A transformação digital chegou fortemente às empresas. É impossível passar despercebido por ela, que, inclusive, chegou ao RH das companhias, mas você sabe como aplicá-la e quais são os benefícios trazidos por ela?
Obviamente, ainda existe o RH operacional, com trabalhos burocráticos e administrativos, que desperdiçam talentos e potencial da área. Entretanto, se você quer aplicar a transformação digital à área de Recursos Humanos, a seguir, te explicamos como: A transformação digital na área de Recursos Humanos A implementação da transformação digital e suas ferramentas dependem muito de cada companhia, porém, muitas empresas têm adotado Plataformas de Gestão de Talentos (TMS) baseadas na nuvem, com funções de análise de dados para elevar a eficiência do RH e algumas com aplicação de aprendizado de máquina (machine learning) visando identificação e adequação dos perfis tanto técnicos como comportamentais. Basicamente, a transformação digital no RH se divide em quatro frentes:
Como a transformação digital pode evoluir o RH? Há diversas maneiras de melhorar o RH com a transformação digital. A primeira delas é a automatização do operacional, cuidando de tarefas hoje administrativas como folhas de pagamento, férias, benefícios, faltas, etc. Por meio de softwares, é possível facilitar esses trabalhos, economizando energia dos profissionais e direcionando seus talentos para ações mais importantes. Outro benefício é o estabelecimento de métricas, calculando taxas de rotatividade e produtividade para mensurar o funcionamento da área. Com a transformação digital no RH consegue-se, ainda, coletar dados mais efetivos sobre a satisfação dos colaboradores, ajudando a direcionar treinamentos, capacitações e iniciativas para elevar a produtividade geral. E na sua empresa? O RH já está pronto para enfrentar as mudanças trazidas pela transformação digital? É hora de conhecer melhor o mercado e implementar essa evolução o quanto antes!
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O HOMEM AO SUPER-HERÓI
Por Renilda Ouro de Almeida No final da década de 60 assistíamos em preto e branco à mais recente série da TV: Perdidos no Espaço. Para aqueles que quisessem assistir a cores, a opção de mercado, somente acessível aos mais abastados, era adquirir uma tela plástica adaptável ao tubo da televisão: agora ela podia ser vista em tons de vermelho, azul e amarelo, em largas listras que tornavam o espetáculo, em camadas, mais colorido. O mundo do progresso residia na fantasia de alguns visionários e, dentro das organizações, começavam a ser requeridos substitutos para os “chefes”; era preciso também reinventá-los. Cursinhos de “Chefia e Liderança” se introduziam, à medida que se começava a perceber que autoridade por si só não bastava e super-heróis entravam em cena, nas revistas em quadrinhos, em seriados na TV. Dentre Batman e Super-homem, as opções já poderiam ser feitas. Algumas décadas depois, poucas se considerarmos os 10 mil anos de história da civilização e os quase 100 bilhões de seres humanos, continuamos não mais apreciando a fantasia de Perdidos no Espaço, mas definitivamente parece que assim nos encontramos, dentre mudanças no conceito de “o que é morte”, às possibilidades de conectar o mundo todo num mesmo espaço de tempo, de discussões sobre a viabilidade da reprodução humana via celular (de célula, não de telefone!), da pergunta de uma criança à sua mãe viciada em computador: “Mãe, eu fui baixado da Internet?” A questão que nos vem é: quem são os super-homens que levaram o mundo a essas transformações? Quem são os super-homens a quem atribuímos as possibilidades de melhorar nossas organizações, transformar ações em resultados, criar um clima de cooperação favorável à realização? A literatura pontual, pelo volume de matérias focalizadas em liderança e seus atributos pertinentes, parece que continua a atribuir a esses seres a responsabilidade pelo sucesso de todos: num boom de características e atitudes predefinidas, eles se vêem cada vez