A necessidade de gerenciar projetos em ambientes incertos e sob constantes mudanças levou à criação dos métodos ágeis. Para se ter ideia de como o Ágil Escalado é difundido hoje em dia, estima-se que aproximadamente 94% das empresas em âmbito global trabalham com essa metodologia, segundo uma pesquisa da State of Agile Development Survey de 2021, 15th edition (State of Agile Report | State of Agile), apontando um forte crescimento de adoção dentro de cada organização com o advento da pandemia.
Na medida que o Ágil vem crescendo nas organizações, vários debates emergiram quanto ao papel dos gerentes de projetos e do próprio escritório de projetos. O escritório de projetos tem papel fundamental no ágil escalado, pois ajuda na melhora da performance do time, flexibiliza a gestão de mudanças e eleva o nível de satisfação do cliente. Mas acredite, os papéis e responsabilidades como os processos estão sendo profundamente alterados no contexto de toda a transformação organizacional em curso.
Você tem dúvidas sobre o papel do escritório de projetos no ágil escalado e em como implementá-lo? Que tal o apoio de uma consultoria especializada e com suporte de uma equipe rigorosamente selecionada?
As soluções de outsourcing compreendem a terceirização dos serviços de uma empresa com a contratação de um fornecedor especializado. Assim, esse parceiro fica responsável por áreas específicas, fornecendo mão de obra e profissionais especializados.
Os benefícios de investir em soluções de outsourcing são diversos, mas os principais incluem a eficácia na alocação de recursos quando confiado a uma consultoria especializada em outsourcing de gerenciamento de projetos e processos.
Se você ainda está na dúvida sobre contratar ou não soluções de outsourcing, a seguir, veja 4 benefícios dessa modalidade!
1. Adaptabilidade, flexibilidade e responsividade
Num mundo altamente dinâmico como o de hoje, o tempo de resposta para atender às demandas corporativas é estratégico.
Processos seletivos 100% digitais com apoiados pela credibilidade e habilidades da consultoria potencializam o engajamento de profissionais diferenciados a custos adequados ao perfil do cliente, em prazos condizentes com as necessidades do cliente.
Além a prontidão para atuar em home office com eficiência é outro diferencial importante, pois precisa de profissionais aptos a conduzir equipes local ou remotamente, seja na abordagem preditiva em gestão de projetos, seja na abordagem ágil.
2. Profissionais altamente especializados
Novos modelos de negócio e demandas que envolvem novas tecnologias ultrapassam a capacidade de entrega da empresa, onde faz uma grande diferença a alocação de consultores experientes neste contexto específico e tão novo para empresa.
Muitas vezes a empresa se vê frente a um desafio de projetos que integram múltiplas tecnologias inovadoras, abordagens adaptativas (ágeis e híbridas), liderança de times multidisciplinares desde as fases preliminares do projeto (ideação, startup, etc.), e com conhecimento do segmento de negócios em que a empresa atua. Aqui a consultoria pode atuar com profissionais com conhecimentos requeridos e com habilidades comportamentais adequadas tanto ao contexto do projeto como ao perfil da empresa.
3. Ajustar dinamicamente a contratação conforme a demanda
Ter especialistas sempre à disposição é algo que facilita muito a contratação dos serviços de outsourcing. Por isso, muitas vezes, eles podem ser adotados como uma forma de ter um time complementar da própria companhia.
Isso pode acontecer diante da necessidade de mais mão de obra para executar alguma atividade ou, ainda, para projetos específicos. Com um contrato temporário, o cliente pode contratar especialistas por tempo limitado.
4. Acelerar a transformação digital e ágil
As empresas em sua maioria vêm implementando projetos de transformação digital e vem ampliando práticas de agilidade na organização. A consultoria pode aportar metodologia, plataformas e profissionais que, integrados ao time do cliente, venham a acelerar todo o processo de transformação idealizado pela alta gestão.
O outsourcing em gerenciamento híbrido de projetos é uma solução que pode trazer muitas vantagens a uma companhia. Vale a pena conhecê-lo melhor! Venha conversar conosco, sem compromisso e iremos compartilhar experiências, desafios e soluções.

​

Com a crescente busca por melhores oportunidades de trabalho, benefícios, possibilidades de networking e crescimento de carreira, você saberia como escolher a melhor empresa para você? Como avaliar a empregadora que está mais alinhada aos seus objetivos profissionais e de vida? Entender esse ponto é essencial para a sua trajetória.
Empresas são organismos vivos, certo? Cada uma tem seu modelo de cultura e gestão próprios, então é essencial analisar qual terá os melhores resultados para você. Hoje em dia – e cada vez mais – apenas o maior salário não é suficiente para reter ou atrair um talento. É preciso ir além.
Em qual lugar você se adaptaria melhor? E como a escolha de uma empresa para trabalhar tem o potencial de alavancar a sua jornada?
A seguir, abordaremos sobre a importância de considerar uma organização com valores, cultura e objetivos semelhantes aos seus e como isso impacta na sua carreira. Acompanhe as nossas dicas!
  Empresa pequena, média ou grande? Qual é a melhor para mim?
Não existe uma resposta certa para essa pergunta. Entretanto, é preciso entender o seguinte: as grandes organizações têm um processo decisório mais compartilhado do que as pequenas organizações e isso exigirá de você a competência da habilidade com relacionamentos. Você a tem ou acha que pode desenvolvê-la?
 Outro ponto é entender o seu perfil. Você gosta de trabalhar em equipe, com seus pares e subordinados, ou tem um perfil mais centralizador, assumindo todo o risco? Entender esse ponto ajuda – e muito – a compreender o perfil de empresa e de cargo que melhor se adaptará a você.
Por exemplo: startups, em geral, são empresas mais jovens, modernas e que utilizam o compartilhamento de responsabilidades, concedendo mais autonomia aos profissionais. Se esse for o seu perfil, perfeito: seus resultados tendem a ser os melhores! Caso contrário, talvez seja melhor buscar por uma empresa mais conservadora.
  Como trabalhar o autoconhecimento para escolher a melhor empresa
 Não existe empresa boa ou ruim: existe aquela que se adapta melhor a você, aos seus objetivos, valores e preceitos. Por isso, é importante compreender quem você é de fato e o que busca. 
O trabalho de autoconhecimento produz um grande volume de informações a seu respeito: seus valores pessoais, seus motivos e áreas de interesse, suas características pessoais, do que gosta e não gosta no ambiente de trabalho, além de suas principais competências. 
 A partir dessa observação interna, você terá mais confiança para fazer uma escolha.
 Vamos lá! Pense nos aspectos que, para você, integram o trabalho ideal, considerando o que é tangível e intangível.
 Exemplos tangíveis: salário, bônus e benefícios
Exemplos intangíveis: ambiente de trabalho, profissionalismo das pessoas, inovação, liberdade para agir na tomada de decisão, cultura organizacional e valores corporativos. 
  Esses últimos pontos são os mais difíceis de serem mensurados, mas você precisa olhar minuciosamente para essas questões para entender que tipo de empresa traria crescimento a sua carreira e realização pessoal.
 O que os profissionais esperam das melhores empresas para trabalhar?
 Uma pesquisa feita com 19 mil profissionais, constatou que um terço da força de trabalho já é representada pelos jovens da Geração Y – aqueles que nasceram entre 1980 e 1990. https://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/660ebf65-144c-489e-975c-9f838294c237/MillennialsPaper1_2020Vision_lo.pdf?MOD=AJPERES)
 Essa mudança de perfil reflete o que esses profissionais esperam do ambiente corporativo. Veja a seguir os principais aspectos citados na entrevista.
 1. Oportunidade de crescimento
Mesmo sem um grande salário um cargo pode ser atraente pela possibilidade de crescimento que oferece. Grandes profissionais estão em constante busca por conhecimento e, por isso, planos de carreira e acompanhamento por meio de projetos de mentoring atraem potenciais talentos que possuem objetivos a longo prazo.
 Mecanismos de evolução técnica, emocional e comportamental oferecidos pela empresa são muito importantes para quem deseja evoluir na carreira.
2. Reconhecimento
Esse é um ponto desejado por grande parte dos profissionais. Permitir que os colaboradores exercitem suas ideias e reconhecer as conquistas e resultados de forma individual, quando aliados a avaliações constantes e feedback, tornam-se um aspecto muito importante para o crescimento do profissional.
 3. Compromisso social
 Você é um profissional que se preocupa com o lado engajado da sua empresa? Se esse for o seu caso, é importante considerar uma organização que ofereça um impacto positivo à sociedade. Diferentemente de gerações anteriores, as gerações Y e Z estão alertas para os impactos de seu trabalho para além da organização.
 4. Ambiente de trabalho positivo
A maioria dos jovens buscam ambientes de trabalho em que se sintam à vontade para se expressar e expor suas ideias, sem receios. Se esse for o seu caso, locais criativos, dinâmicos e que estimulem a qualidade de vida devem ser considerados.
 5. Remuneração e Benefícios
Uma boa remuneração e um bom pacote de benefícios são sempre um diferencial. Além disso, é preciso encontrar empresas com uma cultura semelhante à sua. Afinal de contas, você não pode vestir a camisa de uma organização se for totalmente contrário ao que ela prega. 
Com base nessas informações, percebemos o quanto é válido entender o seu perfil, as suas habilidades e objetivos para escolher, com êxito, uma empresa capaz de alavancar a sua carreira e proporcionar satisfação pessoal. Lembre-se de que esse será o local em que você passará boa parte do seu dia, então, considere todos os pontos sobre os quais falamos aqui para fazer a melhor escolha e tornar a sua vida mais feliz.

