PMO do futuro, hoje !
Segundo estudo da Gartner, 50% das grandes organizações terão integrado negócios e PMOs de TI em hubs de EPMO para permitir a transformação digital. PMOs de TI que não conseguirem mudar o foco para a velocidade de entrega serão relegados à supervisão de manutenção legada ou dissolvidos. Neste mesmo estudo, indica que a disciplina tradicional de gerenciamento de projetos será amplamente suplantada por métodos modernos e dinâmicos para a maior parte dos projetos digitais e de TI.
A Gartner apresenta que 77% das organizações já adotaram ou pretendem adotar frameworks ágeis corporativos. Pode-se interpretar como ágil escalado. Além disto, 70% das empresas vem adotando, em maior ou menor grau, a gestão de produtos de forma mais sistemática.
Outro estudo que demonstra as tendências atuais é o PMI Pulse of the Professional 2021. Neste estudo, Transformação digital, estratégia de negócios e adaptabilidade organizacional são os 3 principais focos das empresas. Ao abrir estes dados por seguimento, observamos a liderança deste tópicos no financeiro e em tecnologia da informação.
Estes estudos são apenas uma pequena ilustração das mudanças que estão ocorrendo hoje que afetam o papel e o posicionamento do escritório de projetos nas organizações.
Neste turbilhão e baseado em nossas experiências, algumas questões para reflexão são críticas:

• Quão eficaz seu PMO é?
• Quão adaptável é o seu PMO?
• Quão respeitado seu PMO é?
• O PMO foca mais do que apenas projetos?
• Seu PMO é focado em resultados?
• Seu PMO é flexível?
• Qual é a atitude do seu PMO? Controlador ou Facilitador/ Servidor?

Claramente o cenário é de sair da sua zona de conforto, talvez construída a duras penas, mas que precisa. Algumas das responsabilidades de um PMO atual:

• Manter o alinhamento do Portfolio com a estratégia – Cada componente do Portfolio deve estar relacionado a um ou mais Objetivos;
• Maximizar a entrega de valor – Gerir ativamente o backlog de investimentos focado nas oportunidades de maior valor agregado (prioridades), otimizando esta entrega de valor no tempo;
• Alocar recursos humanos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação dos recursos humanos, envolvendo a contratação e desenvolvimento desses talentos, focando nos gargalos;
• Alocar materiais e equipamentos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação de recursos materiais, equipamentos, e instalações, incluindo planos de investimento de longo prazo;
• Medir a performance dos componentes – Gerir de forma integrada iniciativas em múltiplas abordagens, conforme cadeias de valor, eliminando impedimentos e garantindo cadências definidas;
• Gerenciar riscos – Cada componente deve ter seus riscos e impactos na estratégia (Objetivos) avaliados e tomar as medidas de resposta necessárias.

VMO, por que ?

Ainda na pegada do pensamento ágil, os escritórios de projeto passaram a ter um foco maior para o negócio do que simplesmente o acompanhamento dos projetos (Cronograma e Orçamento). Melhor ainda, foco nos resultados e não nos processos.
Com isso, surgiu a necessidade de se olhar diversas fontes de incremento de valor ao negócio da empresa, que pode passar por uma esteira de melhoria de produtos, trabalhos específicos de outras áreas funcionais, equipes operacionais focadas na manutenção de seus negócio e a gestão dos projetos propriamente dita. Ou seja, tudo aquilo que se encaixe no Value Stream (Cadeia de Valor) da empresa.
Com isso, nasce o VMO (Value Management Office), que tem uma abrangência maior que os PMOs atuais. Passam a agregar valor de uma forma mais horizontal, realmente preocupada com o negócio e não se o projeto é tradicional ou ágil.
O VMO possui um caráter mais adaptativo, respondendo ao mundo VUCA e BANI, desenvolvendo habilidades de melhoria contínua, mudando o mindset de projeto para o mindset de produto.
Em resumo, o processo de transformação de PMO para VMO passa por:

•    Foque nos resultados e mantenha um fluxo sustentável de entrega de valor;
•    Mude o mindset de Projeto para Produto;
•    Inicie com um produto de uma área que já tenha orçamento, projetos e equipes e que esteja atualmente acompanhado de PMO tradicional;
•    Explique para os envolvidos a nova abordagem de VMO;
•    Compartilhe o planejamento e resultados com todos, engajando toda a equipe.
•    Mapeie sua cadeia de valor (Value Stream);
•   Passe a ter uma visão mais horizontal que vertical, ou seja, o processo completo desde as definições estratégicas até a evolução contínua do produto, passando pelas demandas do cliente;
•    Faça a combinação de pessoas, sistemas, processos, ativos e políticas;
•    Mude o mindset financeiro de projeto para a cadeia de valor que faz o produto;
•    Tenha a visão de equipes multifuncionais;
•    Utilize recursos visuais leves e continuamente visíveis aos principais stakeholders;
•    Facilite a tomada rápida de decisão;
•    Mantenha a simplicidade das informações prestadas;
•    Qualidade deve estar embutida nos resultados e nas ações.

Por fim, o VMO exerce uma liderança mais próxima de um facilitador. Ou seja, possuir as características de um líder servidor, respeitando-se os compliances da empresa, fornecendo ferramentas (de forma flexível) e fazendo as equipes participarem das decisões.

Projetos ou produtos ?
Uma das questões fundamentais que surge na adoção do VMO é sobre a ênfase no gerenciamento de projetos ou na gestão de produtos. No modelo preditivo já se contemplava a questão do desenvolvimento de produtos há muito tempo, onde o gerenciamento do projeto passou a fazer parte do ciclo de vida do produto:

Qual framework adotar?
Outra questão que emerge nos programas de transformação ágil é qual o framework adotar. Este é um ponto complexo, pois depende de diversos fatores tais como estratégia de transformação, cultura organizacional, nível de maturidade quanto à adoção do ágil, dimensão da empresa, perfil da liderança, entre outros.
Segundo o 15º State of Agile Report, 37% das empresas que escalaram o ágil adotaram o framework SAFe (Scaled Agile Framework) e 9% adotaram Scrum@Scale. Observa-se também que o modelo adotado pela Spotify vem sendo seguido por 5% das empresas do estudo.
SAFe é um framework bastante prescritivo e com certa complexidade de implementação, pois exigem diversos papéis, tais como RTE (Release Train Engineer). Organizações estruturadas e de cultura hierárquica tendem a ter uma melhor identificação.
Scrum@Scale segue uma linha mais orgânica, acompanhando o crescimento da agilidade de forma mais incremental.
Há alguns anos o PMI adquiriu o Disciplined Agile, cuja abordagem considera o estilo individualizado de cada companhia (WOW – Way of Work), com sua extensa biblioteca de processos e artefatos. Esta abordagem vem sendo crescentemente adotada por diversas organizações, mesclando com outras metodologias ou frameworks, dada a sua flexibilidade intrínseca ao modelo proposto.

