Capital intelectual, learning organizations e busca do saber são palavras muito comuns. O interesse nesses assuntos aparece por motivos pragmáticos, muito longe de interesses acadêmicos associados aos conceitos de intelectualidade, aprendizagem e saber. Pelo contrário, eles são tão falados pelas organizações porque estão diretamente ligados aos resultados.
Peter Drucker já falava de “knowledge workers” (trabalhadores do saber), na década de 1950. Entretanto, a consciência do impacto desta forma de trabalho, especialmente em tempo ágeis, só começou a se manifestar nos últimos anos. Tom Stewart, autor do livro “Intellecual Capital—The New Wealth of Organizations” (Doubleday), aponta por que o assunto é de tanta importância para as empresas e, ao mesmo tempo, para os profissionais que trabalham nelas. Como, então, usar o capital intelectual a seu favor em organizações que buscam, cada vez mais, agilidade e resultados exponenciais? Learning organizations e Agile: como eles se relacionam? As empresas têm, cada vez mais, zelado pelo seu capital intelectual porque sua sobrevivência depende dele, apesar deste ativo ser uma forma invisível e “não contabilizada” de sua força competitiva. Não é por acaso a receptividade dos executivos, nos últimos anos, ao conceito de “learning organization”, ou seja, a adoção da aprendizagem contínua como prática – também chamada de lifelong learning. A necessidade de apostar nesse modelo de trabalho deriva de alguns cenários: as empresas precisam desenvolver formas rápidas de promover aprendizagem e mudança, para se adaptarem aos tempos acelerados. Numa organização onde a transformação ágil é um dos elementos estratégicos para sua competitividade, se torna muito relevante a formação de uma cultura altamente colaborativa, baseada em times de alta performance e auto gerenciados. Assim, o desafio, para a maioria das organizações, resume-se à seguinte pergunta: como estimular a incorporação a novos conceitos, ideias, posturas e cultura dos seus profissionais, com o objetivo de garantir o crescimento do saber coletivo da organização? De outro lado, o profissional também precisa criar uma consciência maior em relação à aprendizagem. Afinal de contas, o intelecto coletivo de uma organização é o somatório do conteúdo dos cérebros de várias pessoas e isso contribui muito para a mudança e adoção de uma nova cultura. Profissionais que desejam se tornar mais valiosos para a empresa, e também para o mercado, precisam incessantemente buscar mais saber, mais conhecimento, mas como fazer isso? Como investir no aprendizado constante para sobreviver e se destacar em uma empresa, mesmo com pouco tempo e tarefas constantes? Como aprender de forma contínua e se destacar? Tradicionalmente, as empresas assumiam a responsabilidade pelo treinamento dos seus colaboradores, no que diz respeito ao desempenho de suas funções. Há aprendizagem “on the job” (no local do trabalho), cursos e seminários internos e treinamentos fora da empresa. Entretanto, nos últimos tempos, essas formas de ensino e desenvolvimento de habilidades vêm sendo questionadas quanto à sua eficácia. Além disso, será que cabe apenas à empresa assumir toda a responsabilidade pelo desenvolvimento do seu pessoal? Outra questão é as empresas estão acompanhando a velocidade das mudanças e dos novos conteúdos? O conceito de empregabilidade parte do pressuposto de que a responsabilidade para o desenvolvimento profissional pertence mais ao funcionário do que à empresa. Portanto, ele deve buscar novas oportunidades para expandir seus conhecimentos, independentemente destas chances se encontrarem ao seu dispor na organização. Quando a empresa dispõe de cursos e treinamentos, eles deverão ser aproveitados, mas é preciso agir de forma mais ativa na busca pelo conhecimento e pelo desenvolvimento de capacidades e habilidades. O que é Capital Intelectual de Trabalho em Equipe? O termo capital intelectual é muito usado para se referir ao patrimônio de conhecimento científico e tecnológico acumulado pela organização. A tese é que essa forma de capital proporciona vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Há, no entanto, outra forma de capital intelectual que influencia muito a competitividade. Ela se refere ao intelecto emocional coletivo da organização. De forma simples, isso significa a habilidade de se trabalhar em times, de forma sinérgica e autônoma. Há mais de 60 anos, existe um modelo que visa a acelerar o desenvolvimento de equipes. Aplicado originalmente na Marinha Britânica no final da década dos anos 40, e, depois, promovido pelo grupo “Outward Bound”, em larga escala nos EUA, em excursões de montanhismo que duravam até três semanas, o treinamento experiencial