mais observados, sob olhares que lhes vestem de látex, com longas capas, pouco suscetíveis a erros, a surtos temperamentais, a crises de identidade ou de egos... Pouco se atribui ao líder a sua máxima característica: a possibilidade de “ser”, além da de “fazer”. Pouco se fala das suas angústias e dúvidas, nada se fala do quanto precisam de ajuda, no contraponto daquilo que todos têm como expectativa a respeito da sua atuação. É bom poder reconhecer as possibilidades, desde as mais simples editadas por regras ou características de líderes às mais transcendentais, que colocam o homem num caminho de vencer desafios mundanos e alcançar a realização suprema enquanto ser também divino, algo como o super-homem de Nietzsche: “super-homem é em relação ao homem o que este é em relação ao macaco, considerando-o o inverso da mediocridade, da conformidade ao estabelecido, porque aspira a erigir um novo quadro de valores, como meta final do homem, que diz eu sou, que é superior a eu quero”. Sonhar com isso não tem resolvido as questões das lideranças dentro das organizações. E em função dessa constatação, talvez seja apropriado que se conjugue: o que não esperar dos líderes, ou como ajudá-los, a partir do desenvolvimento da empatia que pode estabelecer um novo nível de relação mais produtiva entre eles e seus subordinados. Assim, essas são as Regras de Ouro das Equipes, se elas querem um Líder que agregue, com quem valha a pena genuinamente compartilhar vitórias, fracassos, angústias, emoções, trabalho essencial.... A EQUIPE E SUA RELAÇÃO COM O LÍDER: O OURO A SER LAPIDADO REGRA Nº 1: TENHA EMPATIA COM A POSIÇÃO DO LÍDER, POIS NEM SEMPRE A SUA DECISÃO É AQUELA DA QUAL ELE SE ORGULHA OU TOMARIA, SOB CONDIÇÕES MENOS INÓSPITAS. Na tradicional pergunta nos seminários executivos sobre “o que é um líder”, nos deparamos com o ser capaz de driblar os cacoetes bizarros dos humanos, atravessar as barreiras do egoísmo, do individualismo, do interesse próprio, da visão fragmentada do mundo, do privilégio a poucos. Mas líderes, a história reconhece, nem sempre são aqueles que intervém positivamente no destino dos homens. Embora sua responsabilidade pelo presente e futuro, pouco se admite de forma explícita que as Organizações, entidades que congregam a inteligência, o esforço e a alma dos homens, enalteçam decisões, tomada de posições e a disseminação de valores que sustentarão a sociedade de amanhã, se esse comportamento significar ir além da visão da sua própria conveniência, no curto prazo. Mas efetivamente “Organização não decide”, e cabe aos líderes as decisões por vezes comprometedoras. Quantos dos chamados líderes, mesmo que em crise de consciência, confrontam e dizem: não, dessa maneira não serve para mim! São poucos, e nesse ponto a liberdade do super-herói se vê tolhida, volta a residir no campo do imaginário deixando vestígios do ser humano escravizado, pelo mundo da burocracia e do mercantilismo, das vantagens de curto prazo em detrimento, na sua maioria, do longo, onde caberia uma visão mais direcionada ao alcance de bens para além dos propósitos individuais, na direção do coletivo. E essa é uma das muitas razões para questionamentos relativos às bases sobre as quais a liderança se sustenta. É papel de cada um, individualmente, e das equipes, estar consciente de que a vida tem suas próprias regras, que por vezes não são as nossas; isso pode ajudar na criação de um ambiente, questionador sim, é preciso, mas com bases construtivas, voltado para o trabalho de mudança valorativo: chegará o tempo em que será preciso fazê-lo, dentro de cada organização. A compreensão dessas limitações potencializa os sentimentos positivos e ajuda na busca da união cada vez maior entre a liderança e sua equipe. REGRA Nº 2: ADMITA QUE NA SUA FUNÇÃO O LÍDER TAMBÉM VIVENCIA UM PROCESSO DE CONSTANTE DESCOBERTA; ELE NÃO SABE TUDO. Não atribua ao líder a qualidade de “conhecer e saber tudo”. O que mantém um organismo vivo é a capacidade dele continuar mudando, e descobrindo