Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou como é mais comumente referido, mesmo no Brasil: PMO (Project Management Office), pode ser entendido como sendo uma área (diretoria, departamento, gerência etc.) que tenha como objetivo contribuir para o aumento da eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos de uma organização.
Trata-se de uma área essencialmente prestadora de serviços cuja definição dos serviços que irá prestar deve levar em consideração as necessidades específicas da organização, seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos, a natureza e intensidade dos problemas enfrentados no dia a dia do trabalho e oportunidades de melhorias que gerem ganhos de desempenho e produtividade.
Atualmente há uma grande diversidade de serviços que podem ser prestados por um PMO. A fim de facilitar o reconhecimento e entendimento de quais serviços um PMO pode prestar à uma organização, nos baseamos na experiência de implantação de um grande número de PMOs e assessoria a PMOs existentes, sistematizando mais de 20 possíveis serviços, destacando-se:
1. Manter o alinhamento do Portfolio com a estratégia – Cada componente do Portfolio deve estar relacionado a um ou mais Objetivos;

2. Maximizar a entrega de valor – Gerir ativamente o backlog de investimentos focado nas oportunidades de maior valor agregado (prioridades), otimizando esta entrega de valor no tempo;

3. Alocar recursos humanos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação dos recursos humanos, envolvendo a contratação e desenvolvimento desses talentos, focando nos gargalos;

4. Alocar materiais e equipamentos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação de recursos materiais, equipamentos, e instalações, incluindo planos de investimento de longo prazo;

5. Medir a performance dos componentes – Gerir de forma integrada iniciativas em múltiplas abordagens, conforme cadeias de valor, eliminando impedimentos e garantindo cadências definidas;

6. Gerenciar riscos – Cada componente deve ter seus riscos e impactos na estratégia (Objetivos) avaliados e tomar as medidas de resposta necessárias.

E os projetos, como podemos considera-los neste contexto:

1. Projetos podem ser organizados por Tipos para facilitar sua gestão;

2. Um Tipo de Projeto considera um Ciclo de Vida (processo pelo qual um produto é imaginado, criado e posto em uso) e suas variações, podendo contemplar também um Modelo de Cronograma. 

3. Um Ciclo de Vida pode ser dividido em Fases ou de forma iterativa (em Sprints);

4. A abordagem preditiva é uma abordagem de gerenciamento de trabalho que utiliza um plano de trabalho e o gerenciamento desse plano ao longo do ciclo de vida de um projeto.

5. Ciclos de Vida adaptativos ou ágeis, são abordagens tanto iterativas quanto incrementais para refinar itens de trabalho e entregar com frequência. Iterativa: permite o feedback sobre trabalho inacabado para melhorar e modificar esse trabalho.
Incremental: fornece resultados acabados que o cliente pode utilizar imediatamente.

6. Abordagens híbridas são uma combinação de dois ou mais elementos ágeis e não ágeis, com um resultado final não ágil. 
Projetos impulsionam mudanças – change management. Projetos permitem criação de valor de negócio – benefício líquido quantificável derivado de um empreendimento – retorno – tangível ou intangível.

• Contexto de iniciação do projeto:
•  Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais;
• Atender a pedidos ou necessidades da partes interessadas;
• Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnologias;
• Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.

