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DC - DINSMORECOMPASS

Como a escolha de uma empresa pode alavancar a sua jornada?

25/8/2021

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Com a crescente busca por melhores oportunidades de trabalho, benefícios, possibilidades de networking e crescimento de carreira, você saberia como escolher a melhor empresa para você? Como avaliar a empregadora que está mais alinhada aos seus objetivos profissionais e de vida? Entender esse ponto é essencial para a sua trajetória.

Empresas são organismos vivos, certo? Cada uma tem seu modelo de cultura e gestão próprios, então é essencial analisar qual terá os melhores resultados para você. Hoje em dia – e cada vez mais – apenas o maior salário não é suficiente para reter ou atrair um talento. É preciso ir além.

Em qual lugar você se adaptaria melhor? E como a escolha de uma empresa para trabalhar tem o potencial de alavancar a sua jornada?

A seguir, abordaremos sobre a importância de considerar uma organização com valores, cultura e objetivos semelhantes aos seus e como isso impacta na sua carreira. Acompanhe as nossas dicas!

Empresa pequena, média ou grande? Qual é a melhor para mim?
Não existe uma resposta certa para essa pergunta. Entretanto, é preciso entender o seguinte: as grandes organizações têm um processo decisório mais compartilhado do que as pequenas organizações e isso exigirá de você a competência da habilidade com relacionamentos. Você a tem ou acha que pode desenvolvê-la?
 Outro ponto é entender o seu perfil. Você gosta de trabalhar em equipe, com seus pares e subordinados, ou tem um perfil mais centralizador, assumindo todo o risco? Entender esse ponto ajuda – e muito – a compreender o perfil de empresa e de cargo que melhor se adaptará a você.
Por exemplo: startups, em geral, são empresas mais jovens, modernas e que utilizam o compartilhamento de responsabilidades, concedendo mais autonomia aos profissionais. Se esse for o seu perfil, perfeito: seus resultados tendem a ser os melhores! Caso contrário, talvez seja melhor buscar por uma empresa mais conservadora.

Como trabalhar o autoconhecimento para escolher a melhor empresa?
 Não existe empresa boa ou ruim: existe aquela que se adapta melhor a você, aos seus objetivos, valores e preceitos. Por isso, é importante compreender quem você é de fato e o que busca. 
O trabalho de autoconhecimento produz um grande volume de informações a seu respeito: seus valores pessoais, seus motivos e áreas de interesse, suas características pessoais, do que gosta e não gosta no ambiente de trabalho, além de suas principais competências.  A partir dessa observação interna, você terá mais confiança para fazer uma escolha.

 Vamos lá! Pense nos aspectos que, para você, integram o trabalho ideal, considerando o que é tangível e intangível.
 Exemplos tangíveis: salário, bônus e benefícios
Exemplos intangíveis: ambiente de trabalho, profissionalismo das pessoas, inovação, liberdade para agir na tomada de decisão, cultura organizacional e valores corporativos. 
  Esses últimos pontos são os mais difíceis de serem mensurados, mas você precisa olhar minuciosamente para essas questões para entender que tipo de empresa traria crescimento a sua carreira e realização pessoal.

O que os profissionais esperam das melhores empresas para trabalhar?
Uma pesquisa feita com 19 mil profissionais, constatou que um terço da força de trabalho já é representada pelos jovens da Geração Y – aqueles que nasceram entre 1980 e 1990. https://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/660ebf65-144c-489e-975c-9f838294c237/MillennialsPaper1_2020Vision_lo.pdf?MOD=AJPERES)
 Essa mudança de perfil reflete o que esses profissionais esperam do ambiente corporativo. Veja a seguir os principais aspectos citados na entrevista.

 1. Oportunidade de crescimento
Mesmo sem um grande salário um cargo pode ser atraente pela possibilidade de crescimento que oferece. Grandes profissionais estão em constante busca por conhecimento e, por isso, planos de carreira e acompanhamento por meio de projetos de mentoring atraem potenciais talentos que possuem objetivos a longo prazo.
 Mecanismos de evolução técnica, emocional e comportamental oferecidos pela empresa são muito importantes para quem deseja evoluir na carreira.

2. Reconhecimento
Esse é um ponto desejado por grande parte dos profissionais. Permitir que os colaboradores exercitem suas ideias e reconhecer as conquistas e resultados de forma individual, quando aliados a avaliações constantes e feedback, tornam-se um aspecto muito importante para o crescimento do profissional.