Temos observado em nossos clientes e no mercado que as decisões são muito individualizadas e, invariavelmente contemplam práticas de outras metodologias. Por exemplo, empresas que adotaram o SAFe incorporam elementos do LeSS e/ ou do Disciplined Agile.

Habilidades de alto impacto
As empresas tem identificado a necessidade de capacitar nos métodos ágeis e na abordagem do ágil escalado selecionado. Estimulam os programas de certificação, mas carecem de responder as seguintes questões:

1. Quais são o conceitos fundamentais (competências cognitivas) necessários à transformação ágil? O meu time tem este conhecimento?
2. Quais são as habilidades comportamentais (soft skills) que possibilitarão maio assimilação, escala e impacto transformador efetivamente?

O conjunto de habilidades cognitivas e comportamentais que, de forma integrada, tem 2 papéis fundamentais:

• Destravar as transformações culturais
• Alavancar a expansão no direcionamento da organização ágil (business agility)

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 Jornada transformadora, seja um agente
As competências em gerenciamento de projetos não morrem com a agilidade. Os papéis podem se transformar, novos agentes iniciam a sua atuação e os conhecimentos passam a permear toda a organização.
O indivíduo pode migrar sua atuação para estes novos papéis ou assumir uma nova forma de atuação junto à organização. Seu pensamento deve ser ávido por conhecimento, desafios e deve assumir uma atitude facilitadora para a realização dos times. Isto tem sido um dilema para os gerente de projetos que forjaram sua carreira baseados na premissa que, em última instância, o responsável pela entrega era o Gerente de projetos, o que leva a uma atitude mais controladora.

Assim, o escritório de projetos deve ser formado por profissionais com estas estas novas habilidades e atitudes, de forma a serem efetivamente agentes de mudanças.
A DC -Dinsmore Compass pode te ajudar se a sua necessidade de evoluir o PMO para VMO. Vale a pena entender nossa forma de trabalhar e os benefícios que essa abordagem pode trazer à sua empresa!

Tempos de contínuas e profundas mudanças, demandam novas habilidades individuais. As organizações estão cada vez mais buscando elevados patamares de agilidade nos negócios e precisam desenvolver novos modelos mentais que promovam colaboração intensa e equipes autogerenciáveis. 
Um dos adventos da pandemia foi que paradigmas foram quebrados e, em diversos segmentos, observamos um incremento na produtividade.
Neste contexto, o team building ganha ainda mais força. Isso porque as equipes precisam estar – ainda que distantes ou em modelos híbridos – mais unidas do que nunca e com maior fluidez na comunicação. Manter os times unidos é a chave para elevar a produtividade e garantir a motivação de todos, mas você sabe como implementar o team building de alta performance?
 O team building é uma das formas-chave para se conseguir isso, utilizando tecnologia, estratégias e atividades para trazer equilíbrio, incentivar a interação, promover o bem-estar e fortalecer as relações. Os profissionais entendem o quanto suas atitudes impactam no resultado de toda a equipe, desta forma, é importante o alinhamento do papel de cada um para estarem alinhados aos objetivos corporativos e à dinâmica de trabalho coletivo.
 As transformações derivadas das exigências do mercado e proporcionadas por novas tecnologias, demandam formas inovadoras de trabalho e afetam a cultura organizacional. Agilidade nos negócios ou business agility está no topo da estratégia das empresas, mas como tornar isto uma realidade?
 No treinamento experiencial os participantes são estimulados a quebrar paradigmas, promover mudanças em si próprios e nas empresas em que atuam, administrar e manter pessoas motivadas, identificar estruturas empresariais ultrapassadas e ter coragem e estilo para provocar as transformações necessárias. Entender como as suas emoções e de seus colegas impactam a sua produtividade, alinhada com a razão é a síntese do treinamento experiencial.
 “Ouço e esqueço.
Vejo e me lembro.
Faço e compreendo”
 Para que essa experiência seja aplicável ao contexto de trabalho, faça sentido na realidade dos participantes e proporcione reflexões individuais e coletivas, destacamos algumas ações:

 Engajamento: promova atividades que possibilitem compartilhar experiências e mostrem que todos devem trabalhar para um mesmo objetivo, permitindo que o engajamento aconteça de forma natural e eficiente.

Diversão: no ambiente digital ou presencial, novas narrativas e jogos descontraídos facilitam a integração da diversão no novo contexto.

 Senso de equipe: importante estimular o respeito, empatia, tolerância, união, sinergia, clareza na comunicação e ter as funções bem estabelecidas.

 Comunicação: todos os profissionais do time precisam sincronizar a comunicação e percebê-la como uma poderosa ferramenta de integração.

 Aprendizagem coletiva: se a educação disruptiva já faz parte da rotina do seu time, a aprendizagem não deve ser perdida no processo remoto. Uma dica para os gestores é incluir no planejamento de desenvolvimento, dinâmicas ou atividades experiências focadas em team building.

 Compromisso: o team building ajuda a manter o comprometimento de todos por meio de estímulos ao envolvimento emocional e motivacional. Isso guia as pessoas na direção da superação de desafios, permitindo que saiam da zona de conforto.

 Para uma jornada de grandes mudanças e desafios, podemos iniciar com pequenas pílulas e, quando o assunto é Team Building, algumas práticas são recomendadas: 
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 1. Comecem o dia juntos
Busque realiza encontros frequentes no início do dia, marcando um horário que seja bom para todos, com foco no alinhamento de atividades comum ao grupo.
 2. Reinvente as reuniões
Gestores podem implantar formas diferentes de se reunir, sugerir que os colaboradores saiam de casa e façam as reuniões no jardim ou em um parque, por exemplo.
 3. Jogue online
Vocês não têm mais espaço para se divertir no escritório e aliviar o estresse? Vale encontrar jogos online que as equipes possam interagir e que estejam, de alguma forma, relacionados ao trabalho. A gamificação é uma ótima solução para ajudar nessa hora!
 4. Happy hour virtual ou presencial
Líderes, não deixem o happy hour morrer! Vale convidar a equipe para parar de trabalhar mais cedo, pegar uma bebida e descontrair. Se a equipe tiver momentos para conversar de forma descontraída, compartilhar as dores e alegrias do trabalho, falar da família, de conhecimentos gerais; os resultados tendem a ser melhores.
 5. Preste atenção aos erros
Não cometer o erro de achar que tudo o que funcionava presencialmente funcionará no home office ou modelo híbrido. Algumas coisas precisam ser modificadas ou até mesmo eliminadas.
O Treinamento Experiencial é uma ferramenta que transforma o comportamento humano e produz resultados imediatos na vida pessoal e profissional.
 E você, está liderando ou fazendo algum movimento para o desenvolvimento do seu time?
 Fale conosco e veja como podemos lhe ajudar com nosso Treinamento Experiencial – Teal®. Pioneira nesta área no Brasil, a DC-DinsmoreCompass oferece os treinamentos experienciais desde 1992. É detentora da marca teal® e possui exclusividade na aplicação da metodologia. 

