 Um estudo recente da FGV indica que o número de empresas que adotam o home office caiu em 2022, em comparação com o ano anterior. Para se ter uma ideia do movimento, em 2021 o número de organizações que investiram nessa modalidade de trabalho era de 57,5%, e em 2022, este percentual caiu para 32,7%.
Em 2021 89,5% das empresas dos seguimentos de serviços de informação e comunicação adotaram algum tipo de trabalho remoto. Atualmente esse percentual continua alto, mas reduziu para 74,2%. De acordo com a FGV, a redução do percentual de trabalhadores em home office pode ser devido à redução das restrições impostas pela pandemia entre 2020 e 2021. Neste cenário de trabalho híbrido ou predominante home office – ainda que a modalidade esteja menos popular agora – é fundamental investir na metodologia Team Building para renovar a motivação dos funcionários e manter todos alinhados. Boa parte das empresas que adotaram o home office perceberam o aumento da produtividade dos colaboradores, sendo assim, estima-se que essa modalidade de trabalho permaneça. Para ter uma equipe alinhada com a cultura e estratégia da empresa, o Team Building é uma ferramenta com técnicas e atividades utilizadas para fortalecer as relações entre pessoas de um mesmo grupo ou equipe. Um dos seus propósitos é tornar o trabalho do time mais colaborativo, coeso e com objetivos comuns, compartilhando informações e conhecimentos, sendo possível alinhar diferentes perfis comportamentais, reduzindo as chances de conflitos e deixando o clima organizacional mais leve. Assim, há mais espaço para a criatividade e desenvolvimento da inovação, elevando a lucratividade e as oportunidades de negócios. Unir um grupo de trabalho, seja ele remoto, híbrido ou presencial, é a chave do sucesso das empresas, independentemente do seu tamanho. Entre as principais vantagens de se investir em Team Building estão:
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 Você consegue identificar o nível de atualização de suas habilidades de gerenciamento? Será que você é visto(a) como aquele profissional que merece uma promoção na carreira? Mais do que isso: você deseja progredir a uma posição de liderança ou, se já assumiu esta posição, quer subir aos próximos estágios? Entender as habilidades mais importantes quando o assunto é gerenciamento de projetos ajuda – e muito – a identificar se você está no caminho certo.
Em artigo recente, o CEO do PMI, Pierre Le Manh, falou sobre como o cenário de gerenciamento de projetos está mudando e quais habilidades serão mais procuradas no futuro. No mundo atual, muitas habilidades que consideramos relevantes podem não ser mais tão importantes. Manter-se atualizado é fundamental e te mostramos o porquê! Habilidades mais importantes aos profissionais de gerenciamento de projetos Quer saber como adquirir e desenvolver habilidades que duram mais? Além disso, quais são as habilidades mais relevantes que os profissionais de projetos precisam dominar? Em um mundo cada vez mais complexo, acelerado e ágil, que tem mudado após a Covid-19, as considerações ESG e várias demandas por justiça social, o foco nas hard skills e power skills é mais importante do que nunca. A seguir, falamos sobre as principais habilidades que esses profissionais devem ter. Quais delas você já possui, hein? 1. Comunicação Hoje em dia, profissionais de projetos respondem a uma gama mais ampla de partes interessadas internas e externas. Num contexto transformacional de hoje, os conteúdos envolvidos vêm crescendo em volume e complexidade, passando por tecnologias, novos modelos de negócio, novos modelos organizacionais (agilidade nos negócios), desenvolvimento de produtos e plataformas de negócios. Isso sem esquecer, é claro, do ESG (Environment, Social and Governance), cada vez mais presente na pauta das empresas. Líderes do projeto, mais do que nunca, precisam de fortes habilidades de comunicação escrita e verbal, tanto na exposição quanto no relacionamento interpessoal, com o objetivo de envolver efetivamente as partes interessadas. É necessário, ainda, perspicácia para navegar em uma ampla gama de interesses díspares e, muitas vezes, conflitantes. Neste sentido, a comunicação deve ser empática ao líder com a diversidade de pessoas e objetivos pessoais. 2. Liderança Sabemos que as habilidades de liderança podem ser aprendidas e são essenciais para um gerenciamento de projetos bem-sucedido. E a liderança é mais do que a capacidade de conduzir reuniões e dar ordens. Na verdade, hoje em dia, o papel do gerente é ser um facilitador de cada encontro e não mais um direcionador/ controlador. É preciso ter autoconsciência, humildade, empatia e a capacidade de reunir sua equipe em torno de uma visão e um propósito. Numa organização em que o modelo operacional tenha evoluído para agilidade, além da liderança adotar uma postura servidora, deve liderar por exemplos, assumindo responsabilidades e seus erros e compartilhando os aprendizados derivados de cada evento. Desta forma, terá um bom instrumento para estimular a autonomia do time e sua responsabilização sobre as decisões tomadas. 3. Gerenciamento de riscos Gestão de riscos não se trata mais de só pesar os riscos imediatos relacionados ao projeto, mas de avaliar os riscos potenciais na empresa como um todo e também na sociedade. Os riscos de cada projeto devem estar vinculados aos riscos corporativos, quando fizer sentido. Vivemos em um mundo VUCA – cheio de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Por isso, líderes devem usar ferramentas para identificar e avaliar riscos de forma dinâmica, ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, além de mitigá-los e gerenciá-los. 4. Visualização Sabia que 80% do nosso cérebro é dedicado à visualização? A visualização está no centro da metodologia Wicked Problem Solving (WPS). Em um mundo de complexidade crescente, a visualização facilita a expressão e o esclarecimento de ideias, a organização de informações, a colaboração e a comunicação, tornando-a mais assertiva e de maior impacto. Desta forma, a habilidade de construir uma comunicação visual contextualizada e com mensagem objetiva (storytelling) é, hoje em dia, crítica na gestão efetiva dos projetos. 5. Alfabetização de dados Os dados impulsionam os negócios, sustentando quase todas as decisões importantes. Eles têm crescido em importância tanto quando falamos de projetos envolvendo Machine Learnign, Big Data e outras formas de Analytics, quanto nos momentos em que nos referimos aos dados do portfólio de projetos e iniciativas. Ou seja: os profissionais de projeto devem ter pelo menos uma compreensão básica de como acessar e manipular dados, sendo capazes de extrair insights significativos dos dados e comunicá-los com confiança. 6. Curiosidade intelectual e perspectiva sistêmica Nem sempre pensamos nisso como uma habilidade que pode ser aprendida, mas, em um mundo tão acelerado como o nosso, a curiosidade intelectual é imprescindível. É preciso mais do que capacidade de adaptação. É essencial ter desejo de entender como o mundo ao nosso redor está mudando. É crítico ampliar a perspectiva para a completa compreensão do propósito de cada projeto e de suas implicações, que não se restringem ao âmbito restrito de cada projeto. 7. Gerenciamento de estresse Esta habilidade deve ser aplicada em nossas próprias vidas e líderes de projeto devem promovê-la entre suas equipes. A chave é aprender a desestressar, seja por meio de um treino físico, meditação (mindfullness) ou apenas um tempo de inatividade com a família. É cientificamente comprovado que o cérebro estressado bloqueia pensamentos, estimula a perda de foco e leva a emoções pessoais nada produtivas, muito menos eficazes. 8. Objetividade Ver o mundo como os outros o veem talvez seja a habilidade mais difícil de dominar. Líderes do projeto devem estar abertos e receptivos ao feedback e a compreender diferentes pontos de vista. Num mundo onde informações afloram em grande quantidade a todo momento, a capacidade de síntese (assertividade) e habilidade de construir uma compreensão efetiva na mente dos interlocutores (storytelling) conforme a expectativa de cada um se tornou mandatório no contexto de negócios. 9. Adaptabilidade É preciso conservar a mesma agilidade mental adotada no pós-Covid-19. A vontade de abraçar novas tecnologias, novas metodologias e novas formas de trabalhar sempre separará os vencedores dos perdedores. 10. Proficiência em códigos Esta habilidade é muito específica, mas emblemática do tipo de mudança que veremos e das habilidades de que precisaremos no futuro. Trata-se da capacidade de não profissionais de TI de usarem ferramentas low-code/no-code para desenvolver aplicativos e softwares para resolver problemas cotidianos. Ela capacita profissionais de projeto, mas trabalhadores de todos os tipos para acelerar mudanças, gerar resultados de negócios e tornar suas vidas um pouco mais fáceis. E aí? Acha que essas habilidades fazem sentido pra sua carreira? Profissionais de gerenciamento de projetos devem ter a capacidade de serem agentes de mudança em todos os lugares, tornando suas vidas e de todos muito melhores. Líderes digitais devem dominar as competências em gerenciamento de projetos! Autor: Werther Krause   O RPA pode ser a alavanca para iniciar sua automação.