A era digital chegou e abraçou totalmente as organizações, independentemente de tamanho, segmento de atuação ou objetivos. Ser digital envolve muito mais do que adotar a tecnologia em seus processos e passa por uma verdadeira mudança de cultura e de processos. 
Neste ano, estudos identificaram um crescimento significativo na adoção do Ágil nas equipes de desenvolvimento de software, aumentando de 37% em 2020 para 86%. (15th State of Agile Report 2021). O crescimento em linhas de negócios não relacionadas a TI também aumentou significativamente, dobrando na adoção desde o relatório do ano passado. O que está impedindo uma adoção ainda mais ampla? 

• Inconsistências em processos e práticas 46% 
• Choques culturais 43% 
• Resistência organizacional geral à mudança 46% 

“O futuro exige ágil em escala, sendo capaz de alcançar DevOps, ser capaz de atingir o fluxo, ter todos operando com uma mentalidade ágil, tendo os líderes entendendo que esta é uma nova maneira de trabalhar ” 
- Dean Leffingwell, Co-founder and Chief Methodologist of Scaled Agile Embora uma ampla gama de estruturas de escalonamento esteja em uso, a Scaled Agile Framework (SAFe®) continua a ser a mais popular, com 37% dos entrevistados identificando-a como a estrutura que eles seguem mais de perto. Scrum@Scrum aparece com 9%, Disciplined Agile, Nexus e LeSS, todos com 3% como resultado do estudo. 
Vamos definir qual framework escolher apenas pelo resultado de uma pesquisa? Naturalmente, a pesquisa não deixa de ser um indicativo, mas não é o único fator. Temos que considerar a personalização, pois cada empresa é única e não adianta trabalharmos copiando o que deu certo em uma e colando simplesmente por essa característica. Então, vamos explorar algumas características dos principais frameworks para termos mais alguns subsídios para sua escolha.  

Qualquer organização que utilize a metodologia Lean pode aplicar as competências do SAFe, que trazem inúmeros benefícios à empresa. Isso porque cada competência representa um conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos relacionados, permitindo que as empresas apliquem o Business Agility e consiga promover as transformações necessárias. 
Com a aplicação correta destas competências, listadas no portal do Scaled Agile (https://www.scaledagile.com), o Business Agility pode ser implementado na organização, agregando valor aos negócios e aumentando a qualidade dos processos. 
 Quer conhecer as 7 competências do SAFe que permitem a implementação do Business Agility? Acompanhe as dicas a seguir! 
 1. Liderança Lean-Ágil 
Esta competência trata da forma como os líderes Lean-Agile conduzem a mudança organizacional, ajudando e motivando os profissionais a atingirem seu potencial máximo. 
 Aqui, é fundamental que o gestor lidere pelo exemplo, conduzindo todos da equipe rumo a uma nova forma de se trabalhar, gerando maior satisfação geral, engajamento, produtividade, inovação e boas mudanças organizacionais. 
 É importante entender que esta competência engloba três ações principais: 

• Leading by Example (Liderar pelo Exemplo) 
• Mindset and Principles (Mentalidade e Princípios) 
• Leading Changes (Liderando Mudanças) 

 2. Cultura de Aprendizagem Contínua 
A competência da Cultura de Aprendizagem Contínua trata de um conjunto de valores e práticas que incentivam pessoas e a própria empresa a elevarem continuamente o conhecimento, a competência, o desempenho e a inovação. 
 Tendo sempre como base a cultura da inovação, esta competência busca uma organização que se compromete com melhorias contínuas, incluindo os seguintes aspectos: 

• Aprendizagem Organizacional 
• Cultura de Inovação 
• Melhoria Implacável 

3. Time e Agilidade Técnica 
Esta competência trata das habilidades críticas, bem como princípios e práticas Lean-Agile que os times ágeis de alto desempenho usam para criar soluções de alta qualidade. 
Essa abordagem traz aumento de produtividade, mais qualidade, menos tempo de colocação no mercado e entrega de valor previsível. 
Ela prevê: 

• Equipes Ágeis 
• Times de Times Ágeis 
• Qualidade Integrada 

 4. Entrega de Produto Ágil 
Trata-se de uma abordagem com foco no cliente que define, cria e libera um fluxo contínuo de produtos e serviços que geram valor a clientes e usuários. 
Ela viabiliza o fornecimento de soluções que encantem o cliente, reduzindo custos com desenvolvimento e riscos. 
Ela engloba s seguintes dimensões: 

• Centralidade no Cliente e Design Thinking 
• Desenvolver em Cadência/ Entrega sob demanda 
• DevOps e Pipeline de Entrega Contínua 

 5. Entrega de Soluções Empresariais 
Esta competência resume as melhores formas de aplicar princípios e práticas Lean-Agile a todos os processos envolvidos em softwares, redes e sistemas (especificação, desenvolvimento, implantação, operação e evolução).  
 Ela engloba o seguinte: 

•  Sistemas Lean e Engenharia de Soluções 
• Coordenação de Trens e Fornecedores 
• Sistemas Presentes de Evolução Contínua 

 6. Gerenciamento do Portfólio Lean 
Esta competência alinha estratégia e execução, introduzindo abordagens do pensamento Lean no financiamento de estratégias e investimentos, operações ágeis de portfólio e governança. 
 Desta forma, a empresa consegue alinhar estratégia e execução, atender compromissos de maneira confiável e oferecer mais inovação. 
Ela engloba: 

•  Fundos de Estratégia e Investimento 
• Operações de Portfólio Ágil 
• Governança Lean 

 7. Agilidade Organizacional 
 É a forma como pessoas com pensamento Lean e equipes ágeis otimizam seus processos de negócio, desenvolvem estratégias e adaptam rapidamente a organização para capitalizar novas oportunidades. 
 Ela aborda: 

•  Pessoas com pensamento Lean e Times Ágeis 
• Operações Lean de Negócios 
• Agilidade da Estratégia 

 As competências e desdobramentos do SAFe são essenciais para o framework Scaled Agile. Vale a pena explorá-las e conhecê-las melhor! 
 
Diante das incertezas do mercado e da realidade VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity), organizações de todo o mundo precisam alinhar suas estratégias nesta direção. Para isso, é preciso inovar sempre e melhorar seus produtos frequentemente. O Nexus Framework é um dos aliados nesta tarefa. 
 A utilização de pequenos times ágeis é determinante para “escalar a agilidade”. Entre suas principais atribuições, estão entregas frequentes priorizadas por valor de negócio – tudo de forma autônoma e multidisciplinar – mas como fazer isso de maneira eficiente? 
 O Nexus Framework é uma ferramenta que ajuda bastante as equipes e as organizações a escalarem o ágil. A seguir, entenda tudo sobre ele! 
 Como escalar times Scrum com o Nexus Framework 
 O Nexus Framework é um grande aliado no momento de escalar um projeto. Ele ajuda a desenvolver e sustentar produtos em escala e é aplicado com base em times Scrum, atuando no mesmo produto. 
 Lançado em 2015, com a divulgação do Guia da Nexus, o Framework é mantido por Ken Schwaber, autor de livros publicados sobre Scrum e um dos criadores do Manifesto Ágil e criador do Scrum, juntamente com Jeff Sutherland. 
O Nexus, de forma resumida, é baseado em eventos, regras e papéis do Scrum. Além disso, indica adaptações e novos itens para atender à complexidade da construção de incrementos por três ou mais times atuando no mesmo produto. 
Com ele, é possível integrar e gerenciar de três a nove Times Scrum em um único Backlog do Produto. Seu objetivo final é a construção de um incremento integrado de qualidade superior, que entregue valor de forma contínua e incremental. 
 Para quem já trabalha com Scrum, a adoção do Nexus Framework é muito simples. Vale a pena entender sua estrutura: 
Nessa estrutura temos um novo papel, o Time de Integração do Nexus, que existe para coordenar, treinar e supervisionar a aplicação do Nexus e a operação do Scrum para que os melhores resultados sejam obtidos.  
 Esse Time de Integração do Nexus consiste de um Product Owner, um Scrum Master e os Membros do Time de Integração do Nexus.  
Todos os Times Scrum usam o mesmo e único Backlog do Produto. Um novo artefato, o Backlog da Sprint do Nexus, existe para auxiliar com transparência durante a Sprint. Todos os Times Scrum mantem seu Backlog da Sprint individual. 
 Os eventos são iguais aos do Scrum, com exceção da reunião diária e retrospectiva. Eles atendem tanto o esforço geral de todos os Times Scrum no Nexus, quanto de cada time individualizado.  
 O Time de Integração garante que ao menos um incremento devidamente integrado e “pronto” seja produzido a cada Sprint.  
 De forma geral, o time de integração do Nexus é composto por engenheiros de software especializados em integração. Eles definem a arquitetura de integração da aplicação e são responsáveis pela mentoria e orientação dos Times Scrum no Nexus. 
 O Backlog da Sprint do Nexus é parecido com o modelo do Scrum; contempla todos os itens do Product Backlog que cada um dos times entendeu ser factível de atender dentro de uma Sprint.  
 Já o Incremento Integrado é a soma de todos os itens do backlog a serem apresentados no evento “Revisão da Sprint do Nexus” e todos os timeboxes são os mesmos para cada evento correspondente.  
 Muito aderente ao Scrum, o Nexus é um framework fácil de utilizar e que facilita a gestão de integração. Por isso mesmo, seu uso tem sido cada vez mais amplo e beneficiado inúmeras empresas. Vale a pena conhecê-lo melhor! 
 Se você quiser saber mais sobre o assunto, vale a pena ler este livro! https://www.amazon.com/Nexus-Framework-Scaling-Scrum-Continuously/dp/0134682661/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1514477914&sr=8-1&keywords=scaling+scrum+with+nexus  
 
