas vem crescendo vertiginosamente, tanto pela demanda das empresas quanto por interesse dos indivíduos interessados em agregar mais competência aos seus currículos. O Project Management Institute (PMI), entidade sem fins lucrativos, sediada nos Estados Unidos, é quem mais se destaca como organização certificadora, já tendo atestado mais de 10.000 profissionais com o “Project Management Profissional (PMP)”. No Brasil, há menos de cinqüenta PMPs certificado pelo PMI, condição esta que deverá mudar em futuro próximo pois há grande movimento no país no sentido de melhor ver a prática de Gerências de Projetos de certificação em Junho. Esta procura por certificação é proveniente em parte de empresas multinacionais que têm a certificação de profissionais em gerência de projetos como parte dos seus programas internacionais de capacitação. A lógica de se instituir padrões profissionais em project management é evidente. Assim como o credenciamento de médicos, contadores e pilotos estimula a elevação do nível profissional destas categorias, a promoção de profissionalismo em gerenciamento garante o nível adequado de conhecimento para praticar a profissão. Tal melhoria outrossim cria barreiras de entrada aos não preparados, e ao mesmo tempo estimula os profissionais ainda não prevenidas a elevar seu nível de conhecimento. Se sucesso no mundo dos negócios e nos programas governamentais depende de projetos bem sucedidos, profissionais formalmente qualificados na condução destes projetos certamente irão aumentar a probabilidade de se produzir bons resultados. Há esforços sendo feitos pelas empresas e pelos profissionais no sentido de melhorar esta situação. Mas, até quando persistirá o amadorismo na gerência por projetos? Tom Peters diz que setenta por cento do tempo das pessoas deve ser dedicado a projetos (Revista Fast Company, Janeiro 1998). Se não for assim, as pessoas deixam de progredir nas suas atividades profissionais e as empresas para as quais elas trabalham tendem a fracassar.
Esta visão pode parecer radical, mas a explicação é simples. As empresas progridem em função de suas respectivas habilidades de promover mudanças, avanços e melhorias. E toda mudança, todo avanço, toda melhoria, depende de projetos – empreendimentos ou conjuntos de atividades, únicos e não repetitivos, com metas fixadas dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade - sejam eles de grande, médio ou pequeno porte. As mudanças, avanços e melhorias tomam a forma de projetos de novas tecnologias, desenvolvimento de produtos, melhoria continua, expansão industrial, implantação de sistemas ou mudança organizacional. A sobrevivência e prosperidade das empresas, portanto, depende da qualidade da condução dos seus projetos. Claramente as empresas que não cuidarem da gerência dos seus projetos – combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários para a administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final destes projetos - estarão fadadas ao declínio e até ao desaparecimento. Conduzir bem projetos, portanto, é essencial para a sobrevivência das organizações. E, para competir e prosperar, não basta a boa condução: os projetos precisam ser conduzidos excepcionalmente bem. Basta, portanto, melhorar o gerenciamento de projetos que, por sua vez, depende da alocação de pessoas qualificadas nos projetos. Pessoas capacitadas e treinadas na arte e ciência de gerenciar projetos resultam em projetos bem gerenciados, independentemente de sua natureza. Na prática, no entanto, raramente é isso que acontece. De fato, a maioria dos projetos nas empresas é conduzido por amadores: pessoas inteligentes e bem intencionadas que foram colocadas num projeto por força das circunstâncias. Com base em bom senso, experiência e tentativa e erro, elas procuram acertar em situações que exijam tanto o conhecimento básico quanto o domínio de metodologia específica sobre como gerenciar projetos. Mundialmente, há um forte movimento no sentido de profissionalizar a gerência de projetos nas organizações. Entidades em diversas partes do mundo, inclusive América do Norte, Europa e Austrália, oferecem programas de certificação profissional. A procura destes programas vem crescendo vertiginosamente, tanto pela demanda das empresas quanto por interesse dos indivíduos interessados em agregar mais competência aos seus currículos. O Project Management Institute (PMI), entidade sem fins lucrativos, sediada nos Estados Unidos, é quem mais se destaca como organização certificadora, já tendo atestado mais de 10.000 profissionais como “Project Management Professional (PMP)”. No Brasil, até inicio de 98, havia um único PMP certificado pelo PMI. Hoje, existem no Brasil cerca de 60 profissionais certificados. Esta procura por certificação tem crescido vertiginosamente e provém de algumas poucas empresas multinacionais que têm a certificação de profissionais em gerência de projetos como parte dos seus programas internacionais de capacitação. O assunto já chegou inclusive na esfera do governo brasileiro. Os 42 projetos do Programa “Brasil em Ação” são objeto de uma abordagem de projetos, através da coordenação do Ministério de Planejamento. O assunto de profissionalização vem sendo também prestigiado pelo Secretário de Planejamento e Avaliação do Ministério do Planejamento, José Paulo Silveira, que é membro do Conselho Diretor do Movimento em Prol da Gestão de Projetos, juntamente com altos dirigentes de empresas como White Martins, Unisys, Promon, Embratel, Petrobras e EDS. O desafio é gigantesco. Somente em projetos sociais e de infraestrutura, ligados ao “Brasil em Ação”, o valor orçado, para o ano 1998, foi de R$31 bilhões. Levando-se em conta os outros bilhões de reais destinados a projetos de outras naturezas, fica evidenciado que o número de profissionais necessários para conduzir todos esses projetos chega a milhares. Como, então, acelerar o processo de profissionalização das milhares de pessoas experientes, porém, não formalmente treinadas no assunto, bem como a nova leva de pessoas que terão que entrar no mundo de projetos nos próximos anos? A lógica de se instituir padrões profissionais em project management é evidente. Assim como o credenciamento de médicos, contadores e pilotos estimula a elevação do nível profissional destas categorias, a certificação de profissionais em gerenciamento garante o nível adequado de conhecimento para praticar a profissão. Tal certificação, outrossim, cria barreiras de entrada aos amadores e, ao mesmo tempo, estimula os profissionais ainda não certificados a elevar seu nível de conhecimento. Se sucesso no mundo dos negócios depende de projetos bem sucedidos, profissionais formalmente qualificados na condução destes projetos certamente irão aumentar a probabilidade de se produzir bons resultados. Há esforços sendo feitos pelas empresas e pelos profissionais no sentido de melhorar esta situação. Mas, até quando persistirá o amadorismo na gerência por projetos? |
AutorPaul C. Dinsmore HistóricoCategorias |