novas formas de fazer. E o “fazer acontecer” é papel de todos, e não exclusivo da liderança. A tendência da maioria das pessoas é gostar das organizações para as quais trabalham: todos vivenciam, hora ou outra, períodos “cheios de gás”, mas isso não se mantém. O que acontece depois? Aos poucos, segundo o grupo liderado, a liderança transforma o gás, a paixão, em regras, em impossibilidades, em procedimentos, e a vida que ali residia vai se apagando, trazendo ao seu lugar pontos de vista que não têm mais significado para as pessoas envolvidas, eliminando as chances de pertencimento. O grupo acaba assim se recolhendo, trabalhando sobre bases não motivadoras, muito aquém de seu potencial. Ele se resigna, muito inspirado pela distância colocada entre um super-homem e os homens comuns, entre o que “pode tudo” e os que “obedecem”, e o ambiente paga o seu preço por isso, com o simples consolo de que alguém é responsável por isso: o líder. E em nenhum momento esse grupo é capaz de agir para mudar a situação, e por incrível que pareça, a favor de si próprio! Ajudar a liderança a manter a motivação, dialogando, inspirando-a a, juntos, buscar novas soluções possíveis que poderiam dar lugar àquelas que já não funcionam, é papel de todos . Talvez esse seja dos maiores ganhos para o ambiente organizacional: “descobrir o que não funciona, por que não funciona”, e partir para a construção coletiva de estratégias que façam do ambiente um instrumento potencializador da criatividade, da inovação, da vida que não pare de evoluir, dentro das organizações. REGRA Nº 3: APÓIE O LÍDER NAQUILO QUE ELE PRECISA APRENDER, NÃO O DEIXE VIVENCIAR A SOLIDÃO QUE É, POR VEZES, INERENTE À FUNÇÃO. Se a equipe é capaz de trazer ao mundo do real a sua expectativa com relação ao líder, e o colocar como alguém que vive exatamente aquilo que todos os outros seres vivem, compreenderá que, embora se espere comportamento de super-herói, o líder, ao final das contas, é um igual, com alguns privilégios, algumas prerrogativas e responsabilidades, e um peso que se faz presente, durante muitos momentos, sob a égide do medo de errar. O líder tem a consciência do que lhe é atribuído e é o único que verdadeiramente reconhece o âmbito da sua ação, limitada por regras institucionais e até de conduta, cuja conseqüência pode chegar a objetivos que se contradizem, por vezes com as expectativas do grupo que lidera, por vezes com os próprios princípios explícitos da Organização, ou próprios. São limitações que inibem possibilidades da ação do super-herói e, na maioria das vezes, se não atendem às expectativas do grupo, são vistas como fraqueza, e questionadas até o ponto em que, por vezes, o líder perde ou a confiança ou a admiração do grupo. E é comum que o líder viva momentos fortes de solidão, nem sempre compartilhados, pois o ambiente não se mostra favorável a isso. E isso também tem lá suas conseqüências. Muitas vezes crises de egos impedem o diálogo e a equipe atribui ao líder toda a responsabilidade pela deterioração do ambiente, eliminando a riqueza da vida cooperada que existe ali. A cada novo desafio, o potencial de aprendizado está presente, e se o ambiente permitir que ele surja, os ganhos serão imensuráveis. Não existe organização saudável em clima de inflexibilidade em relação ao aproveitamento das oportunidades de novos aprendizados, sejam eles relacionados à técnica, à estratégia, ao humano. E nesse processo, o líder precisa tanto de ajuda quanto qualquer outro colaborador; sua organização sairá ganhando, assim como todos. REGRA Nº 4: NÃO ESPERE QUE O LÍDER CONSIGA MUDAR A ORGANIZAÇÃO NAQUILO QUE É PRECISO. Talvez seja necessário migrar do comportamento exigido dos líderes para o comportamento exigido das Organizações, numa ótica de especulações que as atingem, caracterizando as como “orgânicas” ( = têm vida), espiritualizadas ( = têm alma), flexíveis, aprendizes, e outras características inerentes aos seres vivos. Como agregar valor às mesmas (mesmo sendo abstratas, mas com