Você sabe o que é o PMO como Serviço (PMO as a Service)?
Para desmembrar as várias funções do PMO, é importante dizer que o PMO corporativo engloba os projetos estratégicos da organização, ao passo que o departamental ajuda uma área específica, com um portfólio de projetos. O PMO operacional, por outro lado, é o escritório de projetos que gerencia apenas um projeto ou programa e, em geral, termina ao fim da iniciativa.
Como, então, surgiu o PMO as a Service? Quando investir nisso?
O que é PMO como Serviço
Muitas organizações possuíam restrições na adoção do PMO como Serviço, pois receavam que a atuação remota e o distanciamento do dia a dia da empresa pudesse impactar a produtividade e aumentar o desalinhamento cultural. Com o advento da pandemia, todos foram obrigados a atuar remotamente e se adaptar a novos processos de trabalho e formas de interações com as equipes e com a gestão executiva. O que se tem observado é que muitos paradigmas vem caindo e a produtividade e entrega de valor aumentaram na prática.
O PMO como Serviço surge no momento em que são constatadas muitas dificuldades para o estabelecimento de uma área que coordene a gestão de projetos em uma organização.
As motivações para aderir ao PMO como Serviço são diversas, indo desde a necessidade de reduzir quadros até a necessidade de fazer com que todos percebam a importância de um PMO e de uma estrutura de projetos personalizada.
Você sabia que em organizações de alta performance o programa de transformação digital e ágil tem sido liderado pelo PMO Corporativo ou ePMO? Alguns adotaram a denominação Chief Transformation Office (CTO), Transformation management Office (TMO) ou de Agile PMO (APMO).
O PMO As a Service entra em cena disponibilizando um road map para o desenvolvimento de portfólio, programas e projetos. Na maioria dos casos, o cliente tem múltiplas metodologias específicas, que devem ser padronizadas, customizadas e aperfeiçoadas.
Outra atribuição do PMO como Serviço é oferecer um conjunto mínimo de ferramentas, de acordo com a especificidade da companhia. É necessário, portanto, investir em ferramentas para:

• Definir os ciclos de vidas dos projetos típicos;
• Documentar os projeto;
• Facilitar a definição do escopo e/ ou do product backlog;
• Facilitar a priorização do product backlog;
•  Definir a sua rede de atividades e/ ou seus sprints;
•  Estabelecer a timeline do projeto;
•  Gerir recursos alocados;
• Gerir ativamente os riscos de cada projeto;
• Construir status report e painéis de controle

Com o PMO como Serviço, é possível ter acesso a inúmeros indicadores, muito usados em projetos. Além disso, sua aplicação e padronização entre todos os envolvidos é garantida, evitando falhas na transmissão do status do projeto ou atrasos inesperados.
Para que seja bem implementado, o PMO as a Service precisa ser orientado por um profissional ou empresa especializados. Eles têm acesso a modelos e ferramentas para a gestão da comunicação e acesso aos melhores resultados.
Algumas das atribuições desse profissional são:

• Coletar, registrar e correlacionar informações sobre os stakeholders;
• Integração entre as múltiplas iniciativas, departamentos, times ágeis (squads) e não ágeis, fornecedores, clientes, etc;
• Criação de uma articulação política;
• Administração construtiva dos conflitos;
• Desenvolvimento de habilidades de liderança, relacionamento interpessoal e negociação.

PMO do futuro – VMO – Value Management Office
Ainda na pegada do pensamento ágil, os escritórios de projeto passaram a ter um foco maior para o negócio do que simplesmente o acompanhamento dos projetos (Cronograma e Orçamento). Melhor ainda, foco nos resultados e não nos processos.
Com isso, surgiu a necessidade de se olhar diversas fontes de incremento de valor ao negócio da empresa, que pode passar por uma esteira de melhoria de produtos, trabalhos específicos de outras áreas funcionais, equipes operacionais focadas na manutenção de seus negócio e a gestão dos projetos propriamente dita. Ou seja, tudo aquilo que se encaixe no Value Stream (Cadeia de Valor) da empresa.
Com isso, nasce o VMO (Value Management Office), que tem uma abrangência maior que os PMOs atuais. Passam a agregar valor de uma forma mais horizontal, realmente preocupada com o negócio e não se o projeto é tradicional ou ágil.
Para saber se o seu PMO já é ou tem vocação para ser um VMO, você deve se fazer as seguintes perguntas:
•     Quão eficaz seu PMO é?
•     Quão adaptável é o seu PMO?
•     Quão respeitado seu PMO é?
•     O PMO foca mais do que apenas projetos?
•     Seu PMO é focado em resultados?
•     Seu PMO é flexível?
O VMO possui um caráter mais adaptativo, respondendo ao mundo VUCA e BANI, desenvolvendo habilidades de melhoria contínua, mudando o mindset de projeto para o mindset de produto.
Em resumo, o processo de transformação de PMO para VMO passa por:
•     Foque nos resultados e mantenha um fluxo sustentável de entrega de valor;
•     Mude o mindset de Projeto para Produto;
•     Inicie com um produto de uma área que já tenha orçamento, projetos e equipes e que esteja atualmente acompanhado de PMO tradicional;
•     Explique para os envolvidos a nova abordagem de VMO;
•     Compartilhe o planejamento e resultados com todos, engajando toda a equipe.
•     Mapeie sua cadeia de valor (Value Stream);
•     Passe a ter uma visão mais horizontal que vertical, ou seja, o processo completo desde as definições estratégicas até a evolução contínua do produto, passando pelas demandas do cliente;
•     Faça a combinação de pessoas, sistemas, processos, ativos e políticas;
•     Mude o mindset financeiro de projeto para a cadeia de valor que faz o produto;
•     Tenha a visão de equipes multifuncionais;
•     Utilize recursos visuais leves e continuamente visíveis aos principais stakeholders;
•     Facilite a tomada rápida de decisão;
•     Mantenha a simplicidade das informações prestadas;
•     Qualidade deve estar embutida nos resultados e nas ações.
Por fim, o VMO exerce uma liderança mais próxima de um facilitador. Ou seja, possuir as características de um líder servidor, respeitando-se os compliances da empresa, fornecendo ferramentas (de forma flexível) e fazendo as equipes participarem das decisões.
Como implantar o PMO as a Service em uma organização
Existem algumas formas de implantar o PMO as a Service em uma empresa. Antes de avaliar o melhor, é importante considerar aspectos como:

•  Dispersão geográfica dos projetos;
•  Níveis de automação nas diversas localidades;
•  Idioma a ser seguido nos projetos;
• Dimensão e complexidade dos projetos;
•  Área à qual os projetos estão conectados;
•  Urgência da implantação do PMO as a Service;
• Diversidades culturais envolvidas, além de fatores políticos e econômicos.

Além disso, é essencial identificar a demanda existente, bem como conduzir o kickoff do PMO as a Service no cliente, promover a documentação dos projetos e implantar a gestão do PAAS.
O passo 1 para implementar o PMO as a Service, que compreende a identificação da demanda, pede o levantamento do conjunto de projetos que deverá ser gerido através do PAAS.
É importante levantar dados sobre quantas são as áreas envolvidas, a localização dos recursos a serem envolvidos no projeto, fuso horário, especificidades culturais e experiências passadas com outros projetos.
Projetos já existentes devem ser identificados, bem como os resquícios metodológicos, elementos de governança, documentos e planilhas bem sucedidas. Eles podem ser reaproveitados.
O Kickoff do PMO as a Service deve ser estruturado com membros do cliente e da equipe do PAAS. Mecanismos de controle também devem ser ajustados de acordo com a dinâmica de elaboração do projeto, que precisa ser validada.
É primordial, ainda, identificar os principais KPIs que serão reportados ao cliente e monitorar constantemente as atividades do PMO as a Service para oferecer os melhores reports e orientar os times para eventuais gestões de mudança.
A DC -Dinsmore Compass pode te ajudar se a sua necessidade for PMO como Serviço. Vale a pena entender nossa forma de trabalhar e os benefícios que essa solução pode trazer à sua empresa!