A automação nas empresas acelerou nos últimos anos, segundo Gartner, e a perspectiva das empresas é de manter ou aumentar esse ritmo nos seus negócios. A automatização dos processos inicia a jornada de transformação digital na empresa e o RPA é uma dessas tecnologias. Você sabe o que é RPA? RPA, Robotic Process Automation, ou Automação de Processos Robóticos, é uma tecnologia que automatiza processos, atividades ou tarefas repetitivas, padronizadas e baseados em regras. RPA é um robô virtual que executa um sequenciamento de passos de um processo ou tarefas em um software. Segundo o BPM CBOK V3.0 (Business Process Management Common Book of Knowledge), processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. Os processos são classificados em primário, suporte e gerenciais e estes podem ter níveis de detalhamento, definidos de acordo com a estratégia da empresa. Eles podem ser: macroprocesso, processo, atividade e tarefa, onde se encontra oportunidades para automações e transformações. Entretanto, nem sempre o RPA é a solução para todos os problemas com possibilidades de automação. Para saber se cabe ou não, precisa identificar algumas características chaves que ajudam a eleger um processo como possível candidato para implementação do RPA. Elas são:
Duas dicas de situações que não é possível automatizar: dados não estruturados e, sistemas ou tecnologias que não possibilitam integrações. Selecionado o processo, a etapa seguinte é entender mais detalhadamente suas atividades, definir e desenvolver a sequência de passos, o “script do robô”, como se fosse um usuário executando a ação. Atenção! Avalie se precisa realizar alguma melhoria antes da implementação da tecnologia. Isso evita automações em processos ruins e evitar erros, ou seja, “quebra” do robô. Alguns exemplos de uso: acessar sites e aplicações em nuvens; criar, editar e salvar planilhas ou documentos de texto; monitorar, redigir e responder e-mail; preencher e atualizar formulários; processar de pedidos; fazer gravações; coletar informações de redes sociais; gerar relatórios entre outras. Os robôs podem ser assistidos ou autônomos. O uso depende das características e regras levantadas para automação. O primeiro opera na máquina do funcionário do seu time, com supervisão, completando a tarefa de uma pessoa, por exemplo. Já o segundo, executa de maneira independente, sem intervenções humanas, via agendamentos e ideal para grande volume de dados ou informações. É importante destacar que um projeto de implantação de RPA precisa analisar as viabilidades técnica e financeira (ROI) ou algum outro critério de valor que a empresa julgue como prioritário. Esses pontos ajudam a identificar se vale o esforço de implantação, além de estar alinhada a estratégia da empresa. Ao adotar um robô, ou trabalhador virtual, destacamos alguns dos principais benefícios:
Um trabalhador digital também precisa ter sua rotina e tarefa planejadas. É necessário observar as seguintes variáveis: tempo de execução do robô, frequência de execução, tempo de resposta do processo, volume de execução e periodicidade, horário de execução e importância estratégica para o negócio. Com essas variáveis medidas e acompanhadas, o robô consegue ter mais de uma atribuição, ou seja, mais “responsabilidade”, inclusive em processos distintos. Com trabalhadores virtuais implementados, uma estrutura de governança pode ser necessária ou o líder da área de negócio passa a gerir esse novo “membro” do time. O RPA funciona dentro de ferramentas específicas, tem várias disponíveis no mercado. Em alguns casos também pode ser desenvolvidos e/ou ser combinada com outras tecnologias, tornando-se uma hyperautomation, ou hiperautomação. Esta envolve o uso orquestrado de várias tecnologias, ferramentas ou plataformas, incluindo: aprendizado de máquinas, no-code, low-code, Inteligência Artificial, iBPMS, BigData, Chatbots, iPaaS, API entre outras. Cuidado: começar a automação com tecnologias muito disruptivas pode ficar caro para a empresa e ter uma taxa de insucesso grande. Comece simples! Uma curiosidade, as áreas batizam o seu RPA. Então, qual nome você daria para o seu 1º trabalhador digital? Muitos fazem menção a Rose, do desenho Os Jetsons de 1962, ou nomes que lembram o processo, por exemplo, Admilson para a atividade de Admissão. Bibliografia: www.gartner.com/en/information-technology/glossary/hyperautomation www.gartner.com/en/articles/10-automation-mistakes-to-avoid https://blog.iprocess.com.br/tag/rpa/ www.disciplinas.usp.br/pluginfile.php/5178448/mod_resource/content/2/ABPMP_CBOK_Guide_Portuguese.pdf Rose, Os Jetsons: www.youtube.com/watch?v=2yWXDQj3IyE Autora do texto: Simone Daher  Até quando é possível aprender? Quanto é suficiente para ser um profissional de sucesso? É preciso desenvolver competências e habilidades até que ponto?