 3. Compromisso social
 Você é um profissional que se preocupa com o lado engajado da sua empresa? Se esse for o seu caso, é importante considerar uma organização que ofereça um impacto positivo à sociedade. Diferentemente de gerações anteriores, as gerações Y e Z estão alertas para os impactos de seu trabalho para além da organização.

 4. Ambiente de trabalho positivo
A maioria dos jovens buscam ambientes de trabalho em que se sintam à vontade para se expressar e expor suas ideias, sem receios. Se esse for o seu caso, locais criativos, dinâmicos e que estimulem a qualidade de vida devem ser considerados.

 5. Remuneração e Benefícios
Uma boa remuneração e um bom pacote de benefícios são sempre um diferencial. Além disso, é preciso encontrar empresas com uma cultura semelhante à sua. Afinal de contas, você não pode vestir a camisa de uma organização se for totalmente contrário ao que ela prega. 
Com base nessas informações, percebemos o quanto é válido entender o seu perfil, as suas habilidades e objetivos para escolher, com êxito, uma empresa capaz de alavancar a sua carreira e proporcionar satisfação pessoal. Lembre-se de que esse será o local em que você passará boa parte do seu dia, então, considere todos os pontos sobre os quais falamos aqui para fazer a melhor escolha e tornar a sua vida mais feliz.
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Ágil Escalado - Qual framework escolher?

19/8/2021

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A era digital chegou e abraçou totalmente as organizações, independentemente de tamanho, segmento de atuação ou objetivos. Ser digital envolve muito mais do que adotar a tecnologia em seus processos e passa por uma verdadeira mudança de cultura e de processos. 

Neste ano, estudos identificaram um crescimento significativo na adoção do Ágil nas equipes de desenvolvimento de software, aumentando de 37% em 2020 para 86%. (15th State of Agile Report 2021). O crescimento em linhas de negócios não relacionadas a TI também aumentou significativamente, dobrando na adoção desde o relatório do ano passado. O que está impedindo uma adoção ainda mais ampla? 
  • Inconsistências em processos e práticas 46% 
  • Choques culturais 43% 
  • Resistência organizacional geral à mudança 46% 

“O futuro exige ágil em escala, sendo capaz de alcançar DevOps, ser capaz de atingir o fluxo, ter todos operando com uma mentalidade ágil, tendo os líderes entendendo que esta é uma nova maneira de trabalhar ” - Dean Leffingwell, Co-founder and Chief Methodologist of Scaled Agile Embora uma ampla gama de estruturas de escalonamento esteja em uso, a Scaled Agile Framework (SAFe®) continua a ser a mais popular, com 37% dos entrevistados identificando-a como a estrutura que eles seguem mais de perto. Scrum@Scrum aparece com 9%, Disciplined Agile, Nexus e LeSS, todos com 3% como resultado do estudo.
 
Vamos definir qual framework escolher apenas pelo resultado de uma pesquisa? Naturalmente, a pesquisa não deixa de ser um indicativo, mas não é o único fator. Temos que considerar a personalização, pois cada empresa é única e não adianta trabalharmos copiando o que deu certo em uma e colando simplesmente por essa característica. Então, vamos explorar algumas características dos principais frameworks para termos mais alguns subsídios para sua escolha.  

Qualquer organização que utilize a metodologia Lean pode aplicar as competências do SAFe, que trazem inúmeros benefícios à empresa. Isso porque cada competência representa um conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos relacionados, permitindo que as empresas apliquem o Business Agility e consiga promover as transformações necessárias. 

Com a aplicação correta destas competências, listadas no portal do Scaled Agile (https://www.scaledagile.com), o Business Agility pode ser implementado na organização, agregando valor aos negócios e aumentando a qualidade dos processos. 

 Quer conhecer as 7 competências do SAFe que permitem a implementação do Business Agility? Acompanhe as dicas a seguir! 

 1. Liderança Lean-Ágil 
Esta competência trata da forma como os líderes Lean-Agile conduzem a mudança organizacional, ajudando e motivando os profissionais a atingirem seu potencial máximo. 
 Aqui, é fundamental que o gestor lidere pelo exemplo, conduzindo todos da equipe rumo a uma nova forma de se trabalhar, gerando maior satisfação geral, engajamento, produtividade, inovação e boas mudanças organizacionais. 
 É importante entender que esta competência engloba três ações principais: 
  • Leading by Example (Liderar pelo Exemplo) 
  • Mindset and Principles (Mentalidade e Princípios) 
  • Leading Changes (Liderando Mudanças) 
 