Em vez de usar Scrum no nível de equipe e aplicar métodos diferentes para planejar, coordenar e aprender com várias equipes, o LeSS dimensiona o próprio Scrum e mantém seu núcleo intacto. 
Existe o LeSS que contempla de 2 a 8 Equipes e o LeSS Huge que é a partir de 8 equipes, até algumas milhares de pessoas por produto. 
Legenda: LeSS que contempla de 2 a 8 Equipes 
LeSS Huge que é a partir de 8 equipes, até algumas milhares de pessoas por produto.
 Visão geral abrangente do LeSS: 

• As equipes LeSS são o que o Scrum vê como a equipe de desenvolvimento. A equipe Scrum do Scrum não é um conceito no LeSS. 
• LeSS fala sobre equipes autogerenciadas em vez de auto-organizadas. 
• LeSS vê a função Scrum Master como um trabalho dedicado em tempo integral. No entanto, um Scrum Master pode orientar e treinar até três equipes para ver o produto e o sistema de produção maiores. 
• O LeSS divide o planejamento do Sprint em duas partes. 

Planejamento da Sprint - Parte 1:  

• Além de um Product Owner, participam pessoas de todas as equipes.  

Planejamento da Sprint - Parte 2:  

• Realizada de forma independente (e, geralmente, em paralelo) por cada equipe embora, por vezes, duas ou mais equipes podem ficar na mesma sala (em diferentes áreas) para uma simples coordenação e aprendizado. 
•  LeSS espera que o Refinamento do Backlog seja um evento formal (é uma atividade no Scrum). 

Pode haver uma reunião opcional e curta para o Refinamento do Product Backlog Geral, que inclui: 

• o Product Owner e pessoas de todas as equipes.  
• A única exigência no LeSS é que o Refinamento do Product Backlog seja realizado para cada equipe Scrum individualmente.  
• LeSS não exige que os Sprints tenham uma Meta de Sprint, embora considere uma prática útil. 

Daily Scrum:  

• Realizada de forma independente por cada equipe, embora um membro do Time A pode observar uma Daily Scrum do Time B, para aumentar o compartilhamento de informações. 

Revisão da Sprint:  

• Além de um Product Owner, inclui pessoas de todas as equipes, clientes relevantes/usuários e outras partes interessadas.  
• Para a fase de inspecionar o incremento do produto e novos itens, considere adotar um estilo de “bazar” ou uma “feira de ciências”:  
• Uma grande sala com várias áreas, cada uma composta por membros da equipe, onde os itens desenvolvidos por equipes são apresentados e discutidos. 

Retrospectiva Geral:  

• Esta é uma cerimônia não existente em uma única equipe Scrum e seu objetivo é explorar a melhoria do sistema geral, em vez de se concentrar em uma equipe somente.  
• A duração máxima é de 45 minutos por semana de Sprint.  
• Ele inclui o Product Owner, Scrum Masters e representantes rotativos de cada equipe. 

 Além disso: 
Onde Scrum diz até 10 em uma equipe, o LeSS recomenda um máximo de oito. É baseado em observações durante muitas adoções LeSS. 

Disciplined Agile (DA) é um kit de ferramentas híbrido e agnóstico que reúne centenas de estratégias Agile, Lean e tradicionais para orientá-lo sobre a melhor maneira de trabalhar (WoW -Way of Work) para sua equipe ou organização. O DA é sensível ao contexto, ao invés de prescrever uma coleção de “melhores práticas”, ele ensina como escolher e posteriormente desenvolver um WoW adequado à finalidade que é melhor para você, dada a situação que você enfrenta. 
 O kit de ferramentas DA fornece orientação direta para ajudar as organizações a otimizar seus processos de maneira sensível ao contexto, fornecendo uma base sólida para a agilidade dos negócios. Ele faz isso mostrando como as várias funções de negócios, como finanças, gerenciamento de portfólio, entrega de soluções (desenvolvimento de software), operações de TI, arquitetura corporativa, gerenciamento de fornecedores e muitos outros trabalham juntos. DA também descreve o que essas funções de negócios devem abordar, fornece uma gama de opções para fazer isso e descreve as compensações associadas a cada opção. 
 O kit de ferramentas DA distingue entre dois tipos de "agilidade em escala": 

• Escalonamento ágil em nível de equipe (agilidade tática em escala). Esta é a aplicação de estratégias ágeis e enxutas em equipes individuais de DA. O objetivo é aplicar agile profundamente para lidar com todas as complexidades / fatores de escala (tamanho da equipe, distribuição geográfica, distribuição organizacional, complexidade do domínio, complexidade da solução, conformidade e disponibilidade de habilidades) de forma adequada. Estruturas de escalonamento ágil tendem a se concentrar nas questões de tamanho da equipe e distribuição geográfica. 
• Escalonamento ágil em nível organizacional (agilidade estratégica em escala). Esta é a aplicação de estratégias ágeis e enxutas amplamente em toda a sua organização. Isso inclui todas as áreas e equipes de sua organização, não apenas seu departamento de TI. 

Scrum, conforme descrito originalmente no Guia do Scrum, é focado em um único Time Scrum ser capaz de entregar o valor ideal enquanto mantém um ritmo sustentável. Desde o seu início, o uso do Scrum se estendeu à criação de produtos, processos e serviços que requerem o esforço de várias equipes. 
 Em campo, foi observado repetidamente que conforme o número de Times Scrum dentro de uma organização crescia, dois grandes problemas surgiam: 

• O volume, a velocidade e a qualidade de sua produção (produto de trabalho) por equipe começaram a cair, devido a problemas como dependências entre equipes, duplicação de trabalho e sobrecarga de comunicação 
• A estrutura de gerenciamento original era ineficaz para alcançar a agilidade dos negócios. Surgiram problemas como prioridades concorrentes e a incapacidade de mudar rapidamente as equipes para responder às condições dinâmicas do mercado 

Para neutralizar esses problemas, uma estrutura para coordenar efetivamente vários times Scrum era claramente necessária, que visaria o seguinte: 

• Escalabilidade linear: Um aumento percentual correspondente na entrega de produtos de trabalho com um aumento no número de equipes 
• Agilidade de negócios: a capacidade de responder rapidamente às mudanças, adaptando a configuração estável inicial 

Desta forma, Scrum@scrum propõe 2 ciclos: 

• Projeto – coordenado pelo Scrum Masters, Scrum of Scrum (SoSoS) quantos níveis forem necessários, chegando até o Executive Action Team (EAT), onde impedimentos no mais alto grau exectivo. A grande busca está na redução da latência das tomadas de decisão. 

O ciclo do Scrum Master (o “como”) 

• Processo em Nível de Time – primeiro ponto de contato entre os Ciclos Scrum Master e Product Owner. 
• Composto por 3 artefatos, 5 eventos e 3 papéis. 
• Os objetivos do processo em nível de time são: 
• Maximizar o fluxo de trabalho concluído com qualidade. 
• Aumentar a performance do time ao logo do tempo. 
• Operar de maneira sustentável e enriquecedora para o time. 
• Acelerar o ciclo de feedback do consumidor. 
• Produto – coordenado pelos Product Owners, Chief of Product Owners (CPO), quantos níveis forem necessários, chegando até o Executive MetaScrum 

O ciclo do Product Owner (o “que?”) 

• Um time de POs (Time Product Owner) coordena um backlog compartilhado que alimenta uma rede de times. 
• Para um SoS há um TPO associado que alinha as prioridades dos times. 
• O TPO é responsável pela composição e priorização do Backlog do Time e pode puxar itens do backlog compartilhado para o backlog do time ou gerar itens de backlog independentes, a seu critério. 

Qual framework devemos adotar na nossa organização? 
Podemos observar que existem diversas alternativas com boas referência de utilização. Todas tem pontos muito positivos. SAFe tem presença importante em empresas bem estruturadas e de médio a grande porte. Mesmo as demais abordagens tem referências similares, mas não na mesma escala que o SAFe. 
Mas o que realmente é relevante para cada implementação deve ser estudado, de forma a seguir a jornada mais adequada. Outro ponto a considerar é que em diversas organizações, ainda que venham a adotar uma das alternativas como modelo básico de referência, por exemplo o SAFe, acabam incorporando práticas do LeSS e do Nexus. O próprio SAFe contempla o Scrum of Scrum na coordenação de múltiplos times ágeis. Por exemplo, observamos inclusive no mercado brasileiro casos de SAFe com DA, SAFe com LeSS, etc. 
Neste contexto de agilidade dos negócios não existe uma receita de bolo para toda e qualquer situação. Quer explorar mais este assunto? Venha conversar conosco.  

Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou como é mais comumente referido, mesmo no Brasil: PMO (Project Management Office), pode ser entendido como sendo uma área (diretoria, departamento, gerência etc.) que tenha como objetivo contribuir para o aumento da eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos de uma organização.
Trata-se de uma área essencialmente prestadora de serviços cuja definição dos serviços que irá prestar deve levar em consideração as necessidades específicas da organização, seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos, a natureza e intensidade dos problemas enfrentados no dia a dia do trabalho e oportunidades de melhorias que gerem ganhos de desempenho e produtividade.
Atualmente há uma grande diversidade de serviços que podem ser prestados por um PMO. A fim de facilitar o reconhecimento e entendimento de quais serviços um PMO pode prestar à uma organização, nos baseamos na experiência de implantação de um grande número de PMOs e assessoria a PMOs existentes, sistematizando mais de 20 possíveis serviços, destacando-se:
1. Manter o alinhamento do Portfolio com a estratégia – Cada componente do Portfolio deve estar relacionado a um ou mais Objetivos;

2. Maximizar a entrega de valor – Gerir ativamente o backlog de investimentos focado nas oportunidades de maior valor agregado (prioridades), otimizando esta entrega de valor no tempo;

3. Alocar recursos humanos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação dos recursos humanos, envolvendo a contratação e desenvolvimento desses talentos, focando nos gargalos;

4. Alocar materiais e equipamentos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação de recursos materiais, equipamentos, e instalações, incluindo planos de investimento de longo prazo;

5. Medir a performance dos componentes – Gerir de forma integrada iniciativas em múltiplas abordagens, conforme cadeias de valor, eliminando impedimentos e garantindo cadências definidas;

6. Gerenciar riscos – Cada componente deve ter seus riscos e impactos na estratégia (Objetivos) avaliados e tomar as medidas de resposta necessárias.

E os projetos, como podemos considera-los neste contexto:

1. Projetos podem ser organizados por Tipos para facilitar sua gestão;

2. Um Tipo de Projeto considera um Ciclo de Vida (processo pelo qual um produto é imaginado, criado e posto em uso) e suas variações, podendo contemplar também um Modelo de Cronograma. 

3. Um Ciclo de Vida pode ser dividido em Fases ou de forma iterativa (em Sprints);

4. A abordagem preditiva é uma abordagem de gerenciamento de trabalho que utiliza um plano de trabalho e o gerenciamento desse plano ao longo do ciclo de vida de um projeto.

5. Ciclos de Vida adaptativos ou ágeis, são abordagens tanto iterativas quanto incrementais para refinar itens de trabalho e entregar com frequência. Iterativa: permite o feedback sobre trabalho inacabado para melhorar e modificar esse trabalho.
Incremental: fornece resultados acabados que o cliente pode utilizar imediatamente.

6. Abordagens híbridas são uma combinação de dois ou mais elementos ágeis e não ágeis, com um resultado final não ágil. 
Projetos impulsionam mudanças – change management. Projetos permitem criação de valor de negócio – benefício líquido quantificável derivado de um empreendimento – retorno – tangível ou intangível.

• Contexto de iniciação do projeto:
•  Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais;
• Atender a pedidos ou necessidades da partes interessadas;
• Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnologias;
• Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.

Você sabe o que é o PMO como Serviço (PMO as a Service)?
Para desmembrar as várias funções do PMO, é importante dizer que o PMO corporativo engloba os projetos estratégicos da organização, ao passo que o departamental ajuda uma área específica, com um portfólio de projetos. O PMO operacional, por outro lado, é o escritório de projetos que gerencia apenas um projeto ou programa e, em geral, termina ao fim da iniciativa.
Como, então, surgiu o PMO as a Service? Quando investir nisso?
O que é PMO como Serviço
Muitas organizações possuíam restrições na adoção do PMO como Serviço, pois receavam que a atuação remota e o distanciamento do dia a dia da empresa pudesse impactar a produtividade e aumentar o desalinhamento cultural. Com o advento da pandemia, todos foram obrigados a atuar remotamente e se adaptar a novos processos de trabalho e formas de interações com as equipes e com a gestão executiva. O que se tem observado é que muitos paradigmas vem caindo e a produtividade e entrega de valor aumentaram na prática.
O PMO como Serviço surge no momento em que são constatadas muitas dificuldades para o estabelecimento de uma área que coordene a gestão de projetos em uma organização.
As motivações para aderir ao PMO como Serviço são diversas, indo desde a necessidade de reduzir quadros até a necessidade de fazer com que todos percebam a importância de um PMO e de uma estrutura de projetos personalizada.
Você sabia que em organizações de alta performance o programa de transformação digital e ágil tem sido liderado pelo PMO Corporativo ou ePMO? Alguns adotaram a denominação Chief Transformation Office (CTO), Transformation management Office (TMO) ou de Agile PMO (APMO).
O PMO As a Service entra em cena disponibilizando um road map para o desenvolvimento de portfólio, programas e projetos. Na maioria dos casos, o cliente tem múltiplas metodologias específicas, que devem ser padronizadas, customizadas e aperfeiçoadas.
Outra atribuição do PMO como Serviço é oferecer um conjunto mínimo de ferramentas, de acordo com a especificidade da companhia. É necessário, portanto, investir em ferramentas para:

• Definir os ciclos de vidas dos projetos típicos;
• Documentar os projeto;
• Facilitar a definição do escopo e/ ou do product backlog;
• Facilitar a priorização do product backlog;
•  Definir a sua rede de atividades e/ ou seus sprints;
•  Estabelecer a timeline do projeto;
•  Gerir recursos alocados;
• Gerir ativamente os riscos de cada projeto;
• Construir status report e painéis de controle

Com o PMO como Serviço, é possível ter acesso a inúmeros indicadores, muito usados em projetos. Além disso, sua aplicação e padronização entre todos os envolvidos é garantida, evitando falhas na transmissão do status do projeto ou atrasos inesperados.
Para que seja bem implementado, o PMO as a Service precisa ser orientado por um profissional ou empresa especializados. Eles têm acesso a modelos e ferramentas para a gestão da comunicação e acesso aos melhores resultados.
Algumas das atribuições desse profissional são:

• Coletar, registrar e correlacionar informações sobre os stakeholders;
• Integração entre as múltiplas iniciativas, departamentos, times ágeis (squads) e não ágeis, fornecedores, clientes, etc;
• Criação de uma articulação política;
• Administração construtiva dos conflitos;
• Desenvolvimento de habilidades de liderança, relacionamento interpessoal e negociação.

PMO do futuro – VMO – Value Management Office
Ainda na pegada do pensamento ágil, os escritórios de projeto passaram a ter um foco maior para o negócio do que simplesmente o acompanhamento dos projetos (Cronograma e Orçamento). Melhor ainda, foco nos resultados e não nos processos.
Com isso, surgiu a necessidade de se olhar diversas fontes de incremento de valor ao negócio da empresa, que pode passar por uma esteira de melhoria de produtos, trabalhos específicos de outras áreas funcionais, equipes operacionais focadas na manutenção de seus negócio e a gestão dos projetos propriamente dita. Ou seja, tudo aquilo que se encaixe no Value Stream (Cadeia de Valor) da empresa.
Com isso, nasce o VMO (Value Management Office), que tem uma abrangência maior que os PMOs atuais. Passam a agregar valor de uma forma mais horizontal, realmente preocupada com o negócio e não se o projeto é tradicional ou ágil.
Para saber se o seu PMO já é ou tem vocação para ser um VMO, você deve se fazer as seguintes perguntas:
•     Quão eficaz seu PMO é?
•     Quão adaptável é o seu PMO?
•     Quão respeitado seu PMO é?
•     O PMO foca mais do que apenas projetos?
•     Seu PMO é focado em resultados?
•     Seu PMO é flexível?
O VMO possui um caráter mais adaptativo, respondendo ao mundo VUCA e BANI, desenvolvendo habilidades de melhoria contínua, mudando o mindset de projeto para o mindset de produto.
Em resumo, o processo de transformação de PMO para VMO passa por:
•     Foque nos resultados e mantenha um fluxo sustentável de entrega de valor;
•     Mude o mindset de Projeto para Produto;
•     Inicie com um produto de uma área que já tenha orçamento, projetos e equipes e que esteja atualmente acompanhado de PMO tradicional;
•     Explique para os envolvidos a nova abordagem de VMO;
•     Compartilhe o planejamento e resultados com todos, engajando toda a equipe.
•     Mapeie sua cadeia de valor (Value Stream);
•     Passe a ter uma visão mais horizontal que vertical, ou seja, o processo completo desde as definições estratégicas até a evolução contínua do produto, passando pelas demandas do cliente;
•     Faça a combinação de pessoas, sistemas, processos, ativos e políticas;
•     Mude o mindset financeiro de projeto para a cadeia de valor que faz o produto;
•     Tenha a visão de equipes multifuncionais;
•     Utilize recursos visuais leves e continuamente visíveis aos principais stakeholders;
•     Facilite a tomada rápida de decisão;
•     Mantenha a simplicidade das informações prestadas;
•     Qualidade deve estar embutida nos resultados e nas ações.
Por fim, o VMO exerce uma liderança mais próxima de um facilitador. Ou seja, possuir as características de um líder servidor, respeitando-se os compliances da empresa, fornecendo ferramentas (de forma flexível) e fazendo as equipes participarem das decisões.
Como implantar o PMO as a Service em uma organização
Existem algumas formas de implantar o PMO as a Service em uma empresa. Antes de avaliar o melhor, é importante considerar aspectos como:

•  Dispersão geográfica dos projetos;
•  Níveis de automação nas diversas localidades;
•  Idioma a ser seguido nos projetos;
• Dimensão e complexidade dos projetos;
•  Área à qual os projetos estão conectados;
•  Urgência da implantação do PMO as a Service;
• Diversidades culturais envolvidas, além de fatores políticos e econômicos.