Essas e outras perguntas fazem parte das dúvidas de boa parte das pessoas e a resposta é que não há limites quando se trata de conhecimento e aquisição de habilidades. O Lifelong Learning prega exatamente isso, estimulando a aprendizagem contínua e o desenvolvimento de competências e habilidades - tanto pessoais quanto profissionais. De acordo com a pesquisa Pew Research Center, 73% dos americanos já se consideram adeptos do Lifelong Learning. Além deles, outros países já adotam a prática e investem na formação contínua de seus estudantes e profissionais. E você? Como se posiciona neste cenário? Sabia que ele está, pouco a pouco, tornando-se parte das estratégias de crescimento profissional de muitas pessoas e empresas? A seguir, falamos sobre como aplicar o lifelong learning nas empresas e desenvolver a aprendizagem continuada! Lifelong learning: como ele funciona Lifelong learning (ou educação ao longo da vida) tem o objetivo de desmistificar a ideia de educação baseada no modelo tradicional de aprendizagem. Ela propõe que o conhecimento e o desenvolvimento das habilidades aconteçam ao longo de toda a vida e não apenas em um período de tempo. A Lifelong Learning Council Queensland (LLCQ) é uma instituição que representa o conceito de lifelong learning no mundo todo. Alguns exemplos de recursos utilizados para garantir a aplicação do lifelong learning incluem: · Aprendizado por meio de jogos e esportes; · Conhecer um novo idioma; · Cursos vocacionais; · Estudos sobre novos assuntos; · Estudos direcionados. 4 pilares do lifelong learning Esta nova forma de pensar e agir sobre o processo de aprendizagem se baseia em quatro pilares fundamentais, que são: · Aprender a conhecer. · Aprender a fazer. · Aprender a conviver, · Aprender a ser. 1. Aprender a conhecer Este ponto fala sobre a necessidade de adquirir conhecimento de maneira questionadora, sempre pensando a respeito de algo. O conhecimento autônomo deve ser adquirido para: Estimular e desenvolver o senso crítico; Confrontar ideias; Refletir sobre o conteúdo; Gerar questionamentos; Considerar posicionamento em diferentes situações. 2. Aprender a fazer A educação ao longo da vida considera diversas habilidades comportamentais, incluindo: Capacidade de se adaptar ao novo; Trabalhar em equipe; Ter iniciativa e proatividade; Estabelecer boa comunicação; Ter inteligência emocional. 3. Aprender a conviver Empatia, vínculos sociais e resolução de problemas são os termos relacionados a esse pilar da educação ao longo da vida. Conviver com o outro, aprender a partir dessa convivência e da troca de experiências é o caminho. 4. Aprender a ser Aqui, o lifelong learning foca na evolução do modo de agir, com características como autonomia e senso crítico. Ao longo do aprendizado, desenvolvemos novas habilidades. Como o lifelong learning agrega à sua vida profissional? Este modelo de ensino é um aliado aos estudos cotidianos e aos quais já estamos acostumados. Por isso, ele pode ser aplicado em escolas, empresas e no dia a dia. Por meio do lifelong learning, as pessoas conseguem expandir seus conhecimentos e atingir expectativas próprias e do mercado de trabalho. No ambiente corporativo, pode ser usado para criar uma cultura organizacional voltada à aprendizagem contínua, que não fique dependente das estruturas formais de conhecimento como faculdades e pós-graduação. Aqui, tudo entra em cena. Não só habilidades técnicas, mas também aspectos comportamentais podem ser aprimorados e explorados. Empresas que investem em projetos de treinamento corporativo contínuo para seus colaboradores enxergam vantagens como: · Retenção de talentos, · Aumento da autoridade da marca, · Integração de profissionais, · Otimização de processos, · Melhoria contínua em todas as áreas da empresa, · Domínio veloz de técnicas novas, · Melhores resultados para os clientes e maior satisfação, · Contribuição para imagem de marca (branding). Para os profissionais, o ganho pessoal é elevado, já que é possível adquirir conhecimentos capazes de transformá-los em referências em diversos assuntos. Como aplicar o lifelong learning Agora que você já entendeu a importância, é hora de entender como aplicá-lo à sua vida. O passo a passo é o seguinte: 1. Reconheça seus interesses e objetivos pessoais Você precisa ter bem definidas suas escolhas e habilidades, entendendo seus desejos e necessidades. Esse método não deve ser uma obrigação, mas, sim, uma forma de aprender coisas estando envolvido no aprendizado. Desta forma, ele fará parte de toda a sua vida. 2. Aproveite as oportunidades Existem várias formas de investir em lifelong learning. Uma aula particular, por exemplo, já é uma forma de fazer isso. Ver um webinar ou palestra gratuita também é outra maneira. Não necessariamente é preciso ser um curso pago ou certificações, ok? 3. Evite as desculpas Não existem barreiras para o conhecimento. Então, use todos os recursos que estiverem ao seu alcance para aprender. Nossa dica é que você crie uma rotina ou um compromisso com a sua decisão de ampliar seus conhecimentos. Você pode usar a tecnologia a seu favor e investir no lifelong learning, já que todos os assuntos podem ser aprendidos por meio da internet, ouvindo um podcast, baixando um e-book ou assistindo a um vídeo. Quando você aposta no lifelong learning, conquista benefícios sólidos, que incluem: · Mais preparo para enfrentar, encarar e se adaptar às mudanças do mundo; · Maior retorno financeiro; · Mais capacidade de liderar; · Mais satisfação pessoal. E aí? Que tal investir nisso? Apostamos que os resultados vão te impressionar!  O Project Management Institute (PMI), principal associação mundial para profissionais de projetos e agentes de mudança (changemakers), indicou, no relatório Pulse of the Profession, como as empresas de sucesso foram capazes de mudar agilmente durante interferências exponenciais.
De acordo com o relatório de 2021, embora as empresas tenham passado por grandes desafios nos anos de pandemia, elas foram capazes de enfrentar as dificuldades. Na verdade, dos projetos que seguiram adiante, 73% cumpriram as metas originais e a intenção do negócio, em comparação com 69% registrados no ano de 2020. Um dado interessante é que os entrevistados tinham que caracterizar a abordagem de suas empresas em relação às formas de trabalho. Quase um terço (32%) disse que todo e qualquer método possível foi usado principalmente ou exclusivamente para solucionar problemas. Isso caracteriza uma "empresa flexível" (gymnastic enterprise), que têm espaço para prosperar porque se concentra nos resultados ao invés do processo, tendo uma noção clara de como equilibrar a estrutura e a governança enquanto adere as mudanças. Entre algumas das iniciativas adotadas neste processo, estão:
No mesmo relatório é possível entender como as empresas flexíveis foram capazes de mudar mais rapidamente, em comparação com as empresas tradicionais. - Empresas flexíveis eram mais propensas a ter altos níveis de agilidade organizacional (48% versus 27%) combinados com o uso frequente de práticas padronizadas de gerenciamento de risco (68% versus 64%). Com isso, a probabilidade de ter um aumento na produtividade (71% versus 53%) e melhores resultados de projetos foi exponencialmente maior. Outra vantagem das empresas flexíveis é que elas usam a tecnologia para aumentar as habilidades humanas e ajudar seus funcionários a melhorarem continuamente. Técnicas complexas de resolução de problemas, ferramentas com base em IA, aplicativos de micro aprendizado sob demanda e ferramentas de avaliação de carreira são priorizados. Ao transformar os funcionários em agentes de mudança, as empresas conseguem:
Quer saber mais? Acesse a íntegra da pesquisa do PMI (https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse) e veja como a flexibilidade virou palavra de ordem para as empresas!  Desde que o mundo dos negócios se deu conta de que projetos são formas estruturadas de resolver problemas e aproveitar oportunidades, de que não eram assunto restrito às áreas de engenharia, design ou tecnologia da informação, e de que, se levado o conceito ao extremo, atividades que não são operações rotineiras, tecnicamente, são projetos, a gestão de projetos passou a ser um desafio para as organizações. Projetos são únicos. Portanto, em maior ou menor grau, diferentes uns dos outros. Essa característica essencial que diferencia projetos de operações rotineiras pode ser considerada a principal geradora de dificuldades no gerenciamento de projetos.
