​Desde que o mundo dos negócios se deu conta de que projetos são formas estruturadas de resolver problemas e aproveitar oportunidades, de que não eram assunto restrito às áreas de engenharia, design ou tecnologia da informação, e de que, se levado o conceito ao extremo, atividades que não são operações rotineiras, tecnicamente, são projetos, a gestão de projetos passou a ser um desafio para as organizações. Projetos são únicos. Portanto, em maior ou menor grau, diferentes uns dos outros. Essa característica essencial que diferencia projetos de operações rotineiras pode ser considerada a principal geradora de dificuldades no gerenciamento de projetos.


Projetos, por sua natureza única, possuem um grau de incerteza associada que torna impossível garantir que vão "dar certo", que terão sucesso. De modo geral, projetos estão mais expostos a riscos do que operações rotineiras. Em razão da incerteza associada, projetos podem ser vistos como apostas que as organizações fazem, porque precisam resolver problemas, melhorar processos, lançar novos produtos, enfim, se desenvolver. Mas, em algum grau, sempre serão apostas que podem não gerar os resultados esperados, isto é, o valor desejado. Podemos considerar, então, que toda vez que uma empresa resolve realizar um projeto ela espera obter o valor que o projeto trará, uma vez que seja bem-sucedido.


Mas o que é valor para uma organização? Dinheiro? Bem-estar dos seus empregados ou da sociedade? Uma boa imagem? Reputação? Fatia de mercado? Um pouco de cada? A princípio o conceito de valor tende a ser subjetivo, mas, muitas vezes, a realidade se impõe. Para uma pessoa perdida em um deserto, uma garrafa d’água certamente vale mais que um diamante. Essa imposição da realidade também tende a ocorrer nas organizações, uma vez que antes de qualquer outra pretensão, é preciso garantir a sobrevivência. Em outras palavras, continuar existindo pode já ser objetivo a ser alcançado: o valor desejado.


Nos dicionários, o termo valor está relacionado a quantia a ser paga por algo, a preço, mas mesmo na economia, há uma preocupação em diferenciar valor de preço, no sentido de que preço significa quantia monetária de um bem ou serviço e valor está relacionado à utilidade, relevância ou importância atribuída a algo. Uma prática recomendável na gestão de projetos é elaborar um estudo de viabilidade. Trata-se de uma análise probabilística para obter uma indicação das chances de sucesso ou fracasso de um projeto. Normalmente, estudos de viabilidade avaliam a capacidade técnica e os ganhos financeiros que o projeto poderá trazer, mas, em geral, infelizmente, não consideram outras dimensões de valor menos quantitativas. Para a avaliação da dimensão financeira, há uma série de técnicas que permitem o cálculo de indicadores, como os relacionados a seguir:


Valor Presente Líquido (VPL) – apura o valor, convertido monetariamente à data atual, da diferença entre potenciais receitas e despesas ao longo de um tempo determinado. Financeiramente, um projeto com maior VPL traz mais valor do que outros de menor VPL.


Taxa Interna de Retorno (TIR) – considera o projeto como um investimento e calcula a taxa de juros obtida pela organização. Quanto maior a taxa interna (de juros) maior é o retorno gerado pelo projeto.


Período de reembolso – Mais conhecido, mesmo no Brasil, como período de payback – indica o tempo necessário para que o investimento realizado seja compensado pelas receitas geradas pelo produto do projeto. Projetos com menor período de payback começam a gerar resultados positivos mais cedo.


Retorno do investimento - Mede o montante do retorno sobre um investimento em relação ao custo do investimento em determinado prazo determinado.


Razão de benefício-custo – divide o montante de receitas pelo montante de despesas, em período de tempo. Índices de benefício-custo maiores que 1 (um) indicam receitas maiores que despesas, portanto, condição favorável.


De modo geral um estudo de viabilidade procura responder à pergunta: vale a pena realizar o projeto? Vale a pena ocupar recursos da organização - tempo de profissionais, equipamentos, ou mesmo espaço físico, para realizar o projeto? A ocupação de recursos da empresa em um projeto produz um custo muito pouco considerado na decisão de fazer ou não um projeto, que é o custo de oportunidade. O custo de oportunidade é considerado um custo econômico, porque não há movimentação financeira. Está relacionado a quanto a empresa deixará de produzir, quanto deixará de ganhar. Uma falácia muitas vezes repetida é a de que há projetos sem custo, porque ocuparão “apenas” pessoal interno da empresa, e eles já estão pagos. Quanto custa o que deixará de ser feito, outros projetos e operações rotineiras, por causa da ocupação de recursos humanos e materiais em um projeto? Esse impacto produzido pelo projeto na organização deve ser considerado como custo gerado pelo projeto, custo de oportunidade de realização do projeto. Outra pergunta que pode ser feita, em geral feita depois de sua conclusão, é: quanto custou este projeto que não deveria ter sido feito? O custo de oportunidade, por sua natureza não contábil, não é simples de calcular, mas precisa ser considerado na decisão de fazer ou não projetos.