Além disso, é essencial identificar a demanda existente, bem como conduzir o kickoff do PMO as a Service no cliente, promover a documentação dos projetos e implantar a gestão do PAAS.
O passo 1 para implementar o PMO as a Service, que compreende a identificação da demanda, pede o levantamento do conjunto de projetos que deverá ser gerido através do PAAS.
É importante levantar dados sobre quantas são as áreas envolvidas, a localização dos recursos a serem envolvidos no projeto, fuso horário, especificidades culturais e experiências passadas com outros projetos.
Projetos já existentes devem ser identificados, bem como os resquícios metodológicos, elementos de governança, documentos e planilhas bem sucedidas. Eles podem ser reaproveitados.
O Kickoff do PMO as a Service deve ser estruturado com membros do cliente e da equipe do PAAS. Mecanismos de controle também devem ser ajustados de acordo com a dinâmica de elaboração do projeto, que precisa ser validada.
É primordial, ainda, identificar os principais KPIs que serão reportados ao cliente e monitorar constantemente as atividades do PMO as a Service para oferecer os melhores reports e orientar os times para eventuais gestões de mudança.
A DC -Dinsmore Compass pode te ajudar se a sua necessidade for PMO como Serviço. Vale a pena entender nossa forma de trabalhar e os benefícios que essa solução pode trazer à sua empresa!

Hoje a agilidade desperta muito interesse onde os seus benefícios são reconhecidos. Contudo, evoluir para um modelo operacional ágil não é trivial, especialmente para empresas estabelecidas. Existem várias jornadas para a agilidade, com muitos pontos de partida distintos, mas todas as transformações ágeis bem-sucedidas têm em comum alguns elementos que iremos explorar neste artigo.
Organizações tradicionais são construídas derivadas de uma hierarquia estrutural estática, com silos isolados. Este modelo evoluiu por décadas e se mostrou muito eficiente no contexto de mercado relativamente estável e excessivamente regulado. O advento concomitante de diversos fatores alterou este cenário profundamente. Alguns destes fatores podemos citar o amadurecimento simultâneo de múltiplas tecnologias que isoladamente ampliaram as possibilidades de atendimento às necessidades dos clientes e promoveram o surgimento de novos modelos de negócio. E que integradas levam às soluções de produtos e serviços a patamares altamente disruptivos. Em paralelo, vem acontecendo em diversos setores um processo de mudanças significativas no ambiente regulatório, abrindo muitas janelas de oportunidades e contribuindo para a redução das barreiras de entrada nos diversos negócios. Esta dinâmica de mercado vem acompanhada com mudanças significativas do perfil do cliente que ganha maior poder de compra e de definir como quer ser atendido. Isto tudo deriva uma forte pressão por menores ciclos de desenvolvimento de novos produtos e serviços, necessariamente inovadores dado o ambiente altamente competitivo atual.
Assim, as práticas ágeis encontraram um terreno fértil para prosperar. Organizações ágeis são caracterizadas por uma rede de equipes que atuam em ciclos rápidos de aprendizado e tomada de decisões. Nas organizações tradicionais, os órgãos de governança estão no topo e os direitos de decisão fluem hierarquia abaixo. Por sua vez, organizações ágeis definem um propósito comum e conferem autonomia de decisão às equipes mais próximas das informações. Idealmente, uma organização ágil é capaz de combinar velocidade e adaptabilidade com estabilidade e eficiência.
Para compreender e embarcar nesta jornada no sentido da agilidade de negócios (business agility), observa-se algumas marcas registradas. Vamos inicialmente explorar algumas das características fundamentais de empresas ágeis de alta performance.
5 marcas registradas das organizações ágeis de alta performance
Dentro da agilidade organizacional, existem cinco pontos que tornam uma organização bem-sucedida ao implementar o Agile e suas ferramentas. Você saberia dizer quais são esses aspectos? Além das soft skills, sobre as quais já falamos em outras postagens, é fundamental mesclar outros aspectos para ter os melhores resultados.
Quando eles são mesclados e implementados em toda a organização, e as pessoas, em todos os níveis, entendem esses conceitos e trabalham para fazê-los funcionar. A seguir, veja os 5 pontos em comum às organizações ágeis bem-sucedidas!
​
1. Mentalidade aplicada à geração constante de valor
Organizações ágeis sempre reinventam a forma de criar valor. Seu foco é constante no cliente, que precisa ter suas necessidades atendidas em todo o ciclo de vida. Há, ainda, uma preocupação constante em trazer benefícios a pessoas relacionadas à empresa (funcionários, investidores, parceiros e comunidades).
Para gerarem valor constantemente, muitas empresas apostam na integração de parceiros externos (outsourcing). Com esses modelos de negócios inovadores e modulares, há mais variedade e personalização.
Uma dica é definir um propósito e visão compartilhados - uma “Estrela do Norte”. Isso ajuda as pessoas a se sentirem pessoal e emocionalmente valorizadas. Essa diretriz serve como uma referência quando os clientes escolhem onde comprar, os funcionários decidem onde trabalhar e os parceiros decidem onde se envolver.
Nesse tipo de negócio, há mais feedback e contribuições das partes interessadas de várias maneiras (por exemplo, análises de produtos, crowdsourcing e hackathons). Essas empresas também podem alocar recursos de maneira flexível e rápida para onde são mais necessários.
Empresas como Google, Tesla e Whole Foods examinam constantemente esses aspectos. Elas avaliam regularmente o progresso das iniciativas e decidem se devem aumentá-las ou encerrá-las, usando processos padronizados e rápidos de alocação de recursos para transferir pessoas, tecnologia e capital.

2. Rede de equipes capacitadas e autônomas
 Em vez de acreditar que muitas pessoas trabalhando em conjunto seja caótico, organizações que implementam bem o Agile creem que, com responsabilidades claras, as pessoas serão naturalmente engajadas e cuidarão umas das outras.
Empresas ágeis mantêm uma estrutura de nível superior estável, mas substituem grande parte da hierarquia tradicional restante por uma rede flexível e escalonável de equipes.
Para construir organizações ágeis, os líderes precisam entender as redes humanas (empresariais e sociais), como projetá-las e construí-las, como colaborar entre elas e como nutri-las e sustentá-las.
Uma organização ágil compreende uma densa rede de equipes capacitadas que operam com altos padrões de:

•  Alinhamento;
• Responsabilidade;
•   Experiência;
•   Transparência;
•   Colaboração. 

A empresa também deve ter um ecossistema estável para garantir que essas equipes sejam capazes de operar com eficácia.

3. Decisões rápidas e ciclos de aprendizado
Organizações que entendem que o ambiente no qual vivem está em constante evolução sabem que a melhor forma de minimizar riscos e ter sucesso é abraçar a incerteza e ser o mais rápido produtivo e inovador possível. Neste ambiente, a latência reduzida na tomada de decisão é um dos fatores críticos para o sucesso no negócio. Isto não significa fazer as coisas com pressa e sem as devidas análises de riscos.
Empresas ágeis trabalham com ciclos rápidos de pensamento e ação, que estão intimamente alinhados ao seu processo de criatividade e realização. Isso inclui a implantação, por exemplo, de Design Thinking, operações enxutas ou desenvolvimento ágil.
Essa forma de trabalho de ciclo rápido pode afetar todos os níveis. No nível da equipe, as organizações ágeis repensam radicalmente o modelo de trabalho, afastando-se das abordagens de gerenciamento de projetos em “cascata” e “estágios”.
No nível corporativo, eles usam o modelo de ciclo rápido para acelerar o pensamento estratégico e a execução. Em vez do planejamento, orçamento e revisão anuais tradicionais, algumas organizações estão mudando para ciclos trimestrais e sistemas de gerenciamento dinâmicos.

4. Pessoas e modelos que inspirem
Em vez de acreditar que os resultados só serão alcançados com ação direta dos líderes, especificando cada ação, as organizações ágeis bem-sucedidas fazem o inverso. Elas dão a liberdade e a autonomia aos colaboradores para agirem de acordo com os propósitos e visão da empresa.
Uma organização ágil coloca as pessoas no centro e engaja os colaboradores de diversas maneiras. Uma das formas é apostar em lideranças que capacitam e desenvolvem os times, estimulando a construção e o reforço de habilidades necessárias.
Líderes, nestas empresas, são, em vez de gestores, diretores e controladores, uma espécie de visionários e treinadores que capacitam as pessoas com as competências mais relevantes para que possam liderar, colaborar e entregar resultados excepcionais.
Esses líderes são catalisadores, que motivam as pessoas a agirem de maneira orientada para a equipe e a se envolver na tomada de decisões estratégicas e organizacionais.
O desenvolvimento de talentos em um modelo ágil envolve a construção de novos recursos por meio de experiências variadas. As organizações ágeis permitem e esperam a mobilidade de funções, em que os funcionários se movem regularmente (tanto horizontal quanto verticalmente) entre funções e equipes, com base em seus objetivos de desenvolvimento pessoal.