2. Cultura de Aprendizagem Contínua 
A competência da Cultura de Aprendizagem Contínua trata de um conjunto de valores e práticas que incentivam pessoas e a própria empresa a elevarem continuamente o conhecimento, a competência, o desempenho e a inovação. 
 Tendo sempre como base a cultura da inovação, esta competência busca uma organização que se compromete com melhorias contínuas, incluindo os seguintes aspectos: 
  • Aprendizagem Organizacional 
  • Cultura de Inovação 
  • Melhoria Implacável 

3. Time e Agilidade Técnica 

Esta competência trata das habilidades críticas, bem como princípios e práticas Lean-Agile que os times ágeis de alto desempenho usam para criar soluções de alta qualidade. 
Essa abordagem traz aumento de produtividade, mais qualidade, menos tempo de colocação no mercado e entrega de valor previsível. 
Ela prevê: 
  • Equipes Ágeis 
  • Times de Times Ágeis 
  • Qualidade Integrada 
 
4. Entrega de Produto Ágil 
Trata-se de uma abordagem com foco no cliente que define, cria e libera um fluxo contínuo de produtos e serviços que geram valor a clientes e usuários. 
Ela viabiliza o fornecimento de soluções que encantem o cliente, reduzindo custos com desenvolvimento e riscos. 
Ela engloba s seguintes dimensões: 
  • Centralidade no Cliente e Design Thinking 
  • Desenvolver em Cadência/ Entrega sob demanda 
  • DevOps e Pipeline de Entrega Contínua 
 
5. Entrega de Soluções Empresariais 
Esta competência resume as melhores formas de aplicar princípios e práticas Lean-Agile a todos os processos envolvidos em softwares, redes e sistemas (especificação, desenvolvimento, implantação, operação e evolução).  
 Ela engloba o seguinte: 
  •  Sistemas Lean e Engenharia de Soluções 
  • Coordenação de Trens e Fornecedores 
  • Sistemas Presentes de Evolução Contínua 
 
6. Gerenciamento do Portfólio Lean 
Esta competência alinha estratégia e execução, introduzindo abordagens do pensamento Lean no financiamento de estratégias e investimentos, operações ágeis de portfólio e governança. 
 Desta forma, a empresa consegue alinhar estratégia e execução, atender compromissos de maneira confiável e oferecer mais inovação. 
Ela engloba: 
  •  Fundos de Estratégia e Investimento 
  • Operações de Portfólio Ágil 
  • Governança Lean 
 
7. Agilidade Organizacional 
 É a forma como pessoas com pensamento Lean e equipes ágeis otimizam seus processos de negócio, desenvolvem estratégias e adaptam rapidamente a organização para capitalizar novas oportunidades. 
 Ela aborda: 
  •  Pessoas com pensamento Lean e Times Ágeis 
  • Operações Lean de Negócios 
  • Agilidade da Estratégia 
 
As competências e desdobramentos do SAFe são essenciais para o framework Scaled Agile. Vale a pena explorá-las e conhecê-las melhor! 
 
Diante das incertezas do mercado e da realidade VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity), organizações de todo o mundo precisam alinhar suas estratégias nesta direção. Para isso, é preciso inovar sempre e melhorar seus produtos frequentemente. O Nexus Framework é um dos aliados nesta tarefa. 
 A utilização de pequenos times ágeis é determinante para “escalar a agilidade”. Entre suas principais atribuições, estão entregas frequentes priorizadas por valor de negócio – tudo de forma autônoma e multidisciplinar – mas como fazer isso de maneira eficiente? 