Mas e as dimensões não quantitativas, podem ser avaliadas? Sim, não apenas podem, mas devem. E existem técnicas para isso? Certamente. E essas técnicas permitem transformar uma avaliação simplesmente subjetiva em uma avaliação que pode ser chamada de "qualitativa". Métodos e técnicas de avaliações qualitativas utilizam escalas de valores para representar o resultado do julgamento, o valor atribuído. Podem ser desde “baixo, médio e alto”, até faixas de valores como “-100 a 100”. Além da definição da escala de valores, é necessário estabelecer o método de apuração dos resultados, que pode ser por pontuação, votação (por unanimidade, maioria ou pluralidade - maior grupo) ou ainda ponderação multicritério (combinação de pontuação e pesos atribuídos a critérios).


Um instrumento que pode ser adotado para conduzir avaliações qualitativas é o Focus Group ou Grupo Focal, que consiste em um grupo de pessoas, clientes ou especialistas, cuja opinião sobre o produto do projeto será considerada na avaliação. Existem diversos métodos e técnicas já sistematizados, tais como: Net Promoter Score (NPS) – mede a disposição de um cliente em recomendar os produtos ou serviços para outras pessoas em uma escala de -100 a 100, ou -10 a 10; Matriz BCG – criada pelo Boston Consulting Group, posiciona os produtos dos projetos em quatro quadrantes (Estrela, Interrogação, Vaca Leiteira e Abacaxi) de acordo com a potencialidade relativa no mercado; Matriz de Complexidade x Valor – combina a dificuldade de realização do projeto e o potencial de ganhos do projeto para a organização, dentre tantos outros.
A avaliação do valor de um projeto tem particular importância na gestão do portfólio. O portfólio de projetos é o conjunto de todos os projetos de uma organização. As operações rotineiras realizam a missão da organização, isto é, a mantêm funcionando, mas para seu desenvolvimento ou crescimento é necessário fazer coisas diferentes das rotineiras, é necessário empreender ações que modifiquem estruturas, criem produtos, novos negócios, enfim, façam algo de novo. Portanto, projetos são os instrumentos necessários para a realização dos objetivos estratégicos de uma empresa. A gestão do portfólio de projetos consiste, essencialmente, em conciliar as pretensões de alcançar objetivos com a capacidade de realização da organização. O primeiro desafio da gestão do portfólio é propor os projetos necessários e suficientes para realizar os objetivos estratégicos da organização. Os projetos propostos devem ser, então, avaliados quanto a contribuição para os objetivos. Os projetos que mais contribuírem para o alcance dos objetivos receberão maior pontuação, representando sua importância relativa, seu valor relativo para a organização. O processo de avaliação permite classificar os projetos propostos de acordo com o valor, a contribuição para a estratégia.
A contribuição de cada projeto para a materialização dos objetivos estratégicos da organização deve estar enunciada nos objetivos do projeto. Sendo assim, os objetivos de um projeto devem descrever os ganhos, os benefícios, o valor que será obtido pela organização uma vez que o projeto seja realizado com sucesso. Uma vez ranqueados pelo valor para a realização da estratégia da organização, é preciso cotejar a pretensão de realização com a capacidade da organização, com os recursos financeiros, materiais e humanos da organização e, caso necessário, fazer uma seleção dos projetos propostos, isto é, escolher quais projetos serão realizados e quais não serão. O resultado do processo de seleção é o portfólio de projetos definido, ou seja, o conjunto de projetos que, considera-se, será capaz de trazer maior valor para a organização: os projetos mais valiosos para a organização.


Afinal, quanto vale um projeto? É preciso reconhecer que não é uma pergunta simples de ser respondida, mas, apesar do esforço que possa requerer, não a responder pode representar desperdício. É possível afirmar que um projeto mal gerenciado gera desperdício para a organização, mas um desperdício maior é gerado quando recursos valiosos são investidos em um projeto que não traz o valor desejado. Um primeiro aspecto para direcionar a resposta à questão do valor de um projeto é considerar que as características do projeto em si podem permitir uma avaliação sob uma perspectiva intrínseca do seu valor, enquanto na avaliação para o portfólio a perspectiva é de uma avaliação relativa ou comparativa com os outros projetos candidatos. Sendo assim, a determinação do valor de um projeto começa pela definição essencial do que é projeto, isto é, da definição de características suficientes para permitir sua avaliação intrínseca e relativa. A partir do entendimento suficiente do projeto, é possível submetê-lo às avaliações técnica, financeira, qualitativa e relativa ou comparativa com os demais competidores na disputa pelos recursos da organização.