em “team building” foi sendo refinado e compactado ao longo dos anos. Atualmente, há treinamentos nesse sentido bastante eficazes, que são realizados em dois dias. Esta metodologia “experiencial” inspira-se em pesquisas feitas por instituições americanas. De acordo com estes estudos, um indivíduo retém 23% do que ouve, 43% do que vê e ouve e 70% do que vê, ouve e experimenta. A tese é de que “o corpo tem memória”, ou seja, é preciso criar situações lúdicas que tirem o participante da sua acomodação habitual, para criar momentos em que a aprendizagem se torna particularmente eficaz. A sabedoria milenar nos ensina: “o que ouço, esqueço. O que vejo me lembro. O que vivencio, faço”. O teal, metodologia de trabalho criada por Paul Dinsmore, trabalha estes conceitos, fazendo com que a aprendizagem seja incorporada através de experiências didáticas. Nele, os programas vivenciais de “team building” são constituídos por uma estrutura que balanceia harmonicamente técnicas ousadas e inovadoras com exercícios ao ar livre e sólidos conceitos de gerência reforçados em sala de aula. Isso pode ser feito via palestras, debates sobre os exercícios, apresentações voltadas às novas tendências e discussões sobre leituras prévias. Além do capital intelectual tradicional que conhecemos e é usado para descrever o conhecimento cientifico e tecnológico da organização, há outra modalidade: a inteligência emocional coletiva da empresa, ou seja, a habilidade da organização para trabalhar em equipes visando a atingir suas metas. Em termos de vantagem competitiva, este capital é tão importante quanto o capital de inteligência científica e tecnológica. Vale a pena investir nele! Clique aqui Academia DC e saiba mais sobre formas de educação corporativa, preparando empresários, executivos e profissionais para vivenciarem os tempos de mudanças.
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Como responder aos desafios dos cenários de negócios ágeis e globalizados? Será que adotar o pensamento estratégico e trabalhar as capacidades de solucionar problemas atípicos basta? Nesse contexto, surge o termo Adhocracia, que nada mais é do que uma forma de administrar esses problemas com envolvimento horizontal da organização.Os problemas atípicos das organizações ignoram as linhas burocráticas convencionais. Enquanto as energias da organização burocrática são exercidas na direção vertical aparecendo “canais apropriados” para tratar cada tipo de problema, a mudança exige um esforço horizontal, com participação múltipla de várias áreas.
Desta forma, cada problema específico é tratado circunstancialmente, ou, segundo uma expressão latina, “ad hoc”. Daí surgiu o termo Adhocracia! O modelo organizacional ágil dá primazia à ação enquanto melhora a velocidade e a qualidade das decisões que mais importam. Quer saber mais sobre a Adhocracia e como ela pode ajudar na gestão de empresas ágeis? Olha só! Como a Adhocracia pode ser empregada ao dia a dia das empresas Warren Bennis, em meados dos anos 60, comentava: “nas organizações, há necessidades de sistemas adaptáveis e temporários, voltados à resolução de problemas e formados por diversos especialistas reunidos, num fluxo orgânico.” Peter Drucker, nos anos 70, escrevia: “toda empresa – toda instituição – sempre usou equipes “ad hoc” não recorrentes. É preciso transformar este trabalho em equipe em um princípio da estrutura permanente.” Em outras palavras, ele dizia que era preciso administrar a Adhocracia. Infelizmente, nas escolas de Administração, a Adhocracia tem sido praticamente ignorada. E, por isso mesmo, fica difícil implementar esse modo de gestão, que exige um conjunto de habilidades que vão muito além de um simples treinamento. Apenas o envolvimento das lideranças, uma mudança de cultura e a participação em equipes de projeto promoverá o tipo de comportamento ideal para a implantação da Adhocracia. A Adhocracia também tende a usar formas mais flexíveis de governança, de modo que podem ser criadas e fechadas muito rapidamente, de acordo com a natureza da oportunidade. Ao enfatizar a experimentação, a motivação e a urgência, a adhocracia fornece um complemento necessário para o progresso em análises avançadas (analytics) e em aprendizado de máquina (machine learning), que automatiza decisões anteriormente tomadas por meio de abordagens mais burocráticas. Especificamente, vemos a adhocracia como um modelo organizacional que maximiza o retorno de uma empresa na resolução de cada desafio estratégico, seja um problema ou uma oportunidade de negócios. Vamos analisar as equipes de projetos bem dirigidas, pois possuem vários atributos que a transformam na organização ideal para promover mudanças. Como fazer isso?