Capital intelectual, learning organizations e busca do saber são palavras muito comuns. O interesse nesses assuntos aparece por motivos pragmáticos, muito longe de interesses acadêmicos associados aos conceitos de intelectualidade, aprendizagem e saber. Pelo contrário, eles são tão falados pelas organizações porque estão diretamente ligados aos resultados.
Peter Drucker já falava de “knowledge workers” (trabalhadores do saber), na década de 1950. Entretanto, a consciência do impacto desta forma de trabalho, especialmente em tempo ágeis, só começou a se manifestar nos últimos anos. Tom Stewart, autor do livro “Intellecual Capital—The New Wealth of Organizations” (Doubleday), aponta por que o assunto é de tanta importância para as empresas e, ao mesmo tempo, para os profissionais que trabalham nelas.
Como, então, usar o capital intelectual a seu favor em organizações que buscam, cada vez mais, agilidade e resultados exponenciais?
Learning organizations e Agile: como eles se relacionam?
As empresas têm, cada vez mais, zelado pelo seu capital intelectual porque sua sobrevivência depende dele, apesar deste ativo ser uma forma invisível e “não contabilizada” de sua força competitiva. 
Não é por acaso a receptividade dos executivos, nos últimos anos, ao conceito de “learning organization”, ou seja, a adoção da aprendizagem contínua como prática – também chamada de lifelong learning. 
A necessidade de apostar nesse modelo de trabalho deriva de alguns cenários: as empresas precisam desenvolver formas rápidas de promover aprendizagem e mudança, para se adaptarem aos tempos acelerados. 
Numa organização onde a transformação ágil é um dos elementos estratégicos para sua competitividade, se torna muito relevante a formação de uma cultura altamente colaborativa, baseada em times de alta performance e auto gerenciados.
Assim, o desafio, para a maioria das organizações, resume-se à seguinte pergunta: como estimular a incorporação a novos conceitos, ideias, posturas e cultura dos seus profissionais, com o objetivo de garantir o crescimento do saber coletivo da organização?
De outro lado, o profissional também precisa criar uma consciência maior em relação à aprendizagem. Afinal de contas, o intelecto coletivo de uma organização é o somatório do conteúdo dos cérebros de várias pessoas e isso contribui muito para a mudança e adoção de uma nova cultura.
Profissionais que desejam se tornar mais valiosos para a empresa, e também para o mercado, precisam incessantemente buscar mais saber, mais conhecimento, mas como fazer isso?
Como investir no aprendizado constante para sobreviver e se destacar em uma empresa, mesmo com pouco tempo e tarefas constantes?
Como aprender de forma contínua e se destacar?
 Tradicionalmente, as empresas assumiam a responsabilidade pelo treinamento dos seus colaboradores, no que diz respeito ao desempenho de suas funções. Há aprendizagem “on the job” (no local do trabalho), cursos e seminários internos e treinamentos fora da empresa. 
Entretanto, nos últimos tempos, essas formas de ensino e desenvolvimento de habilidades vêm sendo questionadas quanto à sua eficácia. Além disso, será que cabe apenas à empresa assumir toda a responsabilidade pelo desenvolvimento do seu pessoal? Outra questão é as empresas estão acompanhando a velocidade das mudanças e dos novos conteúdos?
O conceito de empregabilidade parte do pressuposto de que a responsabilidade para o desenvolvimento profissional pertence mais ao funcionário do que à empresa.
Portanto, ele deve buscar novas oportunidades para expandir seus conhecimentos, independentemente destas chances se encontrarem ao seu dispor na organização. Quando a empresa dispõe de cursos e treinamentos, eles deverão ser aproveitados, mas é preciso agir de forma mais ativa na busca pelo conhecimento e pelo desenvolvimento de capacidades e habilidades.
O que é Capital Intelectual de Trabalho em Equipe?
 O termo capital intelectual é muito usado para se referir ao patrimônio de conhecimento científico e tecnológico acumulado pela organização. A tese é que essa forma de capital proporciona vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
Há, no entanto, outra forma de capital intelectual que influencia muito a competitividade. Ela se refere ao intelecto emocional coletivo da organização. De forma simples, isso significa a habilidade de se trabalhar em times, de forma sinérgica e autônoma.
Há mais de 60 anos, existe um modelo que visa a acelerar o desenvolvimento de equipes. Aplicado originalmente na Marinha Britânica no final da década dos anos 40, e, depois, promovido pelo grupo “Outward Bound”, em larga escala nos EUA, em excursões de montanhismo que duravam até três semanas, o treinamento experiencial em “team building” foi sendo refinado e compactado ao longo dos anos. Atualmente, há treinamentos nesse sentido bastante eficazes, que são realizados em dois dias. 
Esta metodologia “experiencial” inspira-se em pesquisas feitas por instituições americanas. De acordo com estes estudos, um indivíduo retém 23% do que ouve, 43% do que vê e ouve e 70% do que vê, ouve e experimenta.
A tese é de que “o corpo tem memória”, ou seja, é preciso criar situações lúdicas que tirem o participante da sua acomodação habitual, para criar momentos em que a aprendizagem se torna particularmente eficaz. A sabedoria milenar nos ensina: “o que ouço, esqueço. O que vejo me lembro. O que vivencio, faço”. O teal, metodologia de trabalho criada por Paul Dinsmore, trabalha estes conceitos, fazendo com que a aprendizagem seja incorporada através de experiências didáticas.
Nele, os programas vivenciais de “team building” são constituídos por uma estrutura que balanceia harmonicamente técnicas ousadas e inovadoras com exercícios ao ar livre e sólidos conceitos de gerência reforçados em sala de aula. Isso pode ser feito via palestras, debates sobre os exercícios, apresentações voltadas às novas tendências e discussões sobre leituras prévias.
Além do capital intelectual tradicional que conhecemos e é usado para descrever o conhecimento cientifico e tecnológico da organização, há outra modalidade: a inteligência emocional coletiva da empresa, ou seja, a habilidade da organização para trabalhar em equipes visando a atingir suas metas. 
Em termos de vantagem competitiva, este capital é tão importante quanto o capital de inteligência científica e tecnológica. Vale a pena investir nele!
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Como responder aos desafios dos cenários de negócios ágeis e globalizados? Será que adotar o pensamento estratégico e trabalhar as capacidades de solucionar problemas atípicos basta? Nesse contexto, surge o termo Adhocracia, que nada mais é do que uma forma de administrar esses problemas com envolvimento horizontal da organização.Os problemas atípicos das organizações ignoram as linhas burocráticas convencionais. Enquanto as energias da organização burocrática são exercidas na direção vertical aparecendo “canais apropriados” para tratar cada tipo de problema, a mudança exige um esforço horizontal, com participação múltipla de várias áreas.
Desta forma, cada problema específico é tratado circunstancialmente, ou, segundo uma expressão latina, “ad hoc”. Daí surgiu o termo Adhocracia!
O modelo organizacional ágil dá primazia à ação enquanto melhora a velocidade e a qualidade das decisões que mais importam. Quer saber mais sobre a Adhocracia e como ela pode ajudar na gestão de empresas ágeis? Olha só!
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Como a Adhocracia pode ser empregada ao dia a dia das empresas
Warren Bennis, em meados dos anos 60, comentava: “nas organizações, há necessidades de sistemas adaptáveis e temporários, voltados à resolução de problemas e formados por diversos especialistas reunidos, num fluxo orgânico.”
Peter Drucker, nos anos 70, escrevia: “toda empresa – toda instituição – sempre usou equipes “ad hoc” não recorrentes. É preciso transformar este trabalho em equipe em um princípio da estrutura permanente.” 