Projetos, por sua natureza única, possuem um grau de incerteza associada que torna impossível garantir que vão "dar certo", que terão sucesso. De modo geral, projetos estão mais expostos a riscos do que operações rotineiras. Em razão da incerteza associada, projetos podem ser vistos como apostas que as organizações fazem, porque precisam resolver problemas, melhorar processos, lançar novos produtos, enfim, se desenvolver. Mas, em algum grau, sempre serão apostas que podem não gerar os resultados esperados, isto é, o valor desejado. Podemos considerar, então, que toda vez que uma empresa resolve realizar um projeto ela espera obter o valor que o projeto trará, uma vez que seja bem-sucedido. Mas o que é valor para uma organização? Dinheiro? Bem-estar dos seus empregados ou da sociedade? Uma boa imagem? Reputação? Fatia de mercado? Um pouco de cada? A princípio o conceito de valor tende a ser subjetivo, mas, muitas vezes, a realidade se impõe. Para uma pessoa perdida em um deserto, uma garrafa d’água certamente vale mais que um diamante. Essa imposição da realidade também tende a ocorrer nas organizações, uma vez que antes de qualquer outra pretensão, é preciso garantir a sobrevivência. Em outras palavras, continuar existindo pode já ser objetivo a ser alcançado: o valor desejado. Nos dicionários, o termo valor está relacionado a quantia a ser paga por algo, a preço, mas mesmo na economia, há uma preocupação em diferenciar valor de preço, no sentido de que preço significa quantia monetária de um bem ou serviço e valor está relacionado à utilidade, relevância ou importância atribuída a algo. Uma prática recomendável na gestão de projetos é elaborar um estudo de viabilidade. Trata-se de uma análise probabilística para obter uma indicação das chances de sucesso ou fracasso de um projeto. Normalmente, estudos de viabilidade avaliam a capacidade técnica e os ganhos financeiros que o projeto poderá trazer, mas, em geral, infelizmente, não consideram outras dimensões de valor menos quantitativas. Para a avaliação da dimensão financeira, há uma série de técnicas que permitem o cálculo de indicadores, como os relacionados a seguir: Valor Presente Líquido (VPL) – apura o valor, convertido monetariamente à data atual, da diferença entre potenciais receitas e despesas ao longo de um tempo determinado. Financeiramente, um projeto com maior VPL traz mais valor do que outros de menor VPL. Taxa Interna de Retorno (TIR) – considera o projeto como um investimento e calcula a taxa de juros obtida pela organização. Quanto maior a taxa interna (de juros) maior é o retorno gerado pelo projeto. Período de reembolso – Mais conhecido, mesmo no Brasil, como período de payback – indica o tempo necessário para que o investimento realizado seja compensado pelas receitas geradas pelo produto do projeto. Projetos com menor período de payback começam a gerar resultados positivos mais cedo. Retorno do investimento - Mede o montante do retorno sobre um investimento em relação ao custo do investimento em determinado prazo determinado. Razão de benefício-custo – divide o montante de receitas pelo montante de despesas, em período de tempo. Índices de benefício-custo maiores que 1 (um) indicam receitas maiores que despesas, portanto, condição favorável. De modo geral um estudo de viabilidade procura responder à pergunta: vale a pena realizar o projeto? Vale a pena ocupar recursos da organização - tempo de profissionais, equipamentos, ou mesmo espaço físico, para realizar o projeto? A ocupação de recursos da empresa em um projeto produz um custo muito pouco considerado na decisão de fazer ou não um projeto, que é o custo de oportunidade. O custo de oportunidade é considerado um custo econômico, porque não há movimentação financeira. Está relacionado a quanto a empresa deixará de produzir, quanto deixará de ganhar. Uma falácia muitas vezes repetida é a de que há projetos sem custo, porque ocuparão “apenas” pessoal interno da empresa, e eles já estão pagos. Quanto custa o que deixará de ser feito, outros projetos e operações rotineiras, por causa da ocupação de recursos humanos e materiais em um projeto? Esse impacto produzido pelo projeto na organização deve ser considerado como custo gerado pelo projeto, custo de oportunidade de realização do projeto. Outra pergunta que pode ser feita, em geral feita depois de sua conclusão, é: quanto custou este projeto que não deveria ter sido feito? O custo de oportunidade, por sua natureza não contábil, não é simples de calcular, mas precisa ser considerado na decisão de fazer ou não projetos. Mas e as dimensões não quantitativas, podem ser avaliadas? Sim, não apenas podem, mas devem. E existem técnicas para isso? Certamente. E essas técnicas permitem transformar uma avaliação simplesmente subjetiva em uma avaliação que pode ser chamada de "qualitativa". Métodos e técnicas de avaliações qualitativas utilizam escalas de valores para representar o resultado do julgamento, o valor atribuído. Podem ser desde “baixo, médio e alto”, até faixas de valores como “-100 a 100”. Além da definição da escala de valores, é necessário estabelecer o método de apuração dos resultados, que pode ser por pontuação, votação (por unanimidade, maioria ou pluralidade - maior grupo) ou ainda ponderação multicritério (combinação de pontuação e pesos atribuídos a critérios). Um instrumento que pode ser adotado para conduzir avaliações qualitativas é o Focus Group ou Grupo Focal, que consiste em um grupo de pessoas, clientes ou especialistas, cuja opinião sobre o produto do projeto será considerada na avaliação. Existem diversos métodos e técnicas já sistematizados, tais como: Net Promoter Score (NPS) – mede a disposição de um cliente em recomendar os produtos ou serviços para outras pessoas em uma escala de -100 a 100, ou -10 a 10; Matriz BCG – criada pelo Boston Consulting Group, posiciona os produtos dos projetos em quatro quadrantes (Estrela, Interrogação, Vaca Leiteira e Abacaxi) de acordo com a potencialidade relativa no mercado; Matriz de Complexidade x Valor – combina a dificuldade de realização do projeto e o potencial de ganhos do projeto para a organização, dentre tantos outros. A avaliação do valor de um projeto tem particular importância na gestão do portfólio. O portfólio de projetos é o conjunto de todos os projetos de uma organização. As operações rotineiras realizam a missão da organização, isto é, a mantêm funcionando, mas para seu desenvolvimento ou crescimento é necessário fazer coisas diferentes das rotineiras, é necessário empreender ações que modifiquem estruturas, criem produtos, novos negócios, enfim, façam algo de novo. Portanto, projetos são os instrumentos necessários para a realização dos objetivos estratégicos de uma empresa. A gestão do portfólio de projetos consiste, essencialmente, em conciliar as pretensões de alcançar objetivos com a capacidade de realização da organização. O primeiro desafio da gestão do portfólio é propor os projetos necessários e suficientes para realizar os objetivos estratégicos da organização. Os projetos propostos devem ser, então, avaliados quanto a contribuição para os objetivos. Os projetos que mais contribuírem para o alcance dos objetivos