Ah, se eu tivesse mais autoridade...

Meu grande amigo e sócio, Paul Dinsmore, era um cara que adorava escrever. Ontem, encontrei um artigo antigo dele – que, mesmo antigo, se mostra totalmente atual - e resolvi resgatar e adaptar para o mundo ágil que vivenciamos hoje. Vamos ver se você sabe responder a essa pergunta: quem tem o maior equilíbrio entre a responsabilidade e a autoridade na empresa?

• Diretor de Operações
• CEO
• Chefe de Pessoal
• Vigilante de Segurança
• Secretária da Diretoria de Vendas

Consegue pensar nisso? Qual será a resposta certa, hein?

Se você escolheu o vigilante de segurança, acertou! Paradoxalmente, em matéria de equilíbrio entre responsabilidade e autoridade, o vigilante de segurança tem bem mais do que o presidente. Isso porque só o vigilante tem autoridade plena para cumprir a sua função - barrar pessoas não autorizadas.

E o CEO e demais executivos? Qual é o seu papel nas organizações ágeis?

Os outros profissionais de uma companhia, inclusive o presidente da empresa, lutam para cumprir seus deveres, apesar de raramente contarem com plena autoridade para mobilizar os recursos e cumpri-los.

Em uma organização ágil, em que todos possuem mais autonomia e independência para executarem suas tarefas, e onde a colaboração deve sempre prevalecer, um diretor, ou mesmo o presidente, compartilha autoridade com seus colegas, gerentes e subordinados e depende de clientes, órgãos externos e outros terceiros, sobre os quais tem pouco controle. Seu papel inclui articular, negociar e persuadir, além de inspirar pessoas e liderar pelo exemplo.

Em algumas situações, é natural, por exemplo, que um gerente pense: "ah, se eu tivesse mais autoridade...", pois mais autoridade significaria mais força para cumprir suas responsabilidades. Acontece que, na realidade das empresas ágeis, esse desejo não se sustenta. Quanto mais moderna, flexível e ágil for a empresa, maior o desequilíbrio entre a autoridade formal do executivo e o nível de responsabilidade que lhe é atribuído.

Como equilibrar isso?

Na verdade, o equilíbrio está em desenvolver habilidades e competências para balancear essa situação. A organização, por sua vez, precisa facilitar o processo de crescimento e desenvolvimento de seus profissionais, especialmente quando o novo comportamento constitui uma forte mudança em relação à cultura anterior.

 Como desenvolver novos níveis de competências nas organizações ágeis?

 Lidar com a falta de autoridade formal e a cultura de cooperação e autonomia nas empresas ágeis ainda representa um desafio para alguns profissionais. Por isso, é importante desenvolver um novo nível de competência e habilidades para que executivos, gerentes e profissionais possam ser cada vez mais eficientes e estar cada vez mais adaptados a essa nova realidade.

No cenário da transformação digital e de organizações ágeis, é preciso desenvolver confiança, colaboração, transparência, abertura, negociação, delegação, espírito de equipe, decisão por consenso, preocupação com qualidade total e compromisso com as metas globais da organização. Isso sem deixar de fora as boas práticas de gestão e métodos adaptáveis às realidades vivenciadas em cada projeto e organização. Ufa! Temos muito trabalho pela frente...
 Nesse contexto, vejo possibilidades de soluções em dois níveis:

 Nível individual: aqui, o profissional é quem deseja atingir um novo patamar de competência. Para conseguir isso, ele pode se dedicar a um programa de estudos regular (livros e cursos online de administração, de positivismo, além de workshops); participar de seminários com conteúdo comportamental e que forneçam ferramentas mostrando como obter resultados em ambientes modernos. Outra boa escolha é buscar, dentro ou fora da empresa, um "mentor" que espelhe o seu comportamento. Um assessment de competência é uma outra boa dica para guiar o desenvolvimento de forma mais assertiva.

 Nível organizacional: neste caso, é preciso influenciar o comportamento dos profissionais de toda a empresa – algo mais abrangente, pois envolve uma mudança cultural, que seja fortemente apoiada pela alta administração. Para que se consiga essa mudança, é preciso definir a nova cultura, escolher uma metodologia para implementá-la e manter esse desenvolvimento constante, acompanhado de um plano de gestão de mudanças consistente.

 Sem dúvida, para todos (talvez, menos o vigilante de segurança), o desequilíbrio entre responsabilidade e autoridade pode comprometer seriamente o desenvolvimento de uma empresa ágil.
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O que você tem feito e o que pretende fazer nos próximos meses, em relação à você e/ou ao seu time, a respeito do tema? Vale a reflexão! Autonomia e colaboração, certamente, são fatores determinantes para o sucesso das organizações no contexto ágil.