 O Nexus Framework é uma ferramenta que ajuda bastante as equipes e as organizações a escalarem o ágil. A seguir, entenda tudo sobre ele! 
 Como escalar times Scrum com o Nexus Framework 
 O Nexus Framework é um grande aliado no momento de escalar um projeto. Ele ajuda a desenvolver e sustentar produtos em escala e é aplicado com base em times Scrum, atuando no mesmo produto. 
 Lançado em 2015, com a divulgação do Guia da Nexus, o Framework é mantido por Ken Schwaber, autor de livros publicados sobre Scrum e um dos criadores do Manifesto Ágil e criador do Scrum, juntamente com Jeff Sutherland. 
O Nexus, de forma resumida, é baseado em eventos, regras e papéis do Scrum. Além disso, indica adaptações e novos itens para atender à complexidade da construção de incrementos por três ou mais times atuando no mesmo produto. 
Com ele, é possível integrar e gerenciar de três a nove Times Scrum em um único Backlog do Produto. Seu objetivo final é a construção de um incremento integrado de qualidade superior, que entregue valor de forma contínua e incremental. 
 Para quem já trabalha com Scrum, a adoção do Nexus Framework é muito simples. Vale a pena entender sua estrutura: 
Nessa estrutura temos um novo papel, o Time de Integração do Nexus, que existe para coordenar, treinar e supervisionar a aplicação do Nexus e a operação do Scrum para que os melhores resultados sejam obtidos.  
 Esse Time de Integração do Nexus consiste de um Product Owner, um Scrum Master e os Membros do Time de Integração do Nexus.  
Todos os Times Scrum usam o mesmo e único Backlog do Produto. Um novo artefato, o Backlog da Sprint do Nexus, existe para auxiliar com transparência durante a Sprint. Todos os Times Scrum mantem seu Backlog da Sprint individual. 
 Os eventos são iguais aos do Scrum, com exceção da reunião diária e retrospectiva. Eles atendem tanto o esforço geral de todos os Times Scrum no Nexus, quanto de cada time individualizado.  
 O Time de Integração garante que ao menos um incremento devidamente integrado e “pronto” seja produzido a cada Sprint.  
 De forma geral, o time de integração do Nexus é composto por engenheiros de software especializados em integração. Eles definem a arquitetura de integração da aplicação e são responsáveis pela mentoria e orientação dos Times Scrum no Nexus. 
 O Backlog da Sprint do Nexus é parecido com o modelo do Scrum; contempla todos os itens do Product Backlog que cada um dos times entendeu ser factível de atender dentro de uma Sprint.  
 Já o Incremento Integrado é a soma de todos os itens do backlog a serem apresentados no evento “Revisão da Sprint do Nexus” e todos os timeboxes são os mesmos para cada evento correspondente.  
 Muito aderente ao Scrum, o Nexus é um framework fácil de utilizar e que facilita a gestão de integração. Por isso mesmo, seu uso tem sido cada vez mais amplo e beneficiado inúmeras empresas. Vale a pena conhecê-lo melhor! 
 Se você quiser saber mais sobre o assunto, vale a pena ler este livro! https://www.amazon.com/Nexus-Framework-Scaling-Scrum-Continuously/dp/0134682661/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1514477914&sr=8-1&keywords=scaling+scrum+with+nexus  
 
Em vez de usar Scrum no nível de equipe e aplicar métodos diferentes para planejar, coordenar e aprender com várias equipes, o LeSS dimensiona o próprio Scrum e mantém seu núcleo intacto. 
Existe o LeSS que contempla de 2 a 8 Equipes e o LeSS Huge que é a partir de 8 equipes, até algumas milhares de pessoas por produto. 
Legenda: LeSS que contempla de 2 a 8 Equipes 
LeSS Huge que é a partir de 8 equipes, até algumas milhares de pessoas por produto.

 Visão geral abrangente do LeSS: 
  • As equipes LeSS são o que o Scrum vê como a equipe de desenvolvimento. A equipe Scrum do Scrum não é um conceito no LeSS. 
  • LeSS fala sobre equipes autogerenciadas em vez de auto-organizadas. 
  • LeSS vê a função Scrum Master como um trabalho dedicado em tempo integral. No entanto, um Scrum Master pode orientar e treinar até três equipes para ver o produto e o sistema de produção maiores. 
  • O LeSS divide o planejamento do Sprint em duas partes. 

Planejamento da Sprint - Parte 1:
  
  • Além de um Product Owner, participam pessoas de todas as equipes.  

Planejamento da Sprint - Parte 2:  
  • Realizada de forma independente (e, geralmente, em paralelo) por cada equipe embora, por vezes, duas ou mais equipes podem ficar na mesma sala (em diferentes áreas) para uma simples coordenação e aprendizado. 
  •  LeSS espera que o Refinamento do Backlog seja um evento formal (é uma atividade no Scrum). 

Pode haver uma reunião opcional e curta para o Refinamento do Product Backlog Geral, que inclui: 
  • o Product Owner e pessoas de todas as equipes.  
  • A única exigência no LeSS é que o Refinamento do Product Backlog seja realizado para cada equipe Scrum individualmente.  
  • LeSS não exige que os Sprints tenham uma Meta de Sprint, embora considere uma prática útil. 

Daily Scrum:
  
  • Realizada de forma independente por cada equipe, embora um membro do Time A pode observar uma Daily Scrum do Time B, para aumentar o compartilhamento de informações. 

Revisão da Sprint:  
  • Além de um Product Owner, inclui pessoas de todas as equipes, clientes relevantes/usuários e outras partes interessadas.  
  • Para a fase de inspecionar o incremento do produto e novos itens, considere adotar um estilo de “bazar” ou uma “feira de ciências”:  
  • Uma grande sala com várias áreas, cada uma composta por membros da equipe, onde os itens desenvolvidos por equipes são apresentados e discutidos. 