receberão maior pontuação, representando sua importância relativa, seu valor relativo para a organização. O processo de avaliação permite classificar os projetos propostos de acordo com o valor, a contribuição para a estratégia. A contribuição de cada projeto para a materialização dos objetivos estratégicos da organização deve estar enunciada nos objetivos do projeto. Sendo assim, os objetivos de um projeto devem descrever os ganhos, os benefícios, o valor que será obtido pela organização uma vez que o projeto seja realizado com sucesso. Uma vez ranqueados pelo valor para a realização da estratégia da organização, é preciso cotejar a pretensão de realização com a capacidade da organização, com os recursos financeiros, materiais e humanos da organização e, caso necessário, fazer uma seleção dos projetos propostos, isto é, escolher quais projetos serão realizados e quais não serão. O resultado do processo de seleção é o portfólio de projetos definido, ou seja, o conjunto de projetos que, considera-se, será capaz de trazer maior valor para a organização: os projetos mais valiosos para a organização. Afinal, quanto vale um projeto? É preciso reconhecer que não é uma pergunta simples de ser respondida, mas, apesar do esforço que possa requerer, não a responder pode representar desperdício. É possível afirmar que um projeto mal gerenciado gera desperdício para a organização, mas um desperdício maior é gerado quando recursos valiosos são investidos em um projeto que não traz o valor desejado. Um primeiro aspecto para direcionar a resposta à questão do valor de um projeto é considerar que as características do projeto em si podem permitir uma avaliação sob uma perspectiva intrínseca do seu valor, enquanto na avaliação para o portfólio a perspectiva é de uma avaliação relativa ou comparativa com os outros projetos candidatos. Sendo assim, a determinação do valor de um projeto começa pela definição essencial do que é projeto, isto é, da definição de características suficientes para permitir sua avaliação intrínseca e relativa. A partir do entendimento suficiente do projeto, é possível submetê-lo às avaliações técnica, financeira, qualitativa e relativa ou comparativa com os demais competidores na disputa pelos recursos da organização. Autor: Carlos Borges  Em um mundo cada vez mais dinâmico e que pede soluções inovadoras, ter uma boa gestão de projetos se transformou em algo obrigatório. Engana-se, porém, quem pensa que o tema “gestão de projetos” seja algo novo. Você sabia que essa prática existe há milhares de anos e passou pelo planejamento, coordenação e construção das maravilhas antigas do mundo?
Hoje em dia, vemos a gestão de projetos aplicada às indústrias, nos setores de produção de energia e construção. Ela está presente em quase todas as áreas e é determinante para o sucesso de uma iniciativa. Que tal entender melhor como a gestão de projetos evoluiu ao longo dos anos e como ela impacta nossas vidas? Acompanhe! Evolução da Gestão de Projetos (a partir de 1900): 1900 a 1950: nascimento da Gestão de Projetos Moderna e Henry Gantt Na transição do século XIX para o XX, as grandes companhias começaram a enfrentar os desafios de leis e regulamentos trabalhistas do governo. Henry Gantt é considerado o pai fundador da gestão de projetos modernos. Isso porque ele desenvolveu técnicas de planejamento e controle para ajudar os líderes empresariais terem sucesso e cumprir estes novos regulamentos. Você conhece o Gráfico Gantt? Ele garante o monitoramento e controle do cronograma do projeto e, em sua criação, foi uma grande conquista para o universo dos projetos. 1911: a simplicidade de Frederick Taylor Em 1911, o engenheiro Frederick Taylor publicou um livro intitulado “The Principles of Scientific Management”, baseado em sua experiência na indústria siderúrgica. Seu objetivo era dar aos trabalhadores não qualificados a oportunidade de trabalhar em projetos novos e complexos, aprendendo habilidades de forma rápida, por meio da simplicidade. Além disso, ele identificou a necessidade de criar sistemas de salários baseados em incentivos e aproveitar as técnicas de economia de tempo. Muitos dos seus princípios ainda são usados pelas empresas hoje. 1947 – Sistema Toyota de Produção O Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como Toyotismo, é um sistema de produção desenvolvido pela Toyota entre 1947 e 1975, que aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o desperdício sem criar estoque, como tempo de espera, superprodução, gargalos de transporte, inventário desnecessário, entre outros. Desenvolveu de forma inédita ferramentas como Kaizen, Kanban, just-in-time, entre outras. 1957: Método do Caminho Crítico (CPM), da Dupont Corporation O CPM é uma técnica usada para prever a duração do projeto, analisando qual sequência de atividades tem a menor quantidade de flexibilidade de programação. Criada originalmente pela gigante Dupont, seu objetivo era abordar o processo de fechamento de plantas químicas para manutenção e, em seguida, com a manutenção concluída, sua retomada. 1958: Técnica de Revisão da Avaliação do Programa (PERT) O Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos EUA desenvolveu o PERT como parte do projeto de mísseis balísticos lançados por submarinos móveis da Polaris, durante a Guerra Fria. O PERT se refere a um método para analisar as tarefas envolvidas na conclusão de um projeto, especialmente o tempo necessário para completar cada tarefa e identificar o tempo mínimo para completar o projeto total. Estados Unidos nos anos 60 = Ciência do Design Nos Estados Unidos dos anos 60, profissões como design industrial e design de produtos deram seus primeiros passos para se distanciarem de engenharia e ciências. 1962: Abordagem da EAP - Estrutura Analítica do Projeto (WBS - Work Breakdown Structure) O Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD) criou o conceito de WBS como parte do projeto de mísseis balísticos lançados por submarinos móveis da Polaris. A WBS é uma estrutura hierárquica de entregas e tarefas que precisam ser realizadas para completar um projeto. Mais tarde, adotado pelo setor privado, a WBS continua a ser uma das ferramentas de gestão de projetos mais comuns. 1965: a Associação Internacional de Gestão de Projetos (IPMA) O IPMA foi a primeira associação de gestão de projetos do mundo, iniciada em Viena, na Áustria, como um fórum para gerentes de projetos que buscavam o compartilhamento de informações. Sua visão era a de fazer com que a forma de gestão liderasse o desenvolvimento da profissão. 1969: Project Management Institute (PMI) para promover a profissão de gestão de projetos Cinco profissionais fundaram a PMI como uma organização profissional sem fins lucrativos. Seu objetivo era promover prática, ciência e a profissão de gestão. Desde então, o PMI tornou-se mais conhecido como o editor de “Um guia de conhecimento de gestão de projetos (PMBOK)”, considerado uma das ferramentas essenciais na profissão de gestão nos dias de hoje. O PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 650.000 associados – em mais de 185 países. 