características de que têm vida) de forma a que elas venham a permitir o exercício da liderança pessoal no seu melhor estilo, aquele que realiza, que dá liberdade de escolha ao homem, de “ser quem verdadeiramente é”, sem se sentir limitado pelas regras sutis impostas por uma comunidade chamada Organização, que, se conveniente, também se admite que não tem vida, deixa de ter alma e se torna inorgânica? Não existem dúvidas de que os líderes que hoje estão no comando de muitas organizações alterariam o rumo das coisas, adotariam outros modelos de liderança se a eles fosse permitido sonhar, e ter a liberdade de mudar o que entendem deve ser mudado, e exercer a sua liberdade para crescer enquanto ser, realizar a si próprio e apoiar a realização dos próximos. Dúvidas? Quase certezas de que não. Mas são os indicadores que decidem o que deve ser feito, e moldam os comportamentos, excluindo o que não é para ser visto, e ressaltando aquilo que a Organização impõe como valor. Seja sensível a essa observação e ajude no desenvolvimento organizacional, na agregação de valores que venham, ao longo do tempo, permitir o exercício dos melhores estilos de liderança que identifiquem aquela Organização. REGRA Nº 5: ESTEJA ATENTO – AQUILO QUE A ORGANIZAÇÃO COBRA DOS LÍDERES POR VEZES ESTÁ NA CONTRAMÃO DO QUE VOCÊ ESPERA DELES! São os indicadores que tomam as principais decisões organizacionais. De nada adianta exigir da liderança posturas que contrariem a direção e as estratégias definidas com base nos indicadores de avaliação da performance da organização, se são eles que tornam as organizações vulneráveis. A maioria das críticas relacionadas ao distanciamento entre propósitos essenciais e práticas organizacionais vem daí, e é preciso mudar isso. Por paradoxal que seja, esse é papel também dos líderes, mas com a ajuda do corpo funcional, pois muitas vezes isso é um ponto cego da liderança, e o líder precisa de ajuda para reconhecê-lo. Assim, pode-se dizer que a liderança organizacional requer novos indicadores, a serem agregados à rentabilidade ou lucratividade, que contabilizam ganhos e atingimento de objetivos sem a consideração da plataforma onde está se sustentando, que pode ruir, se não acompanhar o seu mesmo ritmo de expansão. É como um vulcão que não tem mais para onde se expandir, e explode, devora, mata. Há que se considerar que o mundo dos negócios precisa deixar de ser aquele em que vale tudo. Não importam princípios, não importam os meios; valem sempre os fins, mesmo que isso coloque os homens numa situação de escravidão aos seus desejos, os seus apegos, dentre eles os líderes, numa subordinação diante de algo exterior que comanda e controla aos próprios, sem que eles se deem conta, roubando-lhe o tempo de refletir sobre as possibilidades de sua própria realização. O diálogo essencial faz falta... As equipes que conseguirem incluir nas empresas uma dimensão ético-moral forte em sua estratégia, baseada em indicadores, e com isso agregarem valor intrínseco a si mesmas, serão tidas como modelos; outras terão que imitálas pois a sociedade estará sentindo que se beneficiará, e cobrará padrões superiores de conduta humana e empresarial. Se você e sua equipe acham que isso é possível, desvie os questionamentos do foco da liderança e ajude a pessoa do líder a construir alternativas mais sustentáveis, contaminando com novos propósitos a Organização. REGRA Nº 6: NÃO DESCARREGUE NA LIDERANÇA SUAS FRUSTRAÇÕES; ADMITA-SE NUM AMBIENTE ONDE VOCE CONTRIBUI TANTO QUANTO OS LÍDERES NA REPRESSÃO DAS EMOÇÕES. O ambiente organizacional requer a ampliação da visão do que já está emergindo para o futuro que vem vindo. Valores relacionados à coexistência, cooperação, co-evolução, mais do que a ratificação das visões particulares de líderes e outros, que apesar das qualificações e atributos e programas de capacitação, não têm dado certo, precisam ser explicitados. O mundo pede das organizações posturas diferentes, como a descoberta do que leva do discurso do planejamento