Autor: Carlos Borges

​Em um mundo cada vez mais dinâmico e que pede soluções inovadoras, ter uma boa gestão de projetos se transformou em algo obrigatório. Engana-se, porém, quem pensa que o tema “gestão de projetos” seja algo novo. Você sabia que essa prática existe há milhares de anos e passou pelo planejamento, coordenação e construção das maravilhas antigas do mundo?

Hoje em dia, vemos a gestão de projetos aplicada às indústrias, nos setores de produção de energia e construção. Ela está presente em quase todas as áreas e é determinante para o sucesso de uma iniciativa.

Que tal entender melhor como a gestão de projetos evoluiu ao longo dos anos e como ela impacta nossas vidas? Acompanhe!

Evolução da Gestão de Projetos (a partir de 1900):

1900 a 1950: nascimento da Gestão de Projetos Moderna e Henry Gantt
Na transição do século XIX para o XX, as grandes companhias começaram a enfrentar os desafios de leis e regulamentos trabalhistas do governo.
Henry Gantt é considerado o pai fundador da gestão de projetos modernos. Isso porque ele desenvolveu técnicas de planejamento e controle para ajudar os líderes empresariais terem sucesso e cumprir estes novos regulamentos.
Você conhece o Gráfico Gantt? Ele garante o monitoramento e controle do cronograma do projeto e, em sua criação, foi uma grande conquista para o universo dos projetos.

1911: a simplicidade de Frederick Taylor

Em 1911, o engenheiro Frederick Taylor publicou um livro intitulado “The Principles of Scientific Management”, baseado em sua experiência na indústria siderúrgica. Seu objetivo era dar aos trabalhadores não qualificados a oportunidade de trabalhar em projetos novos e complexos, aprendendo habilidades de forma rápida, por meio da simplicidade.
Além disso, ele identificou a necessidade de criar sistemas de salários baseados em incentivos e aproveitar as técnicas de economia de tempo. Muitos dos seus princípios ainda são usados pelas empresas hoje.

1947 – Sistema Toyota de Produção

 O Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como Toyotismo, é um sistema de produção desenvolvido pela Toyota entre 1947 e 1975, que aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o desperdício sem criar estoque, como tempo de espera, superprodução, gargalos de transporte, inventário desnecessário, entre outros. Desenvolveu de forma inédita ferramentas como Kaizen, Kanban, just-in-time, entre outras.

 1957: Método do Caminho Crítico (CPM), da Dupont Corporation

O CPM é uma técnica usada para prever a duração do projeto, analisando qual sequência de atividades tem a menor quantidade de flexibilidade de programação. Criada originalmente pela gigante Dupont, seu objetivo era abordar o processo de fechamento de plantas químicas para manutenção e, em seguida, com a manutenção concluída, sua retomada.

1958: Técnica de Revisão da Avaliação do Programa (PERT)

O Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos EUA desenvolveu o PERT como parte do projeto de mísseis balísticos lançados por submarinos móveis da Polaris, durante a Guerra Fria.
O PERT se refere a um método para analisar as tarefas envolvidas na conclusão de um projeto, especialmente o tempo necessário para completar cada tarefa e identificar o tempo mínimo para completar o projeto total.

Estados Unidos nos anos 60 = Ciência do Design

Nos Estados Unidos dos anos 60, profissões como design industrial e design de produtos deram seus primeiros passos para se distanciarem de engenharia e ciências.
1962: Abordagem da EAP - Estrutura Analítica do Projeto (WBS - Work Breakdown Structure)
O Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD) criou o conceito de WBS como parte do projeto de mísseis balísticos lançados por submarinos móveis da Polaris.
A WBS é uma estrutura hierárquica de entregas e tarefas que precisam ser realizadas para completar um projeto. Mais tarde, adotado pelo setor privado, a WBS continua a ser uma das ferramentas de gestão de projetos mais comuns.

1965: a Associação Internacional de Gestão de Projetos (IPMA)

O IPMA foi a primeira associação de gestão de projetos do mundo, iniciada em Viena, na Áustria, como um fórum para gerentes de projetos que buscavam o compartilhamento de informações.   Sua visão era a de fazer com que a forma de gestão liderasse o desenvolvimento da profissão.