1970: Criação do Método Waterfall, por Winston W. Royce, que visava garantir que o produto final refletia as especificações registradas. Método que utiliza fases sequenciais. Planejamento abrangente, e busca definir previamente o escopo, prazo, custo e qualidade esperados. As fases podem ser descritas como: Concepção, Design, Implementação, Verificação e Manutenção. Utilizado por muitos anos como principal método de desenvolvimento, projetos waterfall malsucedidos entreguem tarde, aquilo que não foi pedido, e só se descobre isso no final, trazendo a necessidade de novos métodos, com maior iteração entre as fases e menor tempo de entrega. Anos 90: A emergência do design de serviços e suas inúmeras ferramentas No início dos anos 90 o design expandiu o escopo além de criar artefatos tangíveis pela segunda vez, focando atentamente em interações e serviços. Essa mudança foi baseada no artigo de Buchanan, "Wicked Problems in Design Thinking", que explorou o potencial do design para enfrentar desafios complexos e ambíguos. Em 1991 a IDEO se formou, empresa que se tornou ícone na adoção e divulgação das técnicas de design thinking. Em 2003 uma seleção de universidades da Europa e Carnegie Mellon, nos Estados Unidos, começaram a ensinar design de serviços aos alunos. A ascensão do design de serviços e suas metodologias emergentes que focavam em problemas complexos criaram um ambiente para uma nova onda de ferramentas de design; incluindo ferramentas para que não-designers pudessem participar. 1995: O Scrum foi lançado O Scrum foi criado por Jeff Sutherland e Ken Schwaber em 1995, e apresentado na conferência Ospsla em Austin no Texas. Neste mesmo ano foi publicado o artigo “SCRUM Software Development Process”. Os autores herdaram o termo “Scrum” do artigo “The New Product Development Game”, publicado por Takeuchi e Nonaka em 1986. 1995: Lean thinking inicia a sua jornada fora dos sistemas automotivos Em 1995, Womack e Jones escreveram um segundo livro intitulado “Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation”. Essa publicação enumerou os conceitos básicos da filosofia Lean, dispostos em cinco princípios e a aplicação dos mesmos não somente à linha de produção e manufatura, mas à diversas outras áreas de uma empresa, dando origem a novas abordagens como o Lean Services (aplicado a prestação de serviços), Lean Product Development (aplicado a criação de novos produtos), Lean Office (aplicado a atividades administrativas) e o Lean Enterprise (modelo generalizado, aplicado a toda a organização). 1996: O primeiro PMBoK é lançado pelo PMI A primeira edição do Guia PMBOK® foi publicada em 1996 pelo PMI, que identificou a necessidade de elaborar um documento oficial e um guia para avançar no desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI Iniciou um projeto em 1981 para desenvolver os procedimentos e conceitos necessários para apoiar o desenvolvimento do gerenciamento de projetos como profissão. Em 1983, um relatório especial intitulado “Relatório Final do Comitê de Ética, Padrões e Acreditação” foi publicado e a diretriz para a Certificação Profissional em Gerenciamento de Projetos também foi criada (a primeira certificação PMP® foi concedida em 1984). O relatório especial passou por melhorias durante os anos subsequentes e em 1987, “The Project Management Body of Knowledge” foi publicado como um documento independente. Foi uma tentativa de documentar e padronizar informações e práticas de gerenciamento de projetos aceitas. Finalmente, após extensa consulta e revisão, o Guia PMBOK® (Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) foi publicado em 1996 para substituir os documentos anteriores. Ficou conhecido como o Guia PMBOK® 1ª Edição. O Guia PMBOK® evoluiu muito e já está na 7ª Edição. 2001: A abordagem Ágil foi formalmente lançada, quando 17 profissionais de tecnologia criaram o Manifesto Ágil, com base em 4 princípios que irão nortear o gerenciamento ágil de projetos, contemplando metodologias como Scrum, XP, Kanban, entre outras:
2009: Ágil escalado inicia a sua jornada · 2009 – O Disciplined Agile foi desenvolvido pela primeira vez na IBM em 2009 e adquirido pelo PMI em 2019 · 2010 Large Scale Scrum (LeSS) é desenvolvido · 2011 – Structure Agile Framework (SAFe) é lançado · 2015 - Ken Schwaber, um dos autores do Scrum publica o Nexus Guide · 2018 – Jeff Sutherland, um dos autores do Scrum, publica o Scrum@Scale Framework Guide E a gestão de projetos se transformou... A aplicação de métodos ágeis cresceu muito nos últimos anos, com esse crescimento variando em velocidade e profundidade, de acordo com cada Setor. Engenharia de software onde observamos maior aderência e velocidade de adoção aos princípios e metodologias adaptativas. Em infraestrutura e segurança em tecnologia da informação seu crescimento é mais recente e convive com métodos preditivos, como o Waterfall. Projetos em temas muito regulados e sujeitos a auditorias específicas também seguem Waterfall em geral. Projetos industriais e engenharia de construção tem ciclos de desenvolvimento bem mais longos que os definidos para cada Sprint no Scrum e vem seguindo com certo sucesso modelos preditivos, incluindo o planejamento em ondas sucessivas na medida que o escopo se estabiliza e a assertividade aumenta. Por outro lado, o seguimento industrial tem apresentado casos impressionantes de adoção do Scrum em seus projetos (Scrum Military Aviation Building a Jet Fighter with Scrum (scruminc.com)), bem como em projetos de engenharia de construção (Scrum In Construction Webinar - Scrum Inc) Um impulsionamento natural para a adoção de novas ferramentas é derivado da demanda contínua por inovações em ciclos cada vez menores e habilitadas pelo advento de novas tecnologias que vem incrementando a digitalização de todos os processos. Dentre os frameworks mais utilizados, o SCRUM e o KANBAN lideram as listas e são amplamente utilizados nas empresas. Além disto, técnicas de Design Thinking e Lean vêm sendo incorporado como parte integrante do desenvolvimento dos projetos. Métodos chamados de “tradicionais” se adaptaram as mudanças e as ferramentas de gestão ágeis são vistas como mais um conjunto de ferramentas e papéis a serem incorporados ao bom gerenciamento de projetos, que engloba fazer escolhas sobre que ferramentas são mais aplicáveis a cada fase do seu projeto para garantir um bom resultado. O PMI, na última versão do Guia PMBOK®, por exemplo, incorporou esses conceitos, além de ter trabalhado numa grade de certificações voltadas para aplicação de métodos ágeis. Cada vez mais projetos, seja por opção, ou por estarem em transição, são executados de forma híbrida, considerando práticas oriundas dos métodos preditivos (as chamadas “práticas tradicionais”), e aquelas trazidas pelos métodos adaptativos. Executivos de organizações de médio e grande porte necessitam responder perguntas quanto às entregas, recursos compromissados, riscos sendo gerenciados etc., independente se abordagem de cada projeto é ágil, preditiva ou híbrida. As ferramentas e aplicativos de gestão de projetos foram adaptados a nova realidade e podem ser vistos em dispositivos móveis, computadores individuais e sistemas ERP de grande escala. Uma questão crucial na atualidade é que a gestão de projetos é um tema de alta relevância estratégica