para a prática; do campo das intenções para o campo das realizações, num outro patamar, caminhando em rumo à totalidade, driblando mentes que irão querer se interpor, sem desistir do movimento essencial que dá sentido à existência, procurando o lugar onde se possa, como diz Rilke, sair dos grandes para chegar aos maiores. Não é o homem que se afasta das organizações, e por vezes das lideranças; são as organizações que se afastam dele, pela rigidez de estruturas e normas, à medida que isso significa, de forma bastante sutil, invalidar relacionamentos, identidades e emoções. Se a emoção está reprimida, como fazer surgir, dentro das organizações, algum significado dado por elas à vida de cada um? Se não se enxerga significado, para que e como contribuir? Dotar o ambiente organizacional da vida que lá emerge significa deixar fluir a razão, a emoção e a espiritualidade a ele pertencentes, sem que isso diminua a sua força, pelo contrário, garantindo um espaço promissor para as realizações, individuais e coletivas. E, novamente, isso não é trabalho de um só, é coletivo, onde a equipe provoca a liderança, e vice-versa, na busca de ambiente seguro para as emoções que fazem parte da vida, e que lhe dá bastante significado. REGRA Nº 7: O LÍDER NÃO É O ÚNICO RESPONSÁVEL PELA COMUNICAÇÃO: É RESPONSABILIDADE DE TODOS NÃO PERMITIR QUE A CARÊNCIA DE RELACIONAMENTOS SAUDÁVEIS CONTAMINE O AMBIENTE. A maioria dos relacionamentos não avança ou se frustra por problemas relacionados à comunicação. A palavra comunicação vem de “communicatio”, que contém duas raízes : “com”, de comum, e “unio”, de união. Dessa forma, comunicação deixa de ser algo que todos dizem saber do que se trata, e migra para o seu verdadeiro significado, claro, direto: comunidade e comunhão. Assim, pode ser definida como um processo no qual uma pessoa, através de uso de sinais, verbalmente ou não, conscientemente ou não, mas sempre com intenção, transmite significado a outra pessoa, a outro grupo, de forma a gerar alguma mudança. Esse conceito, por si só, faz alusão a alguns dos desafios das lideranças. Nas organizações, todos os atos, eventos, coisas materiais, comunicam algo. Algumas organizações emitem mensagens fortes e consistentes que são prontamente interpretadas tanto pelo seu corpo de empregados quanto pelos clientes. Algumas pensam que mandam, mas as mensagens não são captadas; algumas se confundem e passam incongruência entre o que dizem e o que fazem. De toda forma, o que a liderança faz é uma transferência de mensagens, da Organização para o contexto de seus liderados, que é encarada segundo os valores e as ortodoxias presentes no ambiente organizacional. Assim, as palavras são o meio utilizado para se fazer negócios e criar as articulações necessárias; as coisas materiais se constituem em indicativos de status, de poder; as atitudes possibilitam o conhecimento sobre como as pessoas se sentem, pelas suas reações (e não é à toa que vira e mexe as organizações requisitam capacitação em negociação, administração de conflitos, etc.). Considerar essas variáveis como parte do processo da comunicação pode trazer a compreensão de vasta região inexplorada do comportamento: a essência da comunicação eficaz está muito mais vinculada às respostas que se quer obter, do que ao das técnicas de envio das “mensagens corretas”. O grupo como um todo deve assumir a responsabilidade pela administração dos relacionamentos presentes, tendo por premissa que comunicação é via de mão dupla, e o maior valor intrínseco ao seu conceito é a união. REGRA Nº 8: NÃO ATRIBUA AO LÍDER O PAPEL DE CRIAR UMA REDE DE RELACIONAMENTOS QUE OTIMIZE A INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL E MINIMIZE O DESPERDÍCIO DOS PROCESSOS. A necessidade de articulação com diversas áreas da organização, e fora dela, para a realização de objetivos de uma dada área, esbarra com as dificuldades de acesso a essas áreas. A vanguarda da liderança se dará com o uso da inteligência agregada aos processos, e esse