Retrospectiva Geral: 
 
  • Esta é uma cerimônia não existente em uma única equipe Scrum e seu objetivo é explorar a melhoria do sistema geral, em vez de se concentrar em uma equipe somente.  
  • A duração máxima é de 45 minutos por semana de Sprint.  
  • Ele inclui o Product Owner, Scrum Masters e representantes rotativos de cada equipe. 
 
Além disso: 
Onde Scrum diz até 10 em uma equipe, o LeSS recomenda um máximo de oito. É baseado em observações durante muitas adoções LeSS. 

Disciplined Agile (DA) é um kit de ferramentas híbrido e agnóstico que reúne centenas de estratégias Agile, Lean e tradicionais para orientá-lo sobre a melhor maneira de trabalhar (WoW -Way of Work) para sua equipe ou organização. O DA é sensível ao contexto, ao invés de prescrever uma coleção de “melhores práticas”, ele ensina como escolher e posteriormente desenvolver um WoW adequado à finalidade que é melhor para você, dada a situação que você enfrenta. 
 O kit de ferramentas DA fornece orientação direta para ajudar as organizações a otimizar seus processos de maneira sensível ao contexto, fornecendo uma base sólida para a agilidade dos negócios. Ele faz isso mostrando como as várias funções de negócios, como finanças, gerenciamento de portfólio, entrega de soluções (desenvolvimento de software), operações de TI, arquitetura corporativa, gerenciamento de fornecedores e muitos outros trabalham juntos. DA também descreve o que essas funções de negócios devem abordar, fornece uma gama de opções para fazer isso e descreve as compensações associadas a cada opção. 

 O kit de ferramentas DA distingue entre dois tipos de "agilidade em escala": 
  • Escalonamento ágil em nível de equipe (agilidade tática em escala). Esta é a aplicação de estratégias ágeis e enxutas em equipes individuais de DA. O objetivo é aplicar agile profundamente para lidar com todas as complexidades / fatores de escala (tamanho da equipe, distribuição geográfica, distribuição organizacional, complexidade do domínio, complexidade da solução, conformidade e disponibilidade de habilidades) de forma adequada. Estruturas de escalonamento ágil tendem a se concentrar nas questões de tamanho da equipe e distribuição geográfica. 
  • Escalonamento ágil em nível organizacional (agilidade estratégica em escala). Esta é a aplicação de estratégias ágeis e enxutas amplamente em toda a sua organização. Isso inclui todas as áreas e equipes de sua organização, não apenas seu departamento de TI. 
Scrum, conforme descrito originalmente no Guia do Scrum, é focado em um único Time Scrum ser capaz de entregar o valor ideal enquanto mantém um ritmo sustentável. Desde o seu início, o uso do Scrum se estendeu à criação de produtos, processos e serviços que requerem o esforço de várias equipes. 
 Em campo, foi observado repetidamente que conforme o número de Times Scrum dentro de uma organização crescia, dois grandes problemas surgiam: 
  • O volume, a velocidade e a qualidade de sua produção (produto de trabalho) por equipe começaram a cair, devido a problemas como dependências entre equipes, duplicação de trabalho e sobrecarga de comunicação 
  • A estrutura de gerenciamento original era ineficaz para alcançar a agilidade dos negócios. Surgiram problemas como prioridades concorrentes e a incapacidade de mudar rapidamente as equipes para responder às condições dinâmicas do mercado 
Para neutralizar esses problemas, uma estrutura para coordenar efetivamente vários times Scrum era claramente necessária, que visaria o seguinte: 
  • Escalabilidade linear: Um aumento percentual correspondente na entrega de produtos de trabalho com um aumento no número de equipes 
  • Agilidade de negócios: a capacidade de responder rapidamente às mudanças, adaptando a configuração estável inicial 
Desta forma, Scrum@scrum propõe 2 ciclos: 
  • Projeto – coordenado pelo Scrum Masters, Scrum of Scrum (SoSoS) quantos níveis forem necessários, chegando até o Executive Action Team (EAT), onde impedimentos no mais alto grau exectivo. A grande busca está na redução da latência das tomadas de decisão. 
O ciclo do Scrum Master (o “como”) 
  • Processo em Nível de Time – primeiro ponto de contato entre os Ciclos Scrum Master e Product Owner. 
  • Composto por 3 artefatos, 5 eventos e 3 papéis. 
  • Os objetivos do processo em nível de time são: 
  • Maximizar o fluxo de trabalho concluído com qualidade. 
  • Aumentar a performance do time ao logo do tempo. 
  • Operar de maneira sustentável e enriquecedora para o time. 
  • Acelerar o ciclo de feedback do consumidor. 
  • Produto – coordenado pelos Product Owners, Chief of Product Owners (CPO), quantos níveis forem necessários, chegando até o Executive MetaScrum 