Em outras palavras, ele dizia que era preciso administrar a Adhocracia. Infelizmente, nas escolas de Administração, a Adhocracia tem sido praticamente ignorada. E, por isso mesmo, fica difícil implementar esse modo de gestão, que exige um conjunto de habilidades que vão muito além de um simples treinamento.
Apenas o envolvimento das lideranças, uma mudança de cultura e a participação em equipes de projeto promoverá o tipo de comportamento ideal para a implantação da Adhocracia.

A Adhocracia também tende a usar formas mais flexíveis de governança, de modo que podem ser criadas e fechadas muito rapidamente, de acordo com a natureza da oportunidade. Ao enfatizar a experimentação, a motivação e a urgência, a adhocracia fornece um complemento necessário para o progresso em análises avançadas (analytics) e em aprendizado de máquina (machine learning), que automatiza decisões anteriormente tomadas por meio de abordagens mais burocráticas. Especificamente, vemos a adhocracia como um modelo organizacional que maximiza o retorno de uma empresa na resolução de cada desafio estratégico, seja um problema ou uma oportunidade de negócios.

Vamos analisar as equipes de projetos bem dirigidas, pois possuem vários atributos que a transformam na organização ideal para promover mudanças. Como fazer isso?

• Primeiro, elas têm um caráter sistêmico ou integrativo. Um projeto de mudança é abrangente: tudo o que se faz é como uma roda, cujo raio alcança todas as áreas funcionais.
• Segundo: uma equipe de projeto exige uma ampla participação e colaboração, o que vai favorecer o comprometimento da organização nesse processo.
• Terceiro: este caráter participativo promoverá um ataque frontal ao calcanhar de Aquiles das organizações burocráticas: a deficiência de comunicação entre as áreas.
• Quarto: com exceções, as melhores ideias quase sempre resultarão de um esforço de equipe. O trabalho feito em times rende melhores resultados que aqueles sozinhos na solução de problemas novos e desconhecidos.

Segundo Peter Drucker: “algumas pessoas argumentam que a burocracia deveria ser destruída”. A questão não é eliminar uma ou outra, já que ambas são necessárias.

As equipes ad Hoc e seus projetos são temporários, mas, a Adhocracia, ou seja, uma administração por projetos, pode ser permanente, tanto quanto a burocracia.

O modelo organizacional certo, entretanto, geralmente varia de acordo com o ambiente de negócios no qual uma empresa (ou parte dela) compete. A burocracia ainda tem mérito em ambientes altamente regulamentados e com prioridade na segurança. A Adhocracy está bem alinhada com as necessidades de start-ups e empresas que operam em ambientes de rápida mudança. O modelo apropriado também varia por função, sendo mais provável que a área de conformidade seja uma burocracia, enquanto a área de produtos digitais adote uma adhocracia.

Administração por projetos ou como administrar a Adhocracia
O conceito de administração de projetos surgiu a partir dos grandes empreendimentos executados pela NASA, na década de 60. A partir da década de 70, este novo corpo de doutrina administrativa chegou ao Brasil, sendo aplicado aos grandes projetos de engenharia, envolvendo, principalmente, obras de infraestrutura e plantas industriais. 
A partir da década de 80, a gestão de projetos passou a ser utilizada nas empresas como forma ideal de gerenciar um leque de atividades realizadas de forma adhocrática. Servem como exemplo de aplicação:

•         Planejamento Estratégico;
•         Marketing;
•         Desenvolvimento de Sistemas;
•         Mudança Organizacional;
•         Solução Criativa de Problemas;
•         Qualidade Total / ISO 9000.

Mas o que vem a ser um projeto?
Um projeto é um esforço concentrado, um empreendimento, tendo uma “vida”, com princípio e fim, dirigido por pessoas e com o objetivo de atingir metas estabelecidas, buscando otimizar os parâmetros de escopo, prazo, custo, qualidade e risco.
 Um projeto é um sistema Sócio-Técnico. A integração entre os vários componentes deste sistema, em última analise, é uma integração entre pessoas, entre os diferentes atores que interagem neste sistema: os clientes, os fornecedores, a equipe do projeto e os departamentos da organização onde o projeto está sendo realizado. 
Os instrumentos fundamentais para promover esta integração são o planejamento e a comunicação, que devem ser habilmente conduzidos pelas lideranças dos projetos.
Muitas organizações evoluíram na implementação de escritório de projetos corporativos visando a realização do planejamento estratégico. Contudo, seguiram o modelo muito próximo ao burocrático, com regras rígidas e padronizadas, onde cada iniciativa deveria seguir em conformidade com estas regras. Certamente esta abordagem trouxe muitos avanços na performance organizacional.

Adhocracia e agilidade
A agilidade organizacional vem evoluindo de longa data. Desde a década de 50 organizações vem estudando os princípio de processos e operação enxuta (Lean Operation), cujas práticas ficaram famosas a partir do Modelo Operacional da Toyota na década de 60. Kanban, muito utilizado nos projetos ágeis atualmente vem deste modelo. As prática de Design Thining, um grande elemento de inovação na agilidade, emergiu na década de 70 e iniciou sua expansão na década de 90. O SCRUM iniciou na década de 80 já contemplando algumas práticas já em uso no desenvolvimento de software. Após o lançamento do Manifesto Agile em 2001 observou sua franca expansão. Além disto, ao longo deste tempo outras práticas foram desenvolvidas tais como Circulo da Qualidade, Centros de competências e Equipes de Alta performance.
A soma de todas estas práticas em conjunto com a transformação digital vem promovendo a evolução organizacional para um modelo ágil (business agilitty) Este modelo se baseia em times ágeis que se orientam por projetos e pelo desenvolvimento contínuos de produtos e serviços digitais inovadores.