5. Tecnologias habilitadoras
Organizações ágeis investem e integram a tecnologia como um meio de gerar valor e permitir reações rápidas às necessidades de negócios e das partes interessadas.
Neste cenário, produtos e serviços tradicionais provavelmente precisarão ser digitalizados ou habilitados digitalmente. Os processos operacionais também terão que evoluir contínua e rapidamente, o que exigirá arquitetura de tecnologia, sistemas e ferramentas em evolução.
A implementação da arquitetura de software baseada em módulos permite que as equipes usem com eficácia tecnologias que outras unidades desenvolveram. Isso minimiza as transferências e interdependências que podem desacelerar os ciclos de produção, por exemplo.
Para que tudo isso funcione, a tecnologia deve incorporar progressivamente novas inovações técnicas, como contêineres, arquiteturas de micro serviços e armazenamento e serviços baseados em nuvem.
Para projetar, construir, implementar e oferecer suporte a essas novas tecnologias, as organizações ágeis integram uma variedade de práticas de desenvolvimento e entrega de tecnologia de próxima geração aos negócios.
Um exemplo são as equipes multifuncionais, que são responsáveis por:

• Desenvolvimento;
•  Teste;
• Implantação;
• Manutenção de novos produtos e processos.

Eles usam hackathons, crowdsourcing e espaços de colaboração virtual para entender as necessidades do cliente e desenvolver soluções rapidamente. Dentro de TI, diferentes disciplinas trabalham juntas (por exemplo, as equipes de desenvolvimento e operações de TI colaboram em práticas de DevOps simplificadas e livres de transferência). Neste contexto, os épicos e respectivas estórias dos usuários são concebidas com a participação de profissionais de vários departamentos, tais como marketing, logística, jurídico, compliance, entre outros.
Analisando os cinco pontos listados acima, como você considera a sua organização? Está no caminho para ser um exemplo em termos de Agile ou precisa evoluir alguns pontos? Nos procure sem compromisso para conversarmos e assim, verificar como podemos ajudar


​

O DevOps já é amplamente utilizado por muitas organizações para otimizarem a gestão e resolver alguns dilemas. Quer exemplos? Equipes de desenvolvimento ágeis e times operacionais têm dificuldades de integração e precisam atuar em conjunto para melhorar as entregas e elevar a eficiência. O DevOps garante que isso aconteça.  

O desalinhamento entre os times ágeis e operacionais existe e isso pode gerar diversos problemas nos negócios. Startups são um bom exemplo, já que, à medida em que se tornam maiores, necessitam de procedimentos operacionais para garantir estabilidade, ao passo que devem manter velocidade e agilidade no desenvolvimento.   

Nas grandes empresas, por outro lado, há necessidade de entregar aplicativos voltados ao cliente e melhorar o fluxo de trabalho interno, sem comprometer a qualidade ou perder conformidade.  

O DevOps resolve esses conflitos, mas é importante conhecer suas metodologias e aplicá-las corretamente para garantir que isso aconteça.  

A seguir, conheça algumas práticas DevOps e veja como elas podem beneficiar o seu negócio!  

Como atuam as práticas DevOps   

As práticas DevOps compõem uma série de iniciativas e mudanças culturais para melhorar implantações e garantir uma gestão mais ágil e eficiente.   

De forma resumida, elas podem atuar em:  

• Controle de versão e estratégias de ramificação; 
• Pipelines de integração contínua e entrega contínua (CI/CD); 
• Containers que padronizam e isolam os ambientes de tempo de execução do aplicativo; 
• Infraestrutura como código (IAC), que permite criar scripts na camada de infraestrutura; 
• Monitoramento de pipelines DevOps e garantia de integridade dos aplicativos em execução.  

As práticas DevOps trazem benefícios tanto para as equipes de desenvolvimento quanto de operações.  

Para os times de desenvolvimento, as práticas padronizam e automatizam etapas, incluindo o desenvolvimento de código até o teste, a segurança e a execução de aplicativos em vários ambientes. 

Para operações, essas automatizam a configuração e implantação de infraestrutura, monitorando domínios e permitindo a resolução de problemas mais rapidamente.  

Melhores ferramentas DevOps para utilizar  

As equipes DevOps se beneficiam muito das ferramentas desenvolvidas para a metodologia. Isso porque elas se integram a outras tecnologias, que automatizam a criação e a implantação de projetos, especialmente aplicativos.   

Para garantir lançamentos mais frequentes, os times precisam automatizar etapas. Algumas ferramentas DevOps que ajudam este processo são:   

1. Integração Contínua (CI) e Implementação Contínua (CD)  

A integração contínua (CI) é uma ferramenta de automação ideal para criar e integrar todos os componentes de software, garantindo que eles estejam em um pacote implantável.   

Já as ferramentas de implementação contínua (CD) gerenciam variáveis ​​específicas do ambiente e automatizam o envio de aplicativos para desenvolvimento, teste, produção e outros ambientes de computação.   

Quando unidas, estas ferramentas integram o pipeline de CI/CD. Com testes contínuos, é possível garantir que o novo código não esteja introduzindo defeitos ou problemas diversos.  

Um dos principais benefícios dessa automação são mudanças comportamentais e boas práticas para garantir alterações mais frequentes e seguras. Assim, defeitos e falhas são encontrados e resolvidos mais rapidamente. 
 

2. Contêineres para dirigir micro serviços 

Enquanto o CI/CD oferece automação para a entrega de aplicativos, os contêineres garantem o empacotamento do ambiente operacional do aplicativo.   

Com eles, desenvolvedores podem especificar o sistema operacional e requisitos. Docker e Kubernetes são tecnologias de contêiner que ajudam no desenvolvimento de ambientes de aplicativos de forma consistente. 
 

3. Código (IaC)  

No processo de automatização e integração de código, além de uso de contêineres para impulsionar entregas, as boas práticas DevOps automatizam e padronizam a infraestrutura e os serviços de nuvem. 

Atualmente, em vez de usar as interfaces da Web e configurar manualmente os recursos de computação, os processos são facilitados com código. As ferramentas de infraestrutura como código (IaC) permitem o gerenciamento e a automatização da configuração e gerenciamento de infraestrutura.   

Chef, Puppet, Ansible e Salt são tecnologias concorrentes que ajudam a implementar equipes operacionais para implementar o IaC. 

 

4. Monitoramento de pipelines DevOps e aplicativos  

A capacidade de monitorar e alertar para eventuais problemas é tão importante quanto a capacidade de fabricar. Por isso, é fundamental investir nisso também.   

Existem diversas ferramentas DevOps para monitorar e capturar métricas relacionadas à sua automação. No nível mais baixo, está o monitoramento da infraestrutura, identificando quando os recursos de computação não são saudáveis ​​ou têm baixo desempenho.   

Depois, existem as ferramentas que oferecem alertas quando há falhas, implementando auditoria para ajudar a diagnosticar problemas. 
 

Como iniciar a implementação das ferramentas DevOps 


Há muitas práticas DevOps, indicadas para diversas necessidades. O fundamental é, antes de mais nada, alinhar a cultura e a mentalidade em torno de seus princípios. Depois, é hora de identificar quais práticas mais se alinham às necessidades de negócios.  

Como em todos os processos e práticas, existem custos envolvidos na implementação da automação. A dica, no momento de investir em DevOps, é garantir que as necessidades de negócios sejam entregues primeiro, alinhando a automação do DevOps a áreas em que os esforços manuais sejam propensos a erros. 

Quer saber tudo sobre DevOps? Olha as nossas dicas de leitura. Tem até áudio book!

• The DevOps Handbook
• Jornada DevOps
• The Phoenix Project 

Conte com a DC-DinsmoreCompass caso precise e treinamentos e liderança de projetos para implementação de DEVOPs.  

Como foi abordado no artigo anterior (Porque todo gerente de projetos deveria estudar Power BI), utilizando o Power BI para relatórios de status e análises de Projetos, já se obtém um enorme ganho de comunicação e compartilhamento das informações. Não é necessário saber nenhuma linguagem de programação para usar o Power BI em questões quotidianas de gerenciamento de projetos, mas vale compartilhar minha experiência utilizando scripts Python em conjunto com Power BI:
​
Depois de algum tempo utilizando o Power BI em meus projetos, estudei a fundo e me certifiquei em Analista de Dados pela Microsoft. Pensei naquele momento que conseguiria fazer tudo com o Power BI, mas foi então que fui novamente desafiado.

No final de 2020 fui chamado para gerenciar um projeto complexo de desenvolvimento de software. Entrei na etapa de homologação com quase mil cenários de testes de diversas partes e módulos do sistema com diversas equipes de homologação espalhadas remotamente devido à pandemia do COVID.

Além disso, a necessidade de informação gerencial era desafiadora. Eu precisava montar relatórios diários do andamento da homologação de forma geral, por módulos do sistema, por equipes, apresentando percentuais de aprovação e reprovação por cada ciclo de testes além de um histórico de evolução, bugs, liberação de bus e principais motivos de reprovação.

Este é o cenário ideal para um bom dashboard em Power BI, principalmente porque a empresa não possuía um sistema de controle de homologação e fazia todo o controle no bom e venho Excel.

Durante a construção do dashboard, percebi a necessidade de realizar algumas automações antes de passar os dados para o Power BI, como, por exemplo, ao final do dia saber quantos cenários de testes foram liberados, quantos foram aprovados e quantos foram reprovados naquele dia. Ou então, determinar o status de cada cenário de testes de acordo com os resultados de diversos homologadores durante o dia.