Hoje a agilidade desperta muito interesse onde os seus benefícios são reconhecidos. Contudo, evoluir para um modelo operacional ágil não é trivial, especialmente para empresas estabelecidas. Existem várias jornadas para a agilidade, com muitos pontos de partida distintos, mas todas as transformações ágeis bem-sucedidas têm em comum alguns elementos que iremos explorar neste artigo.
Organizações tradicionais são construídas derivadas de uma hierarquia estrutural estática, com silos isolados. Este modelo evoluiu por décadas e se mostrou muito eficiente no contexto de mercado relativamente estável e excessivamente regulado. O advento concomitante de diversos fatores alterou este cenário profundamente. Alguns destes fatores podemos citar o amadurecimento simultâneo de múltiplas tecnologias que isoladamente ampliaram as possibilidades de atendimento às necessidades dos clientes e promoveram o surgimento de novos modelos de negócio. E que integradas levam às soluções de produtos e serviços a patamares altamente disruptivos. Em paralelo, vem acontecendo em diversos setores um processo de mudanças significativas no ambiente regulatório, abrindo muitas janelas de oportunidades e contribuindo para a redução das barreiras de entrada nos diversos negócios. Esta dinâmica de mercado vem acompanhada com mudanças significativas do perfil do cliente que ganha maior poder de compra e de definir como quer ser atendido. Isto tudo deriva uma forte pressão por menores ciclos de desenvolvimento de novos produtos e serviços, necessariamente inovadores dado o ambiente altamente competitivo atual.
Assim, as práticas ágeis encontraram um terreno fértil para prosperar. Organizações ágeis são caracterizadas por uma rede de equipes que atuam em ciclos rápidos de aprendizado e tomada de decisões. Nas organizações tradicionais, os órgãos de governança estão no topo e os direitos de decisão fluem hierarquia abaixo. Por sua vez, organizações ágeis definem um propósito comum e conferem autonomia de decisão às equipes mais próximas das informações. Idealmente, uma organização ágil é capaz de combinar velocidade e adaptabilidade com estabilidade e eficiência.
Para compreender e embarcar nesta jornada no sentido da agilidade de negócios (business agility), observa-se algumas marcas registradas. Vamos inicialmente explorar algumas das características fundamentais de empresas ágeis de alta performance.
5 marcas registradas das organizações ágeis de alta performance
Dentro da agilidade organizacional, existem cinco pontos que tornam uma organização bem-sucedida ao implementar o Agile e suas ferramentas. Você saberia dizer quais são esses aspectos? Além das soft skills, sobre as quais já falamos em outras postagens, é fundamental mesclar outros aspectos para ter os melhores resultados.
Quando eles são mesclados e implementados em toda a organização, e as pessoas, em todos os níveis, entendem esses conceitos e trabalham para fazê-los funcionar. A seguir, veja os 5 pontos em comum às organizações ágeis bem-sucedidas!
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1. Mentalidade aplicada à geração constante de valor
Organizações ágeis sempre reinventam a forma de criar valor. Seu foco é constante no cliente, que precisa ter suas necessidades atendidas em todo o ciclo de vida. Há, ainda, uma preocupação constante em trazer benefícios a pessoas relacionadas à empresa (funcionários, investidores, parceiros e comunidades).
Para gerarem valor constantemente, muitas empresas apostam na integração de parceiros externos (outsourcing). Com esses modelos de negócios inovadores e modulares, há mais variedade e personalização.
Uma dica é definir um propósito e visão compartilhados - uma “Estrela do Norte”. Isso ajuda as pessoas a se sentirem pessoal e emocionalmente valorizadas. Essa diretriz serve como uma referência quando os clientes escolhem onde comprar, os funcionários decidem onde trabalhar e os parceiros decidem onde se envolver.
Nesse tipo de negócio, há mais feedback e contribuições das partes interessadas de várias maneiras (por exemplo, análises de produtos, crowdsourcing e hackathons). Essas empresas também podem alocar recursos de maneira flexível e rápida para onde são mais necessários.
Empresas como Google, Tesla e Whole Foods examinam constantemente esses aspectos. Elas avaliam regularmente o progresso das iniciativas e decidem se devem aumentá-las ou encerrá-las, usando processos padronizados e rápidos de alocação de recursos para transferir pessoas, tecnologia e capital.

2. Rede de equipes capacitadas e autônomas
 Em vez de acreditar que muitas pessoas trabalhando em conjunto seja caótico, organizações que implementam bem o Agile creem que, com responsabilidades claras, as pessoas serão naturalmente engajadas e cuidarão umas das outras.
Empresas ágeis mantêm uma estrutura de nível superior estável, mas substituem grande parte da hierarquia tradicional restante por uma rede flexível e escalonável de equipes.
Para construir organizações ágeis, os líderes precisam entender as redes humanas (empresariais e sociais), como projetá-las e construí-las, como colaborar entre elas e como nutri-las e sustentá-las.
Uma organização ágil compreende uma densa rede de equipes capacitadas que operam com altos padrões de:

•  Alinhamento;
• Responsabilidade;
•   Experiência;
•   Transparência;
•   Colaboração. 

A empresa também deve ter um ecossistema estável para garantir que essas equipes sejam capazes de operar com eficácia.