No momento que as empresas iniciam a busca por escalar a agilidade, temas como fluxos de valor (value stream) e organização em rede (network organization) assumem um papel relevante.

De certa forma, ao escalar a agilidade, as organizações buscam sistematizar os eventos ad hoc, ou a adhocracia. A sistematização da adhocracia se baseia em princípios com intensa colaboração entre os times e entre equipes, biblioteca de processos e tomadas de decisão distribuída nos times. Por outro lado, a burocracia está baseada em regras rígidas, formulários pré definidos, workflows específicos e com tomadas de decisão mais centralizadas. Ao constituir uma organização em rede, a empresa está sistematizando a solução horizontal de problemas complexos e que demandam um reduzido tempo de resposta.
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Assim, as organizações que desenvolveram há mais tempo modelo orientado a projetos tendem a ter maior adaptabilidade a uma organização ágil e com presença da adhocracia no seu modelo organizacional.
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Meu grande amigo e sócio, Paul Dinsmore, era um cara que adorava escrever. Ontem, encontrei um artigo antigo dele – que, mesmo antigo, se mostra totalmente atual - e resolvi resgatar e adaptar para o mundo ágil que vivenciamos hoje. Vamos ver se você sabe responder a essa pergunta: quem tem o maior equilíbrio entre a responsabilidade e a autoridade na empresa?

• Diretor de Operações
• CEO
• Chefe de Pessoal
• Vigilante de Segurança
• Secretária da Diretoria de Vendas

Consegue pensar nisso? Qual será a resposta certa, hein?

Se você escolheu o vigilante de segurança, acertou! Paradoxalmente, em matéria de equilíbrio entre responsabilidade e autoridade, o vigilante de segurança tem bem mais do que o presidente. Isso porque só o vigilante tem autoridade plena para cumprir a sua função - barrar pessoas não autorizadas.

E o CEO e demais executivos? Qual é o seu papel nas organizações ágeis?

Os outros profissionais de uma companhia, inclusive o presidente da empresa, lutam para cumprir seus deveres, apesar de raramente contarem com plena autoridade para mobilizar os recursos e cumpri-los.

Em uma organização ágil, em que todos possuem mais autonomia e independência para executarem suas tarefas, e onde a colaboração deve sempre prevalecer, um diretor, ou mesmo o presidente, compartilha autoridade com seus colegas, gerentes e subordinados e depende de clientes, órgãos externos e outros terceiros, sobre os quais tem pouco controle. Seu papel inclui articular, negociar e persuadir, além de inspirar pessoas e liderar pelo exemplo.

Em algumas situações, é natural, por exemplo, que um gerente pense: "ah, se eu tivesse mais autoridade...", pois mais autoridade significaria mais força para cumprir suas responsabilidades. Acontece que, na realidade das empresas ágeis, esse desejo não se sustenta. Quanto mais moderna, flexível e ágil for a empresa, maior o desequilíbrio entre a autoridade formal do executivo e o nível de responsabilidade que lhe é atribuído.

Como equilibrar isso?

Na verdade, o equilíbrio está em desenvolver habilidades e competências para balancear essa situação. A organização, por sua vez, precisa facilitar o processo de crescimento e desenvolvimento de seus profissionais, especialmente quando o novo comportamento constitui uma forte mudança em relação à cultura anterior.

 Como desenvolver novos níveis de competências nas organizações ágeis?

 Lidar com a falta de autoridade formal e a cultura de cooperação e autonomia nas empresas ágeis ainda representa um desafio para alguns profissionais. Por isso, é importante desenvolver um novo nível de competência e habilidades para que executivos, gerentes e profissionais possam ser cada vez mais eficientes e estar cada vez mais adaptados a essa nova realidade.

No cenário da transformação digital e de organizações ágeis, é preciso desenvolver confiança, colaboração, transparência, abertura, negociação, delegação, espírito de equipe, decisão por consenso, preocupação com qualidade total e compromisso com as metas globais da organização. Isso sem deixar de fora as boas práticas de gestão e métodos adaptáveis às realidades vivenciadas em cada projeto e organização. Ufa! Temos muito trabalho pela frente...
 Nesse contexto, vejo possibilidades de soluções em dois níveis:

 Nível individual: aqui, o profissional é quem deseja atingir um novo patamar de competência. Para conseguir isso, ele pode se dedicar a um programa de estudos regular (livros e cursos online de administração, de positivismo, além de workshops); participar de seminários com conteúdo comportamental e que forneçam ferramentas mostrando como obter resultados em ambientes modernos. Outra boa escolha é buscar, dentro ou fora da empresa, um "mentor" que espelhe o seu comportamento. Um assessment de competência é uma outra boa dica para guiar o desenvolvimento de forma mais assertiva.

 Nível organizacional: neste caso, é preciso influenciar o comportamento dos profissionais de toda a empresa – algo mais abrangente, pois envolve uma mudança cultural, que seja fortemente apoiada pela alta administração. Para que se consiga essa mudança, é preciso definir a nova cultura, escolher uma metodologia para implementá-la e manter esse desenvolvimento constante, acompanhado de um plano de gestão de mudanças consistente.

 Sem dúvida, para todos (talvez, menos o vigilante de segurança), o desequilíbrio entre responsabilidade e autoridade pode comprometer seriamente o desenvolvimento de uma empresa ágil.
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O que você tem feito e o que pretende fazer nos próximos meses, em relação à você e/ou ao seu time, a respeito do tema? Vale a reflexão! Autonomia e colaboração, certamente, são fatores determinantes para o sucesso das organizações no contexto ágil.

​A agilidade é um ponto bastante explorado no RH, especialmente em tempos de reestruturação de empresas e transformação digital. Os desafios que essa área encontra são muito parecidos com os de outros setores das empresas, já que o Rh precisa se posicionar na visão estratégica do negócio.
 Por muitos anos, o setor de Recursos Humanos era visto como um departamento voltado apenas para a aplicação de regras e padrões da empresa. Agora, seu foco é a apoiar a transformação organizacional, através do desenvolvimento e acompanhamento dos colaboradores. No contexto atual, adotar as metodologias ágeis tem se mostrado muito promissor em diversas organizações, mas será que isso já é uma realidade consolidada?
 O autor Dave Ulrich já dizia que o papel do RH é sua capacidade de leitura do que vai acontecer e preparar a empresa para isso, já que 75% dos cargos existentes serão completamente diferentes no futuro.
 Para ter uma ideia da situação do RH das empresas em todo o mundo, a Organize Agile promoveu um estudo (https://www.stateofagilehr.com/assets/uploads/sites/3/2020/05/State-of-Agile-HR-2020-Portuguese-1.pdf) com a Universidade de Ciências Aplicadas de Utrecht, na Holanda. Para chegar aos resultados, foram entrevistados líderes de RH e profissionais da área de todo o mundo, com presença de empresas brasileiras de Varejo, Tecnologia e Bens de Consumo.
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Fonte: State of Agile HR 2020
Quer entender os desafios do RH Ágil e suas principais conquistas? Nós te contamos a seguir: 
 Como o Ágil tem sido utilizado no RH das empresas
 Segundo o relatório da Organize Agile (https://www.organizeagile.com), os desafios da área são ainda os mesmos encontrados em outros setores. Os principais são:

• Respostas rápidas às mudanças;
• Contribuir para melhorar os resultados do negócio;
• Criação de uma cultura produtiva;
• Motivação de colaboradores;
• Necessidade de se posicionar na visão estratégica do negócio.