1969: Project Management Institute (PMI) para promover a profissão de gestão de projetos

Cinco profissionais fundaram a PMI como uma organização profissional sem fins lucrativos. Seu objetivo era promover prática, ciência e a profissão de gestão.
Desde então, o PMI tornou-se mais conhecido como o editor de “Um guia de conhecimento de gestão de projetos (PMBOK)”, considerado uma das ferramentas essenciais na profissão de gestão nos dias de hoje. O PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 650.000 associados – em mais de 185 países.

1970: Criação do Método Waterfall, por Winston W. Royce, que visava garantir que o produto final refletia as especificações registradas.

Método que utiliza fases sequenciais. Planejamento abrangente, e busca definir previamente o escopo, prazo, custo e qualidade esperados. As fases podem ser descritas como: Concepção, Design, Implementação, Verificação e Manutenção.
Utilizado por muitos anos como principal método de desenvolvimento, projetos waterfall malsucedidos entreguem tarde, aquilo que não foi pedido, e só se descobre isso no final, trazendo a necessidade de novos métodos, com maior iteração entre as fases e menor tempo de entrega.

Anos 90: A emergência do design de serviços e suas inúmeras ferramentas

No início dos anos 90 o design expandiu o escopo além de criar artefatos tangíveis pela segunda vez, focando atentamente em interações e serviços. Essa mudança foi baseada no artigo de Buchanan, "Wicked Problems in Design Thinking", que explorou o potencial do design para enfrentar desafios complexos e ambíguos.
Em 1991 a IDEO se formou, empresa que se tornou ícone na adoção e divulgação das técnicas de design thinking.

Em 2003 uma seleção de universidades da Europa e Carnegie Mellon, nos Estados Unidos, começaram a ensinar design de serviços aos alunos. A ascensão do design de serviços e suas metodologias emergentes que focavam em problemas complexos criaram um ambiente para uma nova onda de ferramentas de design; incluindo ferramentas para que não-designers pudessem participar.

1995: O Scrum foi lançado

O Scrum foi criado por Jeff Sutherland e Ken Schwaber em 1995, e apresentado na conferência Ospsla em Austin no Texas. Neste mesmo ano foi publicado o artigo “SCRUM Software Development Process”. Os autores herdaram o termo “Scrum” do artigo “The New Product Development Game”, publicado por Takeuchi e Nonaka em 1986.
1995: Lean thinking inicia a sua jornada fora dos sistemas automotivos.

Em 1995, Womack e Jones escreveram um segundo livro intitulado “Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation”. Essa publicação enumerou os conceitos básicos da filosofia Lean, dispostos em cinco princípios e a aplicação dos mesmos não somente à linha de produção e manufatura, mas à diversas outras áreas de uma empresa, dando origem a novas abordagens como o Lean Services (aplicado a prestação de serviços), Lean Product Development (aplicado a criação de novos produtos), Lean Office (aplicado a atividades administrativas) e o Lean Enterprise (modelo generalizado, aplicado a toda a organização).

1996: O primeiro PMBoK é lançado pelo PMI

A primeira edição do Guia PMBOK® foi publicada em 1996 pelo PMI, que identificou a necessidade de elaborar um documento oficial e um guia para avançar no desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos.
O PMI Iniciou um projeto em 1981 para desenvolver os procedimentos e conceitos necessários para apoiar o desenvolvimento do gerenciamento de projetos como profissão. Em 1983, um relatório especial intitulado “Relatório Final do Comitê de Ética, Padrões e Acreditação” foi publicado e a diretriz para a Certificação Profissional em Gerenciamento de Projetos também foi criada (a primeira certificação PMP® foi concedida em 1984).
O relatório especial passou por melhorias durante os anos subsequentes e em 1987, “The Project Management Body of Knowledge” foi publicado como um documento independente. Foi uma tentativa de documentar e padronizar informações e práticas de gerenciamento de projetos aceitas.
Finalmente, após extensa consulta e revisão, o Guia PMBOK® (Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) foi publicado em 1996 para substituir os documentos anteriores. Ficou conhecido como o Guia PMBOK® 1ª Edição. O Guia PMBOK® evoluiu muito e já está na 7ª Edição.