O ciclo do Product Owner (o “que?”) 
  • Um time de POs (Time Product Owner) coordena um backlog compartilhado que alimenta uma rede de times. 
  • Para um SoS há um TPO associado que alinha as prioridades dos times. 
  • O TPO é responsável pela composição e priorização do Backlog do Time e pode puxar itens do backlog compartilhado para o backlog do time ou gerar itens de backlog independentes, a seu critério. 

Qual framework devemos adotar na nossa organização? 

Podemos observar que existem diversas alternativas com boas referência de utilização. Todas tem pontos muito positivos. SAFe tem presença importante em empresas bem estruturadas e de médio a grande porte. Mesmo as demais abordagens tem referências similares, mas não na mesma escala que o SAFe. 
Mas o que realmente é relevante para cada implementação deve ser estudado, de forma a seguir a jornada mais adequada. Outro ponto a considerar é que em diversas organizações, ainda que venham a adotar uma das alternativas como modelo básico de referência, por exemplo o SAFe, acabam incorporando práticas do LeSS e do Nexus. O próprio SAFe contempla o Scrum of Scrum na coordenação de múltiplos times ágeis. Por exemplo, observamos inclusive no mercado brasileiro casos de SAFe com DA, SAFe com LeSS, etc. 
​
Neste contexto de agilidade dos negócios não existe uma receita de bolo para toda e qualquer situação. Quer explorar mais este assunto? Venha conversar conosco.  
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PMO como serviço: Quando é necessário investir nele?

11/8/2021

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Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou como é mais comumente referido, mesmo no Brasil: PMO (Project Management Office), pode ser entendido como sendo uma área (diretoria, departamento, gerência etc.) que tenha como objetivo contribuir para o aumento da eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos de uma organização.
Trata-se de uma área essencialmente prestadora de serviços cuja definição dos serviços que irá prestar deve levar em consideração as necessidades específicas da organização, seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos, a natureza e intensidade dos problemas enfrentados no dia a dia do trabalho e oportunidades de melhorias que gerem ganhos de desempenho e produtividade.
Atualmente há uma grande diversidade de serviços que podem ser prestados por um PMO. A fim de facilitar o reconhecimento e entendimento de quais serviços um PMO pode prestar à uma organização, nos baseamos na experiência de implantação de um grande número de PMOs e assessoria a PMOs existentes, sistematizando mais de 20 possíveis serviços, destacando-se:
1. Manter o alinhamento do Portfolio com a estratégia – Cada componente do Portfolio deve estar relacionado a um ou mais Objetivos;

2. Maximizar a entrega de valor – Gerir ativamente o backlog de investimentos focado nas oportunidades de maior valor agregado (prioridades), otimizando esta entrega de valor no tempo;

3. Alocar recursos humanos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação dos recursos humanos, envolvendo a contratação e desenvolvimento desses talentos, focando nos gargalos;

4. Alocar materiais e equipamentos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação de recursos materiais, equipamentos, e instalações, incluindo planos de investimento de longo prazo;

5. Medir a performance dos componentes – Gerir de forma integrada iniciativas em múltiplas abordagens, conforme cadeias de valor, eliminando impedimentos e garantindo cadências definidas;

6. Gerenciar riscos – Cada componente deve ter seus riscos e impactos na estratégia (Objetivos) avaliados e tomar as medidas de resposta necessárias.

E os projetos, como podemos considera-los neste contexto:

1. Projetos podem ser organizados por Tipos para facilitar sua gestão;

2. Um Tipo de Projeto considera um Ciclo de Vida (processo pelo qual um produto é imaginado, criado e posto em uso) e suas variações, podendo contemplar também um Modelo de Cronograma. 

3. Um Ciclo de Vida pode ser dividido em Fases ou de forma iterativa (em Sprints);

4. A abordagem preditiva é uma abordagem de gerenciamento de trabalho que utiliza um plano de trabalho e o gerenciamento desse plano ao longo do ciclo de vida de um projeto.

5. Ciclos de Vida adaptativos ou ágeis, são abordagens tanto iterativas quanto incrementais para refinar itens de trabalho e entregar com frequência. Iterativa: permite o feedback sobre trabalho inacabado para melhorar e modificar esse trabalho.
Incremental: fornece resultados acabados que o cliente pode utilizar imediatamente.