Eu tentei fazer isso com colunas intermináveis do Excel, mas isso não foi nada produtivo. O trabalho manual se tornou demorado e propenso a erros de digitação e falha humana.

Eu precisava de uma ferramenta para otimizar isso, fazer este trabalho chato e depois apresentar os dados no Power BI. Pensei em fazer uma macro em VBA, mas isso também não era tarefa fácil.
​
Foi então que olhei um ícone ali no painel do Power BI escrito “Py”. Lembrei que tinha estudado que o Power BI tinha integração nativa com scripts em Python e então tudo ficou claro.

​Quero apresentar aqui as vantagens de utilização do Python no Power BI, começando com o exemplo de um dos scripts que criei.  O código faz uma varredura em cada cenário de teste, verifica qual o status do último ciclo, e lança o resultado na coluna “Status Atual”.  Com isso, sempre que eu atualizo a base de dados, o script entra em ação e determinava qual o status de cada cenário de teste no final do dia.

​Além desta facilidade, enumero aqui outras três vantagens do uso do Python dentro do Power BI, todas elas relacionadas com diversas bibliotecas do Python, dentre elas as bibliotecas Pandas e Matplotlib, que são amplamente utilizadas por pesquisadores de dados:

1.     Ganho de performance:
O Python pode auxiliar no tratamento automatizado de um grande conjunto de dados, otimizando o seu tempo.

Imagine que você queira estudar a relação entre as profissões e internações em UTI por COVID-19 no Brasil.

Eu fiz este estudo e posso te afirmar que ler o arquivo de quase 650MB com mais de 1,2 milhões de registros e centenas de campos diretamente no Power BI para depois selecionar apenas dois campos e os registros onde as pessoas informaram a profissão e foram internadas em UTI não é nada produtivo. 

No Python , você pode fazer a seleção dos campos e dos registros antes de levar os dados para o Power BI, dessa forma a performance é muito maior e continuará sendo maior a cada atualização do seu dashboard. Com apenas três linhas ganhamos minutos, em certos casos horas, de processamento:

3. Algoritmos de pesquisa de dados não relacionais, utilizando machine learning por exemplo

Isso não é complexo! É como aprender a andar de bicicleta: depois que você sai das rodinhas o mundo te espera!

Você pode pensar que é necessário aprender análise de dados, ETL, SQL, programação, construção de classes, funções etc. certo? Não é bem assim, ouso dizer que qualquer GP, seja ele de tecnologia da informação ou não, pode usar estas ferramentas em seu favor.

Obviamente se você nunca programou ou está sem escrever nada desde a faculdade pode ser um pouco mais demorado, mas não é impossível. O Power BI é uma ferramenta muito intuitiva, a integração de códigos Python é fácil e robusta. Você pode utilizar diversos módulos construídos em Python pelo mundo e usar a seu favor.

Além disso, aprender Python te abre uma série de possibilidades de automação do seu trabalho, como envio automático dos relatórios, gatilhos para alertas etc. Mas isso é assunto para outro artigo.Se o assunto te interessou, eu aconselho pesquisar primeiro sobre Power BI, sobre leitura de dados do Excel e Project e depois um pouco sobre Python.

O Power BI pode ser baixado no site da Microsoft e utilizado gratuitamente.O Python por sua vez é uma programação de código livre, com diversos módulos e pacotes para análise de dados e que tem se mostrado o futuro das linguagens de programação voltadas para ciência de dados.

Pode parecer muito estranho um gerente de projetos estudar estas ferramentas para controlar os dados de seus projetos, mas pode ter certeza que depois de dominá-las você entregará os dados que são demandados pelas partes interessadas do projeto com velocidade e precisão incríveis. Para alguns gerentes de projetos, esse será um bom caminho para aumentar a maturidade e melhorar a produtividade.

Uma vez construídos os seus dashboards em Power BI e Python, sobrará tempo para você fazer aquilo que um gerente de projetos deve fazer ao invés de estar focado na produção de infinitos slides de PowerPoint.

Deixo aqui no final uma provocação para você que não é da área de tecnologia da informação ou que é mas desde a faculdade nunca mais digitou nenhuma linha de código:

“Todo mundo deveria aprender a programar um computador porque isso ensina você a Pensar” (Steve Jobs)

​Quer começar? Baixe o Python em www.python.org

Alguns links interessantes da Microsoft:
​
Como usar Python no Editor de Consultas do Power BI - Power BI | Microsoft Docs

Executar scripts do Python no Power BI Desktop - Power BI | Microsoft Docs

Criar visuais do Power BI usando Python no Power BI Desktop - Power BI | Microsoft Docs

Somos parceiros Gold Microsoft, com especialização Project and Portfolio Management. Conte com a DC-DinsmoreCompass para aprimorar suas habilidades como gestor de projetos. Entre em contato para conhecer a solução DC-QUP que torna mais eficaz e produtivo o gerenciamento de seus projetos com base em Power BI, entre outros componentes. 

Autor: Alex Lima Mazullo (Gerente de Projetos DC) | Revisor: Marco Valadares (Diretor DC)

Se você é gerente de projetos, certamente já ficou horas preparando uma apresentação em Power Point que no final já estava desatualizada.

Ou pior: sua apresentação estava com dados incorretos pois as coisas evoluem muito em um dia de trabalho. Além disso, é provável que que por diversas vezes você teve que explicar os dados que estão no MS Project para a equipe ou até mesmo para seus gestores.

Como gerente de projetos somos responsáveis pela apresentação das informações do projeto de forma rápida e confiável, mas sabemos que atender a todas as demandas executivas de informações não é tarefa fácil e nos rouba muito tempo que poderia ser utilizado, por exemplo, na gestão de risco e na gestão de equipes do projeto.

Fora os custos envolvidos, pois analisando os processos de reporte de um de nossos clientes, identificamos que o tempo gasto com preparação de relatórios em Power Point pelo PMO era equivalente a 4 meses de trabalho de um recurso no ano, com custo aproximado de R$ 50.000,00.

Para ajudar na otimização de relatórios e envio de dados do projeto que que tal aprender um pouco de Power BI e Python?

Todo gerente de projetos já passou ou passará por estes dois problemas na hora de preparar seus relatórios executivos:

⦁ Ferramentas não intuitivas para gestão de projetos;
⦁ Atualização de dados mais rápida do que a produção dos relatórios gerenciais.

O problema das ferramentas de apoio para gestão de projetos:

O primeiro problema é relacionado ao MS Project ou qualquer outra ferramenta para controlar custos, cronograma e escopo: A nossa “ferramenta de bolso” resolve a maioria de nossas necessidades para controlar datas, custos, atividades e recursos, mas todos sabem que sua operação requer conhecimento específico e seus relatórios não costumam atender bem as demandas de apresentações executivas.  

Nesse contexto, minhas tentativas de apresentar o cronograma diretamente no MS para a equipe e gestores nunca alcançou os resultados e benefícios que eu esperava.

A leitura dos dados não é trivial para aqueles que não fazem uso do cronograma no dia-a-dia.  Mesmo com a execução de filtros e a construção de linhas do tempo os dados não são apresentados de forma executiva. A saída é fazer aquilo que todo gerente de projeto que eu conheço faz: Exportar os dados para o Excel e com ele fazer as apresentações em PowerPoint.

O problema da velocidade de atualização das informações:

O segundo problema não é exclusivo dos gerentes de projeto, e no está relacionado com esta exportação de dados e preparação de relatórios em PowerPoint: além de ser uma atividade manual e lenta, acaba fazendo relatórios que podem estar desatualizados no momento seguinte que foi preparado.

Eu perdi as contas de quantas reuniões participei onde apresentei um status de uma atividade ou entrega e tive que comentar: “…o status desta entrega está pendente aqui no slide, mas já soube que hoje cedo esta atividade foi entregue…”. Qual gerente de projetos nunca passou por isso?

Foi então que eu tive contato com um dashboard em Power BI que apresentava diversos dados de portfólio de projetos cadastrados no EPM da empresa. Eu já tive contato com a ferramenta em apresentações de grandes quantidades de dados, mas nunca parado para pensar que ela poderia ser usada também no quotidiano de gerenciamento de projetos.

Me encantei com as possibilidades e comecei a estudar a ferramenta. Com muito pouco tempo consegui fazer um dashboard que substituiu completamente o PowerPoint usado como status do projeto e que me tomava algumas horas para ser feito e atualizado.

Você não imagina a minha felicidade ao clicar no botão “Atualizar” e ver todos os dados do MS Project vindo automaticamente para o dashboard em questões de segundos!

Todo o potencial de apresentação dinâmica de dados do Power BI pode ser usado na apresentação de status do projeto.  O Power BI veio complementar o arsenal de ferramentas de Gestão de Projetos, complementando o Microsoft Project em suas deficiências de reporte.

Sabe aquela pergunta que todo gestor faz no momento da reunião e você tem que abrir o Project, fazer filtros, procurar datas, incluir colunas, etc.? Com o Power BI é fácil, dinâmico e muito visual. Tornando a apresentação executiva e limpa.

Mas isso não é coisa do “pessoal de TI” ?

Se você não tem formação oriunda da área de tecnologia da informação pode pensar que uma ferramenta de BI seja algo complexo, específico da nossa área, mas não é!

O Power BI é extremamente intuitivo e de fácil aprendizado. Em muito pouco tempo você consegue extrair dados de praticamente qualquer fonte de dados e construir seus dashboard.