é um dos principais papéis da liderança. Porém, muitas vezes o líder desconhece quais são as conexões necessárias para a realização de determinada tarefa; cabe à equipe dar conta desse desafio! Muitas vezes a equipe atribui ao líder as dificuldades de melhoria das interfaces que são necessárias ao trabalho – o impasse está criado e raras vezes ele é tratado na sua essência, de forma a criar um ambiente que supere essa condição. Esse é um desafio a ser compartilhado, e, sem dúvida nenhuma, sua grande competência está na equipe, e não na liderança. O que o mundo das organizações poderia ganhar se houvesse o abandono da ideia, hoje presente, de “ilhas verticais”, que ratificam a premissa da “separação”, e passasse a conectar unidades a partir de um fluxo horizontal, agregando novas informações e conhecimentos, de forma a difundi-los por toda a organização? Será que isso caracterizaria uma nova forma de qualidade da informação (segundo quem a usa, e não quem a fornece!), criação de valor e geração de novos resultados? Esse é um trabalho conjunto, um desafio para o líder e sua equipe, e, só assim, com alto potencial de ganhos. É uma tarefa difícil? Certamente sim, e seu maior desafio está em substituir os sistemas organizacionais verticais, a relação hoje existente entre as pessoas e suas diversas unidades organizacionais, por redes de relacionamento e gestão. A figura seria similar a “passear” por dentro de uma organização como se faz numa tela de computador, e a qualquer momento, em qualquer lugar, dar “um clic no mouse”. Provavelmente isso traria informações e conhecimentos que potencializariam a ação da liderança, e suas equipes. Poderia se ver a organização como uma outra, tamanhas as possibilidades visualizadas, não antes imaginadas, no que se refere a criar a cultura do não desperdício de informações, de conhecimentos, de processos, etc. REGRA Nº 9: TENHA A CERTEZA DE QUE O LÍDER DESEJA HONESTAMENTE CRIAR E MANTER UM AMBIENTE DE AMIZADE. Muitas vezes às lideranças cabe a responsabilidade pela desarmonia no clima organizacional, pois, de uma forma ou de outra, algum membro da equipe se vê prejudicado, chegando por vezes a adotar sentimentos e comportamentos de “excluído”, e isso chega a se multiplicar e a crescer com a agregação de alguns “partidários”. É preciso ter cuidado com o que se desenvolve nessas circunstâncias, pois é comum que sentimentos se cristalizem, transformando o convívio organizacional num verdadeiro caos. O mundo passa a ser hostil; o líder se torna parcial e vilão, a organização transforma-se no carrasco que quer minar a vida. Tudo parece estar em desarmonia e as conseqüências aparecem nas emoções vividas ou guardadas, nos desequilíbrios de saúde, nos conflitos que passam a residir no ambiente. O aprendizado em grupo pode ajudar a romper com questões que impactam na qualidade do ambiente e é preciso que a equipe também desenvolva habilidades que a ajudem a criar e manter, sempre, relacionamentos saudáveis. Pessoas naturalmente otimistas são capazes de reverter a primeira impressão e certamente voltarão seus pensamentos para a questão: como isso poderá funcionar da melhor maneira possível? “Como sou passa a ser a concretização de um pensamento; se eu mudar o pensamento sobre mim e sobre o outro, mudarei a mim e ao outro.” Isso nos leva a crer que há pelo menos dois modos de se construir a realidade, se a olhamos de um dos modos, o outro parecerá não realidade. Nesse ponto a comunicação honesta e direta se torna o elemento de sustentabilidade das relações, iniciando-se com a competência do diálogo interior, para depois alcançar o mundo da convivência humana. Não importa muito o que é considerado fato ou não, e, sim, o quanto se está disposto a carregar situações e sentimentos desagradáveis, por tempo não definido, quando se poderia decidir por fazer uso da potencialidade humana e da competência de saber escolher. REGRA Nº 10: NÃO ESPERE QUE ESSAS REGRAS SEJAM SUFICIENTES PARA DAR CONTA DA AMPLITUDE DO MUNDO DAS