6. Abordagens híbridas são uma combinação de dois ou mais elementos ágeis e não ágeis, com um resultado final não ágil. 
Projetos impulsionam mudanças – change management. Projetos permitem criação de valor de negócio – benefício líquido quantificável derivado de um empreendimento – retorno – tangível ou intangível.
  • Contexto de iniciação do projeto:
  •  Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais;
  • Atender a pedidos ou necessidades da partes interessadas;
  • Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnologias;
  • Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.
Você sabe o que é o PMO como Serviço (PMO as a Service)?
Para desmembrar as várias funções do PMO, é importante dizer que o PMO corporativo engloba os projetos estratégicos da organização, ao passo que o departamental ajuda uma área específica, com um portfólio de projetos. O PMO operacional, por outro lado, é o escritório de projetos que gerencia apenas um projeto ou programa e, em geral, termina ao fim da iniciativa.
Como, então, surgiu o PMO as a Service? Quando investir nisso?
O que é PMO como Serviço
Muitas organizações possuíam restrições na adoção do PMO como Serviço, pois receavam que a atuação remota e o distanciamento do dia a dia da empresa pudesse impactar a produtividade e aumentar o desalinhamento cultural. Com o advento da pandemia, todos foram obrigados a atuar remotamente e se adaptar a novos processos de trabalho e formas de interações com as equipes e com a gestão executiva. O que se tem observado é que muitos paradigmas vem caindo e a produtividade e entrega de valor aumentaram na prática.
O PMO como Serviço surge no momento em que são constatadas muitas dificuldades para o estabelecimento de uma área que coordene a gestão de projetos em uma organização.
As motivações para aderir ao PMO como Serviço são diversas, indo desde a necessidade de reduzir quadros até a necessidade de fazer com que todos percebam a importância de um PMO e de uma estrutura de projetos personalizada.
Você sabia que em organizações de alta performance o programa de transformação digital e ágil tem sido liderado pelo PMO Corporativo ou ePMO? Alguns adotaram a denominação Chief Transformation Office (CTO), Transformation management Office (TMO) ou de Agile PMO (APMO).
O PMO As a Service entra em cena disponibilizando um road map para o desenvolvimento de portfólio, programas e projetos. Na maioria dos casos, o cliente tem múltiplas metodologias específicas, que devem ser padronizadas, customizadas e aperfeiçoadas.
Outra atribuição do PMO como Serviço é oferecer um conjunto mínimo de ferramentas, de acordo com a especificidade da companhia. É necessário, portanto, investir em ferramentas para:
  • Definir os ciclos de vidas dos projetos típicos;
  • Documentar os projeto;
  • Facilitar a definição do escopo e/ ou do product backlog;
  • Facilitar a priorização do product backlog;
  •  Definir a sua rede de atividades e/ ou seus sprints;
  •  Estabelecer a timeline do projeto;
  •  Gerir recursos alocados;
  • Gerir ativamente os riscos de cada projeto;
  • Construir status report e painéis de controle
Com o PMO como Serviço, é possível ter acesso a inúmeros indicadores, muito usados em projetos. Além disso, sua aplicação e padronização entre todos os envolvidos é garantida, evitando falhas na transmissão do status do projeto ou atrasos inesperados.
Para que seja bem implementado, o PMO as a Service precisa ser orientado por um profissional ou empresa especializados. Eles têm acesso a modelos e ferramentas para a gestão da comunicação e acesso aos melhores resultados.
Algumas das atribuições desse profissional são:
  • Coletar, registrar e correlacionar informações sobre os stakeholders;
  • Integração entre as múltiplas iniciativas, departamentos, times ágeis (squads) e não ágeis, fornecedores, clientes, etc;
  • Criação de uma articulação política;
  • Administração construtiva dos conflitos;
  • Desenvolvimento de habilidades de liderança, relacionamento interpessoal e negociação.
PMO do futuro – VMO – Value Management Office
Ainda na pegada do pensamento ágil, os escritórios de projeto passaram a ter um foco maior para o negócio do que simplesmente o acompanhamento dos projetos (Cronograma e Orçamento). Melhor ainda, foco nos resultados e não nos processos.
Com isso, surgiu a necessidade de se olhar diversas fontes de incremento de valor ao negócio da empresa, que pode passar por uma esteira de melhoria de produtos, trabalhos específicos de outras áreas funcionais, equipes operacionais focadas na manutenção de seus negócio e a gestão dos projetos propriamente dita. Ou seja, tudo aquilo que se encaixe no Value Stream (Cadeia de Valor) da empresa.