Ainda segundo a pesquisa, grande parte dos gestores (54%) acredita que o RH tem se tornado cada vez mais importante para as empresas. E 65% dessas pessoas acha que sua posição é cada vez mais estratégica.
Basicamente, o papel apontado como determinante para o RH ágil das empresas é:

1. Ajudar a organização a adotar o Ágil de forma ampla
2. Apoiar times multidisciplinares e ajudá-los a incorporar responsabilidades do RH
3. Embarcar o Ágil dentro do próprio RH
4. Reinventar processos de RH como gestão de performance, com foco em flexibilidade

  O RH Ágil tem papel fundamental no desenvolvimento de várias áreas de uma empresa. Quando se investe nessa metodologia, é possível ter dados mais consolidados e resultados melhores em várias frentes, incluindo Onboarding e Offboarding, Analytics para RH, Aprendizado e Desenvolvimento, Remuneração e Benefícios, Performance e Feedback e Recrutamento.
 É claro que essas conquistas levam um certo tempo para serem incorporadas à empresa e precisam fazer parte de toda a cultura da organização.
 Por isso mesmo, na pesquisa, os gestores assinalaram que os principais desafios do RH Ágil é a adoção do mindset ágil e a necessidade de torná-lo parte integral da cultura das empresas.

Fonte: State of Agile HR 2020
Gostou da situação atual dos RHs Ágeis? Essa tendência traz inúmeros benefícios aos profissionais, incluindo maior conhecimento, troca de conhecimento e visões, mais bem-estar e desenvolvimento para os colaboradores. Invista nela!
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​O DevOps já é amplamente utilizado por muitas organizações para otimizarem a gestão e resolver alguns dilemas. Quer exemplos? Equipes de desenvolvimento ágeis e times operacionais têm dificuldades de integração e precisam atuar em conjunto para melhorar as entregas e elevar a eficiência. O DevOps garante que isso aconteça.  
O desalinhamento entre os times ágeis e operacionais existe e isso pode gerar diversos problemas nos negócios. Startups são um bom exemplo, já que, à medida em que se tornam maiores, necessitam de procedimentos operacionais para garantir estabilidade, ao passo que devem manter velocidade e agilidade no desenvolvimento.   
Nas grandes empresas, por outro lado, há necessidade de entregar aplicativos voltados ao cliente e melhorar o fluxo de trabalho interno, sem comprometer a qualidade ou perder conformidade.  
O DevOps resolve esses conflitos, mas é importante conhecer suas metodologias e aplicá-las corretamente para garantir que isso aconteça.  

A seguir, conheça algumas práticas DevOps e veja como elas podem beneficiar o seu negócio!  
Como atuam as práticas DevOps   
As práticas DevOps compõem uma série de iniciativas e mudanças culturais para melhorar implantações e garantir uma gestão mais ágil e eficiente.   
De forma resumida, elas podem atuar em:  

• Controle de versão e estratégias de ramificação; 
• Pipelines de integração contínua e entrega contínua (CI/CD); 
• Containers que padronizam e isolam os ambientes de tempo de execução do aplicativo; 
• Infraestrutura como código (IAC), que permite criar scripts na camada de infraestrutura; 
• Monitoramento de pipelines DevOps e garantia de integridade dos aplicativos em execução.  

​
As práticas DevOps trazem benefícios tanto para as equipes de desenvolvimento quanto de operações.  
Para os times de desenvolvimento, as práticas padronizam e automatizam etapas, incluindo o desenvolvimento de código até o teste, a segurança e a execução de aplicativos em vários ambientes. 
Para operações, essas automatizam a configuração e implantação de infraestrutura, monitorando domínios e permitindo a resolução de problemas mais rapidamente.  
Melhores ferramentas DevOps para utilizar  
As equipes DevOps se beneficiam muito das ferramentas desenvolvidas para a metodologia. Isso porque elas se integram a outras tecnologias, que automatizam a criação e a implantação de projetos, especialmente aplicativos.   
Para garantir lançamentos mais frequentes, os times precisam automatizar etapas. Algumas ferramentas DevOps que ajudam este processo são:   

1. Integração Contínua (CI) e Implementação Contínua (CD)  
A integração contínua (CI) é uma ferramenta de automação ideal para criar e integrar todos os componentes de software, garantindo que eles estejam em um pacote implantável.   
Já as ferramentas de implementação contínua (CD) gerenciam variáveis específicas do ambiente e automatizam o envio de aplicativos para desenvolvimento, teste, produção e outros ambientes de computação.   
Quando unidas, estas ferramentas integram o pipeline de CI/CD. Com testes contínuos, é possível garantir que o novo código não esteja introduzindo defeitos ou problemas diversos.  
Um dos principais benefícios dessa automação são mudanças comportamentais e boas práticas para garantir alterações mais frequentes e seguras. Assim, defeitos e falhas são encontrados e resolvidos mais rapidamente. 


 2. Contêineres para dirigir micro serviços 
Enquanto o CI/CD oferece automação para a entrega de aplicativos, os contêineres garantem o empacotamento do ambiente operacional do aplicativo.   
Com eles, desenvolvedores podem especificar o sistema operacional e requisitos. Docker e Kubernetes são tecnologias de contêiner que ajudam no desenvolvimento de ambientes de aplicativos de forma consistente. 


 3. Código (IaC)  
No processo de automatização e integração de código, além de uso de contêineres para impulsionar entregas, as boas práticas DevOps automatizam e padronizam a infraestrutura e os serviços de nuvem. 
Atualmente, em vez de usar as interfaces da Web e configurar manualmente os recursos de computação, os processos são facilitados com código. As ferramentas de infraestrutura como código (IaC) permitem o gerenciamento e a automatização da configuração e gerenciamento de infraestrutura.   
Chef, Puppet, Ansible e Salt são tecnologias concorrentes que ajudam a implementar equipes operacionais para implementar o IaC. 