3. Decisões rápidas e ciclos de aprendizado
Organizações que entendem que o ambiente no qual vivem está em constante evolução sabem que a melhor forma de minimizar riscos e ter sucesso é abraçar a incerteza e ser o mais rápido produtivo e inovador possível. Neste ambiente, a latência reduzida na tomada de decisão é um dos fatores críticos para o sucesso no negócio. Isto não significa fazer as coisas com pressa e sem as devidas análises de riscos.
Empresas ágeis trabalham com ciclos rápidos de pensamento e ação, que estão intimamente alinhados ao seu processo de criatividade e realização. Isso inclui a implantação, por exemplo, de Design Thinking, operações enxutas ou desenvolvimento ágil.
Essa forma de trabalho de ciclo rápido pode afetar todos os níveis. No nível da equipe, as organizações ágeis repensam radicalmente o modelo de trabalho, afastando-se das abordagens de gerenciamento de projetos em “cascata” e “estágios”.
No nível corporativo, eles usam o modelo de ciclo rápido para acelerar o pensamento estratégico e a execução. Em vez do planejamento, orçamento e revisão anuais tradicionais, algumas organizações estão mudando para ciclos trimestrais e sistemas de gerenciamento dinâmicos.

4. Pessoas e modelos que inspirem
Em vez de acreditar que os resultados só serão alcançados com ação direta dos líderes, especificando cada ação, as organizações ágeis bem-sucedidas fazem o inverso. Elas dão a liberdade e a autonomia aos colaboradores para agirem de acordo com os propósitos e visão da empresa.
Uma organização ágil coloca as pessoas no centro e engaja os colaboradores de diversas maneiras. Uma das formas é apostar em lideranças que capacitam e desenvolvem os times, estimulando a construção e o reforço de habilidades necessárias.
Líderes, nestas empresas, são, em vez de gestores, diretores e controladores, uma espécie de visionários e treinadores que capacitam as pessoas com as competências mais relevantes para que possam liderar, colaborar e entregar resultados excepcionais.
Esses líderes são catalisadores, que motivam as pessoas a agirem de maneira orientada para a equipe e a se envolver na tomada de decisões estratégicas e organizacionais.
O desenvolvimento de talentos em um modelo ágil envolve a construção de novos recursos por meio de experiências variadas. As organizações ágeis permitem e esperam a mobilidade de funções, em que os funcionários se movem regularmente (tanto horizontal quanto verticalmente) entre funções e equipes, com base em seus objetivos de desenvolvimento pessoal.

5. Tecnologias habilitadoras
Organizações ágeis investem e integram a tecnologia como um meio de gerar valor e permitir reações rápidas às necessidades de negócios e das partes interessadas.
Neste cenário, produtos e serviços tradicionais provavelmente precisarão ser digitalizados ou habilitados digitalmente. Os processos operacionais também terão que evoluir contínua e rapidamente, o que exigirá arquitetura de tecnologia, sistemas e ferramentas em evolução.
A implementação da arquitetura de software baseada em módulos permite que as equipes usem com eficácia tecnologias que outras unidades desenvolveram. Isso minimiza as transferências e interdependências que podem desacelerar os ciclos de produção, por exemplo.
Para que tudo isso funcione, a tecnologia deve incorporar progressivamente novas inovações técnicas, como contêineres, arquiteturas de micro serviços e armazenamento e serviços baseados em nuvem.
Para projetar, construir, implementar e oferecer suporte a essas novas tecnologias, as organizações ágeis integram uma variedade de práticas de desenvolvimento e entrega de tecnologia de próxima geração aos negócios.
Um exemplo são as equipes multifuncionais, que são responsáveis por:

• Desenvolvimento;
•  Teste;
• Implantação;
• Manutenção de novos produtos e processos.

Eles usam hackathons, crowdsourcing e espaços de colaboração virtual para entender as necessidades do cliente e desenvolver soluções rapidamente. Dentro de TI, diferentes disciplinas trabalham juntas (por exemplo, as equipes de desenvolvimento e operações de TI colaboram em práticas de DevOps simplificadas e livres de transferência). Neste contexto, os épicos e respectivas estórias dos usuários são concebidas com a participação de profissionais de vários departamentos, tais como marketing, logística, jurídico, compliance, entre outros.
Analisando os cinco pontos listados acima, como você considera a sua organização? Está no caminho para ser um exemplo em termos de Agile ou precisa evoluir alguns pontos? Nos procure sem compromisso para conversarmos e assim, verificar como podemos ajudar


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