 2001: A abordagem Ágil foi formalmente lançada, quando 17 profissionais de tecnologia criaram o Manifesto Ágil, com base em 4 princípios que irão nortear o gerenciamento ágil de projetos, contemplando metodologias como Scrum, XP, Kanban, entre outras:

1. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
2. Software em funcionamento mais que documentação abrangente
3. Colaboração do cliente mais que negociação de contratos
4. Responder à mudanças mais que seguir um plano

2009: Ágil escalado inicia a sua jornada

·        2009 – O Disciplined Agile foi desenvolvido pela primeira vez na IBM em 2009 e adquirido pelo PMI em 2019
·        2010 Large Scale Scrum (LeSS) é desenvolvido
·        2011 – Structure Agile Framework (SAFe) é lançado
·        2015 - Ken Schwaber, um dos autores do Scrum publica o Nexus Guide
·        2018 – Jeff Sutherland, um dos autores do Scrum, publica o Scrum@Scale Framework Guide

 E a gestão de projetos se transformou...

A aplicação de métodos ágeis cresceu muito nos últimos anos, com esse crescimento variando em velocidade e profundidade, de acordo com cada Setor. 
Engenharia de software onde observamos maior aderência e velocidade de adoção aos princípios e metodologias adaptativas. Em infraestrutura e segurança em tecnologia da informação seu crescimento é mais recente e convive com métodos preditivos, como o Waterfall. Projetos em temas muito regulados e sujeitos a auditorias específicas também seguem Waterfall em geral. Projetos industriais e engenharia de construção tem ciclos de desenvolvimento bem mais longos que os definidos para cada Sprint no Scrum e vem seguindo com certo sucesso modelos preditivos, incluindo o planejamento em ondas sucessivas na medida que o escopo se estabiliza e a assertividade aumenta. Por outro lado, o seguimento industrial tem apresentado casos impressionantes de adoção do Scrum em seus projetos (Scrum Military Aviation Building a Jet Fighter with Scrum (scruminc.com)), bem como em projetos de engenharia de construção (Scrum In Construction Webinar - Scrum Inc) Um impulsionamento natural para a adoção de novas ferramentas é derivado da demanda contínua por inovações em ciclos cada vez menores e habilitadas pelo advento de novas tecnologias que vem incrementando a digitalização de todos os processos.

Dentre os frameworks mais utilizados, o SCRUM e o KANBAN lideram as listas e são amplamente utilizados nas empresas. Além disto, técnicas de Design Thinking e Lean vêm sendo incorporado como parte integrante do desenvolvimento dos projetos.

Métodos chamados de “tradicionais” se adaptaram as mudanças e as ferramentas de gestão ágeis são vistas como mais um conjunto de ferramentas e papéis a serem incorporados ao bom gerenciamento de projetos, que engloba fazer escolhas sobre que ferramentas são mais aplicáveis a cada fase do seu projeto para garantir um bom resultado. O PMI, na última versão do Guia PMBOK®, por exemplo, incorporou esses conceitos, além de ter trabalhado numa grade de certificações voltadas para aplicação de métodos ágeis.

Cada vez mais projetos, seja por opção, ou por estarem em transição, são executados de forma híbrida, considerando práticas oriundas dos métodos preditivos (as chamadas “práticas tradicionais”), e aquelas trazidas pelos métodos adaptativos. Executivos de organizações de médio e grande porte necessitam responder perguntas quanto às entregas, recursos compromissados, riscos sendo gerenciados etc., independente se abordagem de cada projeto é ágil, preditiva ou híbrida.

As ferramentas e aplicativos de gestão de projetos foram adaptados a nova realidade e podem ser vistos em dispositivos móveis, computadores individuais e sistemas ERP de grande escala. Uma questão crucial na atualidade é que a gestão de projetos é um tema de alta relevância estratégica para qualquer organização, não se restringindo a apenas um pequeno grupo na empresa, mas permeia todos os departamentos e processos vem se tornando parte da competências nucleares para que se mantenha competitiva no mercado ao logo do tempo.

Apesar dessa estória ser longa, não para por aqui e a relevância do tema e as inovações tecnológicas continuarão trazendo um rápido crescimento ao Gerenciamento de Projetos. Em toda a história contada, observamos que as ferramentas são desenvolvidas, amadurecidas e incluídas na caixa de ferramentas do profissional de projetos. Pouquíssimas exceções deixaram de ser utilizadas no tempo. O Ágil não substitui o “tradicional”, mas se agrega a este poderoso KIT das lideranças de projetos. Os gerentes de projetos e outros papéis semelhantes precisam estar atentos a essas mudanças, atendendo a educação continuada de acordo com as suas atividades profissionais, e ampliando suas habilidades para se manterem relevantes no tempo.
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A DC desenvolveu o DC-VMO, solução de tecnologia para suportar o gerenciamento de projetos, seja ele preditivo, híbrido ou adaptativo. Nossa solução utiliza a plataforma Microsoft Project on-line, com relatórios em Power BI, e interface com o JIRA ou outras soluções voltadas para Métodos Ágeis.

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Autores: Marco Valadares e Werther Krause.