4. Monitoramento de pipelines DevOps e aplicativos  
A capacidade de monitorar e alertar para eventuais problemas é tão importante quanto a capacidade de fabricar. Por isso, é fundamental investir nisso também.   
Existem diversas ferramentas DevOps para monitorar e capturar métricas relacionadas à sua automação. No nível mais baixo, está o monitoramento da infraestrutura, identificando quando os recursos de computação não são saudáveis ou têm baixo desempenho.   
Depois, existem as ferramentas que oferecem alertas quando há falhas, implementando auditoria para ajudar a diagnosticar problemas. 
 Como iniciar a implementação das ferramentas DevOps 
Há muitas práticas DevOps, indicadas para diversas necessidades. O fundamental é, antes de mais nada, alinhar a cultura e a mentalidade em torno de seus princípios. Depois, é hora de identificar quais práticas mais se alinham às necessidades de negócios.  
Como em todos os processos e práticas, existem custos envolvidos na implementação da automação. A dica, no momento de investir em DevOps, é garantir que as necessidades de negócios sejam entregues primeiro, alinhando a automação do DevOps a áreas em que os esforços manuais sejam propensos a erros. 
Quer saber tudo sobre DevOps? Olha as nossas dicas de leitura. Tem até áudio book!

• The DevOps Handbook
• Jornada DevOps
• The Phoenix Project 

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A necessidade de gerenciar projetos em ambientes incertos e sob constantes mudanças levou à criação dos métodos ágeis.

Para se ter ideia de como os métodos Ágeis estão difundidos hoje em dia, 95% dos respondentes do State of Agile Development Survey de 2020 (State of Agile Report | State of Agile) aplicam práticas ágeis no Desenvolvimento de software e 51% dos respondentes possuem a maior parte dos times “Ágeis”.

Na medida que o Ágil vem crescendo nas organizações, vários debates emergiram quanto ao papel dos gerentes de projetos e do próprio escritório de projetos. Escalar o Ágil não se trata apenas de constituir mais times, mas sim em mudar cultura e princípios de produtos e serviços. 

O Ágil escalado (conjunto de práticas ágeis que estão sendo escaladas para serem utilizadas por um conjunto maior de times e pessoas) está na pauta das organizações mais maduras em gestão de projetos, e consequentemente, naquelas que possuem estruturas maduras de Escritório de Projetos e Gerentes de Projetos bem preparados.
 Como iremos destacar adiante, essas estruturas precisarão passar por transformações. O escritório de projetos tem papel fundamental no ágil escalado, pois ajuda na melhora da performance do time, flexibiliza a gestão de mudanças e eleva o nível de satisfação do cliente. Mas os processos, papéis e responsabilidades estão sendo alterados no contexto de toda a transformação organizacional em curso, e não diferiria com a própria Gestão de Projetos.

Por que vale a pena investir no ágil escalado?
 O ágil escalado traz inúmeras vantagens às empresas, independentemente do seu tamanho. Elas vão desde o planejamento até a entrega do produto final e podem ser resumidas em:
 • Escopo mais definido e objetivos claros para a equipe;
• Equipes autônomas, que não necessitam de constante supervisão;
• Comunicação alinhada com os stakeholders;
• Execução iterativa e incremental para uma comunicação mais clara;
• Mais flexibilidade para mudar em qualquer fase do projeto;
• Entregas mais rápidas para o cliente;
• Segmentação de atividades, facilitando a gestão de riscos;
• Orçamento mais realista;
• Maximização do ROI.

Transformando seu escritório de projetos para atender ao Ágil escalado
Ao implementar práticas Ágeis, diversas organizações observam avanços importantes no que tange às entregas de produtos e na responsividade dos times às demandas dos projetos. Contudo, também observamos menor grau de visibilidade e previsibilidade na gestão portfólio de projetos. Parte é derivado da necessidade de conceber novas métricas e integrá-las com as existentes, parte pelo processo de implementação que despriorizou determinados controles. Desta forma, estas mesmas organizações vêm destacando a necessidade de estruturar uma nova gestão que contemple tanto o Ágil com outros elementos fundamentais, sendo o PMO um caminho reconhecidamente eficaz.
 Como premissa, sabemos que essa estrutura deve contar com uma equipe que conheça as metodologias ágeis, dentre outros conhecimentos de gestão de projetos e processos. Na equipe do escritório de projetos híbrido (práticas preditivas e adaptativas) temos membros com papéis bem definidos:

 Gerente de projetos (GP)
O GP é mais que um gerente de projetos tradicional. Ele atua de forma consultiva, além de monitorar, controlar e gerenciar as ações no escritório de projetos.
 Possui diversas atribuições, tais como facilitar o trabalho dos colaboradores, integrar múltiplas frentes (programas ou multiprojetos) inter-relacionadas, gerir fornecedores, gerir stakeholders, gerir orçamento e custos. Algumas destas atribuições podem ser observadas em algumas organizações como de responsabilidade do Product Owner e outras no Scrum Master ou no Service Delivery Manager. Independente de quem assuma a atividade, a mesma pertence ao gerenciamento do projeto.

 Product Owner (PO)
 O Product Owner define o desmembramento do produto em requisitos (estórias), classificando-as de acordo com a prioridade. Por isso, deve entender as necessidades do cliente e da empresa em termos de geração de valor e receita. É fundamental que esse profissional esteja atento ao mercado e saiba como agregar valor à organização.

 Scrum Master
 Esse profissional orienta a equipe, garantindo que ela “fale a mesma língua”. Ele dá todo tipo de suporte aos colaboradores do time ágil, mediando conflitos quando necessário. Tem como atribuição principal eliminar os impedimentos ao bom andamento dos trabalhos.

 Scrum Team
 Esse é o nome da equipe responsável pelo desenvolvimento do produto. Fazem parte dela, pessoas com habilidades que se complementam e que sejam capazes de coordenar sozinhas o trabalho.
Esse time define sozinho a distribuição das tarefas, os prazos dentro de cada sprint e a melhor forma de desenvolver as funcionalidades. Em geral, fazem parte deste time o Scrum Master, o Dev Team (time de desenvolvimento) e o QA Team (time de quality assurance), além de outros profissionais com atuação mais pontual (arquitetura de software, infraestrutura, banco de dados, etc.).