Segundo Peter Drucker: “algumas pessoas argumentam que a burocracia deveria ser destruída”. A questão não é eliminar uma ou outra, já que ambas são necessárias. As equipes ad Hoc e seus projetos são temporários, mas, a Adhocracia, ou seja, uma administração por projetos, pode ser permanente, tanto quanto a burocracia. O modelo organizacional certo, entretanto, geralmente varia de acordo com o ambiente de negócios no qual uma empresa (ou parte dela) compete. A burocracia ainda tem mérito em ambientes altamente regulamentados e com prioridade na segurança. A Adhocracy está bem alinhada com as necessidades de start-ups e empresas que operam em ambientes de rápida mudança. O modelo apropriado também varia por função, sendo mais provável que a área de conformidade seja uma burocracia, enquanto a área de produtos digitais adote uma adhocracia. Administração por projetos ou como administrar a Adhocracia O conceito de administração de projetos surgiu a partir dos grandes empreendimentos executados pela NASA, na década de 60. A partir da década de 70, este novo corpo de doutrina administrativa chegou ao Brasil, sendo aplicado aos grandes projetos de engenharia, envolvendo, principalmente, obras de infraestrutura e plantas industriais. A partir da década de 80, a gestão de projetos passou a ser utilizada nas empresas como forma ideal de gerenciar um leque de atividades realizadas de forma adhocrática. Servem como exemplo de aplicação: • Planejamento Estratégico; • Marketing; • Desenvolvimento de Sistemas; • Mudança Organizacional; • Solução Criativa de Problemas; • Qualidade Total / ISO 9000. Mas o que vem a ser um projeto? Um projeto é um esforço concentrado, um empreendimento, tendo uma “vida”, com princípio e fim, dirigido por pessoas e com o objetivo de atingir metas estabelecidas, buscando otimizar os parâmetros de escopo, prazo, custo, qualidade e risco. Um projeto é um sistema Sócio-Técnico. A integração entre os vários componentes deste sistema, em última analise, é uma integração entre pessoas, entre os diferentes atores que interagem neste sistema: os clientes, os fornecedores, a equipe do projeto e os departamentos da organização onde o projeto está sendo realizado. Os instrumentos fundamentais para promover esta integração são o planejamento e a comunicação, que devem ser habilmente conduzidos pelas lideranças dos projetos. Muitas organizações evoluíram na implementação de escritório de projetos corporativos visando a realização do planejamento estratégico. Contudo, seguiram o modelo muito próximo ao burocrático, com regras rígidas e padronizadas, onde cada iniciativa deveria seguir em conformidade com estas regras. Certamente esta abordagem trouxe muitos avanços na performance organizacional. Adhocracia e agilidade A agilidade organizacional vem evoluindo de longa data. Desde a década de 50 organizações vem estudando os princípio de processos e operação enxuta (Lean Operation), cujas práticas ficaram famosas a partir do Modelo Operacional da Toyota na década de 60. Kanban, muito utilizado nos projetos ágeis atualmente vem deste modelo. As prática de Design Thining, um grande elemento de inovação na agilidade, emergiu na década de 70 e iniciou sua expansão na década de 90. O SCRUM iniciou na década de 80 já contemplando algumas práticas já em uso no desenvolvimento de software. Após o lançamento do Manifesto Agile em 2001 observou sua franca expansão. Além disto, ao longo deste tempo outras práticas foram desenvolvidas tais como Circulo da Qualidade, Centros de competências e Equipes de Alta performance. A soma de todas estas práticas em conjunto com a transformação digital vem promovendo a evolução organizacional para um modelo ágil (business agilitty) Este modelo se baseia em times ágeis que se orientam por projetos e pelo desenvolvimento contínuos de produtos e serviços digitais inovadores. No momento que as empresas iniciam a busca por escalar a agilidade, temas como fluxos de valor (value stream) e organização em rede (network organization) assumem um papel relevante. De certa forma, ao escalar a agilidade, as organizações buscam sistematizar os eventos ad hoc, ou a adhocracia. A sistematização da adhocracia se baseia em princípios com intensa colaboração entre os times e entre equipes, biblioteca de processos e tomadas de decisão distribuída nos times. Por outro lado, a burocracia está baseada em regras rígidas, formulários pré definidos, workflows específicos e com tomadas de decisão mais centralizadas. Ao constituir uma organização em rede, a empresa está sistematizando a solução horizontal de problemas complexos e que demandam um reduzido tempo de resposta. Assim, as organizações que desenvolveram há mais tempo modelo orientado a projetos tendem a ter maior adaptabilidade a uma organização ágil e com presença da adhocracia no seu modelo organizacional. Gostaria de explorar mais este tema da adhocracia? Solicite contato e venha conversar conosco na DC-DINSMORECOMPASS Meu grande amigo e sócio, Paul Dinsmore, era um cara que adorava escrever. Ontem, encontrei um artigo antigo dele – que, mesmo antigo, se mostra totalmente atual - e resolvi resgatar e adaptar para o mundo ágil que vivenciamos hoje. Vamos ver se você sabe responder a essa pergunta: quem tem o maior equilíbrio entre a responsabilidade e a autoridade na empresa?