para qualquer organização, não se restringindo a apenas um pequeno grupo na empresa, mas permeia todos os departamentos e processos vem se tornando parte da competências nucleares para que se mantenha competitiva no mercado ao logo do tempo. Apesar dessa estória ser longa, não para por aqui e a relevância do tema e as inovações tecnológicas continuarão trazendo um rápido crescimento ao Gerenciamento de Projetos. Em toda a história contada, observamos que as ferramentas são desenvolvidas, amadurecidas e incluídas na caixa de ferramentas do profissional de projetos. Pouquíssimas exceções deixaram de ser utilizadas no tempo. O Ágil não substitui o “tradicional”, mas se agrega a este poderoso KIT das lideranças de projetos. Os gerentes de projetos e outros papéis semelhantes precisam estar atentos a essas mudanças, atendendo a educação continuada de acordo com as suas atividades profissionais, e ampliando suas habilidades para se manterem relevantes no tempo. A DC desenvolveu o DC-VMO, solução de tecnologia para suportar o gerenciamento de projetos, seja ele preditivo, híbrido ou adaptativo. Nossa solução utiliza a plataforma Microsoft Project on-line, com relatórios em Power BI, e interface com o JIRA ou outras soluções voltadas para Métodos Ágeis. Autores: Marco Valadares e Werther Krause.  Grupo de Pessoas x Equipes eficazes Para termos uma melhor compreensão em relação as diferenças entre Grupos de Pessoas e Equipes, primeiramente temos que explorar sobre essas duas definições:
  Fonte: adaptado de Ahrens, 2018 Se levarmos em consideração o contexto ágil (modelo adaptativo de gestão de projetos), uma equipe pode se apresentar como o melhor modelo de trabalho para um time de alta performance, dado que temos atributos que são bem discutidos e valorizados em formações de times ágeis, tais como: · Colaboração mútua; · Aprendizado contínuo; · Senso de pertencimento coletivo; · Multifuncionalidade; · Multidisciplinaridade, dentre outros. Segundo Di Stéfano (2018) no seu livro “O Líder Coach – Líder criando Líderes”, uma equipe seria um grupo de pessoas que estão juntas porque precisam necessariamente estarem juntas (e não porque querem estar juntas) para realizar especificamente um ou mais objetivos em comum. Se obtiverem êxito podem até permanecerem juntos, caso contrário correm o risco de serem desligados da equipe. O gestor (ou gestora) dessa equipe tem um papel crucial, no qual até o humor pode afetar os resultados parciais e finais e, dependendo da importância que ele ou ela dá para o desenvolvimento dos membros da equipe, irá aumentar ou diminuir as chances de sucesso da empreitada. Não é muito difícil encontrar ambientes de trabalho considerados ‘tóxicos’ que geram (e de maneira não proposital até cultivam) ansiedade, medo, concorrência dura e competitividade acirrada, além de insegurança e desconfiança entre os próprios integrantes da equipe. Neste cenário uma equipe estaria funcionando no chamado modelo de sobrevivência, no qual o objetivo não seria mais buscar a efetividade e sim fazer o possível para sobreviver. Os integrantes passariam a estabelecer alianças entre si e a praticar um tipo de concorrência desleal no intuito de não ser eliminado a cada temporada, semelhante a um programa de reality show. Quem atua neste modelo está mais preocupado em se proteger e suas energias e esforços estão canalizados para resultados individuais, contribuindo bem menos ou quase nada para o coletivo e o colaborativismo, pois os conflitos gerados entre a equipe acabam minando os ganhos da equipe. Já uma equipe que atua no modelo de performance teria como premissa a exploração e superação de potenciais individuais mirando atingir metas em comum trabalhando em uníssono junto aos resultados parciais e finais. Um cuidado importante a ser observado, principalmente pelo líder da equipe, seria a possibilidade de espaço interno propício para atuar dessa forma, ou seja, eliminar (ou reduzir ao máximo) um cenário preenchido por conflito e reações de desperdício[1]. [1] Reações de desperdício neste contexto se refere a uma resistência natural em relação à situação apresentada e vivida. Estas resistências podem se manifestar pelos integrantes de uma equipe como emoções ou argumentos que geram a discórdia, o desânimo, a desmotivação, falta de confiança e, pior que tudo, a perda de foco na meta a ser conquistada de maneira coletiva pela equipe de trabalho. Formação de equipes de alto desempenho de acordo com Ahrens (2018), equipes são formadas por indivíduos com características complementares que buscam realizar o mesmo objetivo de forma coletiva. Para tanto, existem algumas competências que auxiliam na construção de uma equipe de alta performance, utilizando o modelo de níveis neurológicos de aprendizagem de Robert Dilts, sendo demonstradas abaixo:  Fonte: https://www.claricesantiago.com.br/single-post/2017/10/14/n%C3%ADveis-neurol%C3%B3gicos-de-aprendizagem-uma-ferramenta-para-acelera%C3%A7%C3%A3o-de-resultados-1 Como demonstrado na figura acima há um conceito de “níveis” de aprendizagem e a descrição de cada um deles a seguir: AMBIENTES - Contexto de atuação da equipe, como por exemplo em squads ou times de trabalho de projetos. Analisar e observar se o ambiente está ou não contribuindo para o desenvolvimento e autoconhecimento dos indivíduos, se uma cultura de ajuda mútua é praticada e valorizada e se o local e condições de trabalho são favoráveis (alinhados à base da Pirâmide de Maslow ‘Fisiológica). Todos são fatores que influenciam o ambiente de atuação da equipe. COMPORTAMENTOS - Diz respeito às ações e reações do indivíduo em um ambiente colaborativo, padrões de trabalho, etc. Como por exemplo a cultura de feedback e passagem de conhecimento. Atitudes individuais buscando destaque exacerbado comprometendo o espírito de coletividade não deveriam ser fomentados e nem tolerados. CAPACIDADES E HABILIDADES - Capacitações técnicas e comportamentais são extremamente levadas em consideração. Neste contexto são moldados e remoldados os modelos mentais e o time começa a caminhar para a homogeneidade (e complementaridade) de crenças e valores. A equipe começa a perceber o valor agregado, pois aqui entra em discurso o “como”. No exemplo acima foi referenciada a cultura do feedback. Quando falamos de competências, aqui o membro da equipe aprende a como dar e receber feedbacks propiciando uma cultura feedback de maneira construtiva e consistente. VALORES E CRENÇAS - Comportamentos e valores coletivos que movem e sustentam a equipe. Exemplo: Sinergia – propiciar uma cultura de ajuda e apoio mútuo bem presente. Muitas vezes de responsabilidade de iniciativa do líder de equipe demonstrando pelo exemplo como uma equipe pode se tornar mais autônoma por meio da ajuda mútua e da colaboração e contribuição para o time e pelo time. Como num time de basquete, jogadas individuais até são valorizadas (até mesmo pelo talento nato de alguns membros), porém se praticadas o tempo todo a sinergia de equipe é quebrada e os resultados comprometidos. IDENTIDADE – Qual o legado da equipe, como ela quer ser lembrada dentro do contexto no qual ela existe. Por exemplo: equipes que têm membros inovadores, em um contexto empresarial, são vistas como equipes de experimentação e que ao demonstrar efetividade nas suas inovações promovem a confiança de outras equipes que acabam também aderindo a estas mudanças e as tomando como exemplo e influência. A dimensão do propósito também tem a sua importância na construção de equipes de alto desempenho, pois cada membro da equipe deve ter, sentir, cultuar e ainda observar se há propósito no trabalho realizado e se há valor agregado perceptível pelos seus esforços, reconhecido como parte integrante de um todo. O senso de pertencimento e de relevância de um membro da equipe são provenientes em boa parte do alinhamento de seu propósito e de seus valores e crenças alinhados com o ambiente da organização em que atua. Características presentes em uma equipe de alto desempenho De posse das informações que compõem uma equipe de alto desempenho se torna interessante compilar quais seriam as características que fazem efeito positivo e que colaboram para a construção e manutenção de equipes altamente eficazes, demonstradas no quadro abaixo:  Conclusão