 Como fica o papel do escritório de projetos no ágil escalado?
 Em vários momentos, incluindo atualmente, existe a crença observada em diversos grupos e empresas de que ao migrar para o Ágil o papel dos gerentes de projetos e do próprio escritório de projetos deixa de existir. Eu acredito que a confusão vem das várias interpretações do papel do gerente de projeto, e é basicamente uma questão de complexidade e escala.
 Ao lidar com vários projetos e integrações entre eles, no conceito de Roadmap, os gerentes de projeto são absolutamente vitais, pois atuarão como coordenadores entre os múltiplos projetos, fornecedores, times ágeis, e na integração dos requisitos de alto nível com a execução do trabalho de cada equipe. 
 Portanto, existe um gerente de projetos no Ágil, e essa função difere das responsabilidades dos Service Delivery Managers ou Scrum Masters. Em um ambiente Ágil, as responsabilidades dos gerentes de projeto tradicionais mudam, e passam a buscar feedback interno e externo constante. Dessa forma, eles são capazes de reagir com sucesso a mudanças ou problemas emergentes em tempo hábil.

 Um aspecto em que o papel do gerente de projetos evoluiu mais é o planejamento. Talvez você já tenha ouvido o mito de que no Ágil não há planejamento? Na verdade, é exatamente o oposto.

Também há melhoria percebida no planejamento, constante nas práticas ágeis, que passa a ocorrer em vários níveis, em ondas sucessivas (roller-wave planning), como ciclos curtos conhecidos como sprints.

 Quando consideramos framework para o Ágil escalado como o SAFe (Advanced Topic - The Evolving Role of Managers in Lean-Agile Development - Scaled Agile Framework), algumas outras atribuições emergem como chave para o novo papel do gerente de projetos, tais como:

• Liderar mudanças organizacionais;
• Coordenar programas em maior escala;
• Gerenciar interface entre projetos e processos;
• Gerenciar times multifuncionais e múltiplas frentes;
• Coaching em times ágeis recentemente criados
• Montar times e trains (ART – Agile Release Train)

 “Líderes de gestão de Projetos e Portfolio devem apoiar iniciativas de transformação demonstrando proativamente uma compreensão da gestão ágil e de produtos, como a forma de operação existente deve mudar e, o mais importante, encarar novos papéis em produtos digitais em um mundo ágil” (Gartner, 2019 – Tradução livre)

 Uma vez estruturado com os profissionais e processos adequados, o escritório de projetos é capaz de construir um portfólio estruturado, conceber processos padronizados, estabelecer cadências adequadas nos múltiplos times ágeis, organizar as responsabilidades divididas, montar times enxutos e definir métricas para identificar sucesso.

 Mas reforçamos que o grande desafio está no mindset do escritório de projetos e de seus componentes. Quanto mais abraçarem os princípios enxutos (lean) e ágeis (agile), não perdendo seus conhecimentos de gestão, mais cedo os resultados no ágil escalado serão alcançados.
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 A DC – Dinsmore Compass trabalha com a implementação de escritórios de projetos no ágil escalado e pode ajudar a sua empresa a incorporar essa cultura para estar sempre à frente da concorrência. Fale com nossos especialistas!

A necessidade de gerenciar projetos em ambientes incertos e sob constantes mudanças levou à criação dos métodos ágeis. Para se ter ideia de como o Ágil Escalado é difundido hoje em dia, estima-se que aproximadamente 94% das empresas em âmbito global trabalham com essa metodologia, segundo uma pesquisa da State of Agile Development Survey de 2021, 15th edition (State of Agile Report | State of Agile), apontando um forte crescimento de adoção dentro de cada organização com o advento da pandemia.

Na medida que o Ágil vem crescendo nas organizações, vários debates emergiram quanto ao papel dos gerentes de projetos e do próprio escritório de projetos. O escritório de projetos tem papel fundamental no ágil escalado, pois ajuda na melhora da performance do time, flexibiliza a gestão de mudanças e eleva o nível de satisfação do cliente. Mas acredite, os papéis e responsabilidades como os processos estão sendo profundamente alterados no contexto de toda a transformação organizacional em curso.
Você tem dúvidas sobre o papel do escritório de projetos no ágil escalado e em como implementá-lo? Que tal o apoio de uma consultoria especializada e com suporte de uma equipe rigorosamente selecionada?

As soluções de outsourcing compreendem a terceirização dos serviços de uma empresa com a contratação de um fornecedor especializado. Assim, esse parceiro fica responsável por áreas específicas, fornecendo mão de obra e profissionais especializados.

Os benefícios de investir em soluções de outsourcing são diversos, mas os principais incluem a eficácia na alocação de recursos quando confiado a uma consultoria especializada em outsourcing de gerenciamento de projetos e processos.

Se você ainda está na dúvida sobre contratar ou não soluções de outsourcing, a seguir, veja 4 benefícios dessa modalidade!

1. Adaptabilidade, flexibilidade e responsividade
Num mundo altamente dinâmico como o de hoje, o tempo de resposta para atender às demandas corporativas é estratégico.
Processos seletivos 100% digitais com apoiados pela credibilidade e habilidades da consultoria potencializam o engajamento de profissionais diferenciados a custos adequados ao perfil do cliente, em prazos condizentes com as necessidades do cliente.
Além a prontidão para atuar em home office com eficiência é outro diferencial importante, pois precisa de profissionais aptos a conduzir equipes local ou remotamente, seja na abordagem preditiva em gestão de projetos, seja na abordagem ágil.

2. Profissionais altamente especializados
Novos modelos de negócio e demandas que envolvem novas tecnologias ultrapassam a capacidade de entrega da empresa, onde faz uma grande diferença a alocação de consultores experientes neste contexto específico e tão novo para empresa.
Muitas vezes a empresa se vê frente a um desafio de projetos que integram múltiplas tecnologias inovadoras, abordagens adaptativas (ágeis e híbridas), liderança de times multidisciplinares desde as fases preliminares do projeto (ideação, startup, etc.), e com conhecimento do segmento de negócios em que a empresa atua. Aqui a consultoria pode atuar com profissionais com conhecimentos requeridos e com habilidades comportamentais adequadas tanto ao contexto do projeto como ao perfil da empresa.

3. Ajustar dinamicamente a contratação conforme a demanda
Ter especialistas sempre à disposição é algo que facilita muito a contratação dos serviços de outsourcing. Por isso, muitas vezes, eles podem ser adotados como uma forma de ter um time complementar da própria companhia.
Isso pode acontecer diante da necessidade de mais mão de obra para executar alguma atividade ou, ainda, para projetos específicos. Com um contrato temporário, o cliente pode contratar especialistas por tempo limitado.

4. Acelerar a transformação digital e ágil
As empresas em sua maioria vêm implementando projetos de transformação digital e vem ampliando práticas de agilidade na organização. A consultoria pode aportar metodologia, plataformas e profissionais que, integrados ao time do cliente, venham a acelerar todo o processo de transformação idealizado pela alta gestão.

O outsourcing em gerenciamento híbrido de projetos é uma solução que pode trazer muitas vantagens a uma companhia. Vale a pena conhecê-lo melhor! Venha conversar conosco, sem compromisso e iremos compartilhar experiências, desafios e soluções.

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