LIDERANÇAS E SUAS EQUIPES. A história da humanidade é contada pelas ações de líderes, cujas conseqüências, em grande parte dela, ultrapassam as possibilidades de recuperação ou regeneração. Aqui reivindicamos: o que, em termos da história, foi construído ou destruído por grupos subordinados a líderes? E qual o seu papel? Hoje, tudo mudou. O pé no acelerador da tecnologia puxa o social, o econômico, o cultural. Poucos atropelam muitos, o grande come o pequeno, as exigências de tarefas e disposição são grandes. O progresso é tão rápido que não é mais conhecido como progresso, é chamado de Mudança, e ao invés de desejá-la, as pessoas colocam-se contra elas. A tecnologia ganha vida quase própria, como se nós não a tivéssemos inventado. Estar no mundo dos negócios é participar de uma guerra onde a cooperação é vista como contrária à natureza humana, e a competição como parte da integridade do ser. E isso parece guardar certa contradição, às leis naturais, que se a humanidade as tivesse, poderia ser tema de uma delas. E aí se insere o exercício da liderança, a ser revisitado na busca da co-responsabilidade com suas equipes. SORRY, O LÍDER É TÃO HUMANO QUANTO O MAIS HUMANO DOS NÃO-HERÓIS! Talvez a curiosidade quanto a um futuro onde verdadeiramente se possa reconhecer as conseqüências produtivas das ações da liderança organizacional, de corpo, emoção, mente e alma, exerça o papel de motivar para as mudanças que poderão efetivamente ser traduzidas em progresso, feitas a partir da convocação de todos os colaboradores da organização, na construção da visão que determinará um norte, um grande conjunto de significados, que dá sentido à vida. E que isso seja feito de forma compartilhada. No que se refere a atribuir à humanidade seu status de domínio da inteligência, por vezes a alma se vê esquecida, talvez porque os atos inteligentes costumem fazer parte da história contada pelos homens, e aqueles originados no nível em que a alma fala nem sejam compreendidos, ou passíveis de registro por estarem fundamentados em atributos de difícil definição. Mas não se fala aqui da alma como algo inalcançável, etéreo, mas sim como algo capaz de, para além da inteligência, observar a lógica da vida. Como costuma perguntar o mestre em estratégia Oscar Motomura, “o quanto do conhecimento disponível em todas as ciências, exatas, humanas e sociais, estamos utilizando?” Talvez tenha chegado a hora da empatia com esses seres vistos como super-heróis, sem serem. Será que é um grande desafio cumprir todos os rituais definidos, regras implícitas estabelecidas e ainda “ser”? “Em um mundo pró-sistêmico só encontramos o bem-estar quando nos lembramos de que estamos todos juntos no mesmo barco. Na verdade, a única coisa que nos condena à incompetência é a nossa visão de mundo.” (M. Wheatley) Renilda Ouro é especialista em mudanças, coordenadora da Rede CONARH (ABRH) e integra a equipe da parceria RitlaPetrobras. Realizamos no último dia 29 de Maio, mais uma grande edição do PM Case Day. A 16ª edição do PM Case Day do Rio de Janeiro que teve tema homônimo ao evento de São Paulo, "As Vantagens Competitivas de ser um Negócio Digital", contou com a participação de representantes da Microsoft, Prudential do Brasil, Metrô Rio, Firjan e o especialista em oratória, Augusto Uchoa. O PM Case Day contou com ótimo público, mesmo em meio a uma grande greve que afetou a todo o país. Durante aproximadamente 4 horas de evento, palestrantes puderam expor um pouco de suas experiências e transformações digitais que suas empresas vem atravessando. Ao final das atividades, o Painel de debates brindou a todos com ricas discussões, trocas de conhecimento e com participação ativa do público. O PM Case Day é um motivo de muito orgulho para a DC-DinsmoreCompass, agradecemos a todos, patrocinador, parceiros, apoiadores, colaboradores, palestrantes e a todo o publico participante pelo sucesso do nosso evento. Aguardamos vocês na próxima edição! |
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