Grupos de pessoas e equipes de trabalho são definições bem distintas e podem ser usados em qualquer ambiente e contexto, dependendo das afinidades e das necessidades. Quando trazemos esses elementos para o contexto ágil, é possível perceber que, ao verificar os conceitos listados ao longo do texto, muitas equipes poderiam ser mais eficazes e não são, pois uma característica ou até mais de uma não estão sendo supridas por alguma razão. Nesse ínterim pode-se atuar em um (ou mais de um) dos níveis neurológicos de Dilts para corrigir e aperfeiçoar a performance da equipe. Por isso é de suma importância em um contexto empresarial a gestão eficaz de equipes de trabalho, de forma que se compreenda as oportunidades de melhoria (contínua) do desenvolvimento individual buscando o desempenho coletivo, com o principal intuito de alinhar e aperfeiçoar a qualidade das entregas dos objetivos gerais da empresa. Referências: ANDRADE, Suzanne. O poder da simplicidade no mundo ágil. São Paulo: Editora Gente, 3ª Ed, 2018. AHRENS, Veronica. Equipes não nascem excelentes, tornam-se excelentes. São Paulo: All Print Editora, 2018. DI STÉFANO, RHANDY. O Líder-coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2018. Autor : Paulo Sampaio  Por onde começar o gerenciamento de riscos de um projeto? Antes mesmo de pensar em descobrir os riscos aos quais o projeto está sujeito, percorra estes nove passos e defina as “regras do jogo” do gerenciamento de riscos em seu projeto.
Observe que no exemplo acima foi utilizada propositalmente uma escala de pesos não lineares para a definição dos impactos (0,05; 0,1; 0,2; 0,4; 0,8). A utilização de uma escala como essa reflete o desejo de separar bem os eventos de risco de alto impacto daqueles considerados de baixo impacto. As faixas de impactos devem representar a tolerância do projeto a riscos. Por exemplo, imagine um projeto cujo produto tenha uma importância vital para a organização, e que se atrasar mais de trinta dias da data originalmente prevista trará consequências desastrosas. Nesse caso, a tabela de impactos representará essa baixa tolerância a variações de prazo definindo qualquer atraso superior a trinta dias como “Muito Alto” e, a partir daí, distribuirá os valores a serem utilizados para as faixas inferiores de impacto em prazo. Esse mesmo projeto poderia ter, por outro lado, uma tolerância muito maior a variações de custos, representada na tabela de impactos ao se definir, por exemplo, que só a partir de variações de custo maiores que 30% o impacto será considerado “Muito Alto”.
Em muitos casos, o gerente do projeto vai precisar de ajuda para definir algumas dessas regras, e precisará envolver outras pessoas da organização para isso. Depois que as definições estiverem estabelecidas, podem ser documentadas num Plano de Gerenciamento de Riscos e divulgadas para as partes interessadas. Autor: Fabiano Rollim  Com a evolução, a Gestão de Projetos, que antes se baseava em previsibilidade do cumprimento de prazos e custos para controle, ganhou um novo contexto. Cada vez mais, o gestor de projetos deve se atualizar constantemente, incorporando novas técnicas e métodos (Ágeis, por exemplo) assim como foi atualizado no Guia PMBOK®, que passou por uma grande revisão para se adaptar essas mudanças.
O gerenciamento de projetos vem evoluindo rápido e formando profissionais em todas as áreas, prova disso é um dado do PMI (Project Management Institute), informando que, até 2027, as empresas precisarão de 88 milhões de profissionais capacitados para a função (e afins). Um crescimento aproximado de 30%, com a China e a Índia respondendo por 75% desses profissionais. Gestão de Projetos: como o Brasil se posiciona neste cenário? Será que estamos no caminho certo diante de uma demanda tão grande na área de Gestão de Projetos? Nossos profissionais são qualificados e estão prontos para os desafios da área? Segundo o PMI, sim. Ricardo Triana, diretor-geral do PMI na América Latina, afirma que o Brasil “é o quarto que mais demanda profissionais qualificados na gestão de projetos. China e Índia terão o maior crescimento, seguidos pelos Estados Unidos”. Segundo o executivo, o futuro do gerenciamento de projetos traz oportunidades e uma maior necessidade de unir diferentes modelos de gestão, atendendo a um cenário que não para de mudar e de se integrar. A maior demanda atual é que os profissionais tenham uma visão global do projeto, migrando para uma compreensão sistêmica e holística. Soft skills e gestão de projetos: a dupla perfeita Atualmente, o perfil do profissional de gestão de projetos requer ainda mais competências humanas – as soft skills. Algumas delas são colaboração, empatia, influência, capacidade de adaptabilidade e resiliência. Outro dado interessante foi levantado pela pesquisa da Digital.ai, informando que já existe um grande movimento na direção de usar cada vez mais as diretrizes Agile e Lean no dia a dia. Os principais insights da pesquisa foram:
O que estamos assistindo no mercado hoje é o modelo mais previsível e estável se encontrando com a gestão mais flexível e dinâmica. Especialistas indicam que esse formato híbrido é o que mais faz sentido para os profissionais atuarem de maneira estratégica. Quais diretrizes do PMBOK® implementar no dia a dia? O Guia PMBOK®, reformulado com novas diretrizes recentemente, oferece um direcionamento sobre como o gerenciamento de projetos deve acontecer. Agora, a visão sai de processos para falar sobre princípios. Isso significa que essas condutas são o norte para a boa gestão de projetos, com foco muito maior na geração de valor do que no resultado final. Agora, são elencados 12 princípios centrais que traduzem as necessidades do mundo contemporâneo. São eles:
Outra mudança também importante na abordagem de gerenciamento de projeto dessa edição é a chegada dos Domínios de Desempenho do Projeto. São eles:
Como vimos, o gerenciamento de projetos é uma área que só cresce e requer profissionais altamente capacitados. Vale a pena sempre se manter atualizado sobre as tendências e inovações! Autor: Marco Valadares |
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