Além disso, você como gerente de projeto precisa de dados que te ajudem a pensar e apresentar soluções para os problemas de seu projeto sem perder tempo com elaboração de PowerPoint que podem estar desatualizados no momento seguinte em que é feito.

O Power BI pode ser baixado no site da Microsoft e utilizado gratuitamente, que serve bem para o aprendizado.  Para uso Corporativo, recomendo o uso da Versão Pro, com custo acessível e mais funcionalidade e maior segurança para os dados de projetos.

Pode parecer muito estranho um gerente de projetos estudar estas ferramentas para controlar os dados de seus projetos, mas pode ter certeza que depois de domina-las você entregará os dados que são demandados pelas partes interessadas do projeto com velocidade e precisão incríveis.

Uma vez construídos os seus dashboards em Power BI, sobrará tempo para você fazer aquilo que um gerente de projetos deve fazer ao invés de estar focado na produção de infinitos slides de PowerPoint.

Avalie se o Power BI está disponível em seu local de trabalho, e quais as regras para utilização, determinadas pela governança em tecnologia.  Algumas empresas, mais maduras com o uso de BI, constroem Data Lakes e Dicionários de Dados corporativos para acesso e padronização das informações.  Caso trabalhe em equipe, garanta um alinhamento interno, para que todos utilizem um mesmo dicionário de dados quando ser referir aos dados de projetos.

Conte com a DC-DinsmoreCompass para aprimorar suas habilidades como gestor de projetos. Entre em contato para conhecer a solução DC-QUP que torna mais eficaz e produtivo o gerenciamento de seus projetos com base em Power BI e outros componentes. 

A Economia de Projetos é aquela em que as pessoas têm as habilidades e capacidades de que precisam para transformar ideias em realidade. É onde as organizações entregam valor às partes interessadas por meio da conclusão bem-sucedida de projetos, entrega de produtos e alinhamento aos fluxos de valor. E todas essas iniciativas agregam valor financeiro e social, segundo o PMI Project Management Institute.
 
Quer entender melhor sobre a Economia de Projetos e como fazer para levar este conceito para a sua empresa?
 
O PMI (Project Management Institute) define A Economia de Projetos como uma mudança de paradigma fundamental no mundo dos negócios em relação ao uso de projetos para lidar com o trabalho e resolver problemas. Isso inclui o uso de projetos para promover a mudança organizacional, porque as organizações que seguem o status quo correm o risco não sobreviver à tsunami de transformações em andamento, sejam do perfil dos consumidores, do mercado, da regulação, da concorrência ou da sociedade.
 
O PMI vai mais longe ao argumentar que, de várias maneiras, uma organização são suas operações, mas também seus projetos. Não importa a abordagem que usem, as organizações precisam de líderes de projeto qualificados, com experiência nas teorias de melhoria de processo mais recentes e métodos de aplicá-las aos desafios reais.
 
Em última análise, os projetos entregam valor às partes interessadas, resolvendo seus desafios, entregando produtos e alinhando projetos aos fluxos de valor de uma organização.
 
O que difere de definições anteriores? Em essência os objetivos e como são medidos os resultados de cada projeto. Antes o foco estava na entrega do escopo contratado, no prazo e no orçamento. Ainda que sejam restrições a serem consideradas, a importância principal na Economia de Projetos está na entrega de valor, mesmo que isto venha a ocasionar mudanças no escopo, prazo e custos do projeto. 
 
Technology’s growing impact means that companies should be more nimble and adaptable. - Cindy Anderson, PMI vice president, brand management
 
No relatório Pulse of the Profession 2020, o PMI pesquisou líderes empresariais em todo o mundo. Eles descobriram que a maior porcentagem de líderes - 35% - acredita que a agilidade organizacional é a chave para o sucesso futuro.
 
Isso inclui a criação de uma cultura receptiva às mudanças, o que 53% dos executivos consideram alta prioridade em suas empresas. Os líderes de projeto desempenham um grande papel nesta área, incluindo o uso do design thinking em projetos. Essa abordagem do ser humano primeiro exige que as equipes de projeto considerem o ponto de vista de todas as partes interessadas envolvidas em um processo e trabalhem com elas para desenvolver soluções.
 
O PMI enfatiza que a mudança acontece através de projetos. Os líderes de projeto não fazem mais trabalhos de suporte aos negócios. Em vez disso, os projetos surgiram como a forma como o trabalho passa a ser realizado. Essa é uma das mudanças fundamentais no mundo dos negócios que levou à Economia de Projetos.
 
Outro componente chave da Economia de Projetos é a tecnologia. Os executivos classificaram as habilidades técnicas e digitais entre os atributos que desejam ver nos líderes de projeto. Embora os gerentes de projeto não precisem entender todos os detalhes da engenharia de tecnologia, eles devem saber o suficiente para avaliar o progresso da tecnologia, revisar as entregas e defender as necessidades do cliente.
 
A Economia de Projetos é a chave para a evolução de uma organização. Isso coloca os atributos e competências de gerentes de projeto no centro do processo, independente de cargo ou função nesta, ou naquela organização.
 
Com as organizações colocando mais ênfase no uso de projetos para atingir objetivos estratégicos e promover mudanças culturais, os líderes de projeto agora precisam de uma gama mais ampla de habilidades para ter sucesso.
 
De acordo com o relatório Pulse of the Profession 2020 do Project Management Institute (PMI), os profissionais de projetos mais solicitados possuem uma combinação de habilidades técnicas, digitais e comportamentais (soft skills).
 
Em uma pesquisa com executivos e profissionais de projetos, o PMI elaborou uma lista das principais habilidades que as empresas procuram em um gerente de projetos.
 
Os gerentes de projeto ainda devem atender às metas tradicionais de supervisão de projetos que permanecem nas restrições de escopo, orçamento e tempo. Mas a liderança se tornou uma questão muito mais ampla com os gerentes de projeto do que no passado.
 
Em uma lista de habilidades prioritárias, os dados do Pulse mostraram que as organizações nomearam as quatro habilidades a seguir com mais frequência, onde os valores entre parêntesis significam o percentual de respostas positivas para cada item da pesquisa:
 

• Técnico (68%) - Inclui todas as estratégias, ferramentas e técnicas utilizadas na gestão de projetos.
• Liderança (65%) - Sem as habilidades básicas necessárias para motivar e focar uma equipe de projeto, todo o tempo gasto em análise de dados e estratégia se mostra inútil.
• Negócios (58%) - Uma compreensão de como seus negócios funcionam é essencial para gerentes de projeto bem-sucedidos.
• Habilidades digitais (50%) - Uma compreensão de tecnologia inovadora, que é usada em conjunto com habilidades técnicas de gerenciamento de projetos, é crucial para os gerentes de projetos. Isso inclui entender o que será ou não útil em projetos específicos.

 
O percentual das habilidades de liderança é quase tão alto quanto o das  habilidades técnicas. Isso significa que as organizações valorizam as habilidades sociais de gerenciamento de projetos, como empatia, gerenciamento de conflitos, construção de confiança e tomada de decisões.
 
Future-fit organizations are not only willing to reimagine their vision and purpose, but also eager to adopt new ways of thinking that will allow them to thrive in The Project Economy. - PMI Project Management Institute
 
Gostou dos conceitos de uma Economia de Projetos nas organizações? Investir nessa mudança de mentalidade ajuda a ter resultados exponenciais e inovar constantemente. Vale a pena saber mais!
 
A DC-DinsmoreCompass pode te ajudar.
 
E conecte-se com a comunidade de Gerenciamento de Projetos! Conheça certificações, eventos e cursos que podem lhe ajudar em seu aperfeiçoamento profissional. Visite o PMI (www.pmi.org) e PMI Rio (www.pmirio.org.br).

O HCMBOK está estruturado em seis etapas principais que seguem a evolução de um projeto preditivo:

• Iniciação e planejamento
• Aquisição
• Execução
• Implantação
• Encerramento
• Produção

 
Além das macros atividades (e atividades) distribuídas nas seis etapas acima, há macro atividades recorrentes, aquelas que devem ser realizadas durante todo o transcurso do projeto:

• Planejar e gerir a comunicação
• Formar espírito de equipe e realizar dinâmicas de reforço
• Estimular processos participativos
• Gerir conflitos, motivação, estresse e comportamentos
• Estimular a criatividade e a inovação
• Gerir stakeholders

 
A gestão de mudanças em abordagens ágeis se vale das mesmas macros atividades recorrentes. A diferença está nas atividades relacionadas ao ciclo de vida do projeto, pois estas diferem quando se compara abordagens preditivas e ágeis; mais especificamente, na forma de abordar as ações determinadas no PEGM – Plano Estratégico de Gestão da Mudança.
 
Nas abordagens ágeis, estas ações se dividem em:

• Macro atividades estáticas
• Macro atividades híbridas
• Macro atividades dinâmicas

 
A divisão acima reflete a realidade dos projetos ágeis na maioria das empresas, onde há um planejamento mais preditivo em nível estratégico, cujos resultados esperados se desdobram, aumentando o grau de agilidade conforme ocorre o desdobramento até chegar ao nível dos projetos.
 
 
E aí? Ficou mais fácil escolher a certificação que mais se ajusta ao seu caso? Conte com a DC-Dinsmore Compass para aprimorar suas habilidades como gerente de projetos e escolher a melhor abordagem de acordo com as suas necessidades.