Consegue pensar nisso? Qual será a resposta certa, hein? Se você escolheu o vigilante de segurança, acertou! Paradoxalmente, em matéria de equilíbrio entre responsabilidade e autoridade, o vigilante de segurança tem bem mais do que o presidente. Isso porque só o vigilante tem autoridade plena para cumprir a sua função - barrar pessoas não autorizadas. E o CEO e demais executivos? Qual é o seu papel nas organizações ágeis? Os outros profissionais de uma companhia, inclusive o presidente da empresa, lutam para cumprir seus deveres, apesar de raramente contarem com plena autoridade para mobilizar os recursos e cumpri-los. Em uma organização ágil, em que todos possuem mais autonomia e independência para executarem suas tarefas, e onde a colaboração deve sempre prevalecer, um diretor, ou mesmo o presidente, compartilha autoridade com seus colegas, gerentes e subordinados e depende de clientes, órgãos externos e outros terceiros, sobre os quais tem pouco controle. Seu papel inclui articular, negociar e persuadir, além de inspirar pessoas e liderar pelo exemplo. Em algumas situações, é natural, por exemplo, que um gerente pense: "ah, se eu tivesse mais autoridade...", pois mais autoridade significaria mais força para cumprir suas responsabilidades. Acontece que, na realidade das empresas ágeis, esse desejo não se sustenta. Quanto mais moderna, flexível e ágil for a empresa, maior o desequilíbrio entre a autoridade formal do executivo e o nível de responsabilidade que lhe é atribuído. Como equilibrar isso? Na verdade, o equilíbrio está em desenvolver habilidades e competências para balancear essa situação. A organização, por sua vez, precisa facilitar o processo de crescimento e desenvolvimento de seus profissionais, especialmente quando o novo comportamento constitui uma forte mudança em relação à cultura anterior. Como desenvolver novos níveis de competências nas organizações ágeis? Lidar com a falta de autoridade formal e a cultura de cooperação e autonomia nas empresas ágeis ainda representa um desafio para alguns profissionais. Por isso, é importante desenvolver um novo nível de competência e habilidades para que executivos, gerentes e profissionais possam ser cada vez mais eficientes e estar cada vez mais adaptados a essa nova realidade. No cenário da transformação digital e de organizações ágeis, é preciso desenvolver confiança, colaboração, transparência, abertura, negociação, delegação, espírito de equipe, decisão por consenso, preocupação com qualidade total e compromisso com as metas globais da organização. Isso sem deixar de fora as boas práticas de gestão e métodos adaptáveis às realidades vivenciadas em cada projeto e organização. Ufa! Temos muito trabalho pela frente... Nesse contexto, vejo possibilidades de soluções em dois níveis: Nível individual: aqui, o profissional é quem deseja atingir um novo patamar de competência. Para conseguir isso, ele pode se dedicar a um programa de estudos regular (livros e cursos online de administração, de positivismo, além de workshops); participar de seminários com conteúdo comportamental e que forneçam ferramentas mostrando como obter resultados em ambientes modernos. Outra boa escolha é buscar, dentro ou fora da empresa, um "mentor" que espelhe o seu comportamento. Um assessment de competência é uma outra boa dica para guiar o desenvolvimento de forma mais assertiva. Nível organizacional: neste caso, é preciso influenciar o comportamento dos profissionais de toda a empresa – algo mais abrangente, pois envolve uma mudança cultural, que seja fortemente apoiada pela alta administração. Para que se consiga essa mudança, é preciso definir a nova cultura, escolher uma metodologia para implementá-la e manter esse desenvolvimento constante, acompanhado de um plano de gestão de mudanças consistente. Sem dúvida, para todos (talvez, menos o vigilante de segurança), o desequilíbrio entre responsabilidade e autoridade pode comprometer seriamente o desenvolvimento de uma empresa ágil. O que você tem feito e o que pretende fazer nos próximos meses, em relação à você e/ou ao seu time, a respeito do tema? Vale a reflexão! Autonomia e colaboração, certamente, são fatores determinantes para o sucesso das organizações no contexto ágil. |
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Outubro 2024
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