Com isso, nasce o VMO (Value Management Office), que tem uma abrangência maior que os PMOs atuais. Passam a agregar valor de uma forma mais horizontal, realmente preocupada com o negócio e não se o projeto é tradicional ou ágil.
Para saber se o seu PMO já é ou tem vocação para ser um VMO, você deve se fazer as seguintes perguntas:
•     Quão eficaz seu PMO é?
•     Quão adaptável é o seu PMO?
•     Quão respeitado seu PMO é?
•     O PMO foca mais do que apenas projetos?
•     Seu PMO é focado em resultados?
•     Seu PMO é flexível?
O VMO possui um caráter mais adaptativo, respondendo ao mundo VUCA e BANI, desenvolvendo habilidades de melhoria contínua, mudando o mindset de projeto para o mindset de produto.
Em resumo, o processo de transformação de PMO para VMO passa por:
•     Foque nos resultados e mantenha um fluxo sustentável de entrega de valor;
•     Mude o mindset de Projeto para Produto;
•     Inicie com um produto de uma área que já tenha orçamento, projetos e equipes e que esteja atualmente acompanhado de PMO tradicional;
•     Explique para os envolvidos a nova abordagem de VMO;
•     Compartilhe o planejamento e resultados com todos, engajando toda a equipe.
•     Mapeie sua cadeia de valor (Value Stream);
•     Passe a ter uma visão mais horizontal que vertical, ou seja, o processo completo desde as definições estratégicas até a evolução contínua do produto, passando pelas demandas do cliente;
•     Faça a combinação de pessoas, sistemas, processos, ativos e políticas;
•     Mude o mindset financeiro de projeto para a cadeia de valor que faz o produto;
•     Tenha a visão de equipes multifuncionais;
•     Utilize recursos visuais leves e continuamente visíveis aos principais stakeholders;
•     Facilite a tomada rápida de decisão;
•     Mantenha a simplicidade das informações prestadas;
•     Qualidade deve estar embutida nos resultados e nas ações.
Por fim, o VMO exerce uma liderança mais próxima de um facilitador. Ou seja, possuir as características de um líder servidor, respeitando-se os compliances da empresa, fornecendo ferramentas (de forma flexível) e fazendo as equipes participarem das decisões.
Como implantar o PMO as a Service em uma organização
Existem algumas formas de implantar o PMO as a Service em uma empresa. Antes de avaliar o melhor, é importante considerar aspectos como:
  •  Dispersão geográfica dos projetos;
  •  Níveis de automação nas diversas localidades;
  •  Idioma a ser seguido nos projetos;
  • Dimensão e complexidade dos projetos;
  •  Área à qual os projetos estão conectados;
  •  Urgência da implantação do PMO as a Service;
  • Diversidades culturais envolvidas, além de fatores políticos e econômicos.
Além disso, é essencial identificar a demanda existente, bem como conduzir o kickoff do PMO as a Service no cliente, promover a documentação dos projetos e implantar a gestão do PAAS.
O passo 1 para implementar o PMO as a Service, que compreende a identificação da demanda, pede o levantamento do conjunto de projetos que deverá ser gerido através do PAAS.
É importante levantar dados sobre quantas são as áreas envolvidas, a localização dos recursos a serem envolvidos no projeto, fuso horário, especificidades culturais e experiências passadas com outros projetos.
Projetos já existentes devem ser identificados, bem como os resquícios metodológicos, elementos de governança, documentos e planilhas bem sucedidas. Eles podem ser reaproveitados.
O Kickoff do PMO as a Service deve ser estruturado com membros do cliente e da equipe do PAAS. Mecanismos de controle também devem ser ajustados de acordo com a dinâmica de elaboração do projeto, que precisa ser validada.
É primordial, ainda, identificar os principais KPIs que serão reportados ao cliente e monitorar constantemente as atividades do PMO as a Service para oferecer os melhores reports e orientar os times para eventuais gestões de mudança.
A DC -Dinsmore Compass pode te ajudar se a sua necessidade for PMO como Serviço. Vale a pena entender nossa forma de trabalhar e os benefícios que essa solução pode trazer à sua empresa!
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Transformação ágil - Uma jornada obrigatória

4/8/2021

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Hoje a agilidade desperta muito interesse onde os seus benefícios são reconhecidos. Contudo, evoluir para um modelo operacional ágil não é trivial, especialmente para empresas estabelecidas. Existem várias jornadas para a agilidade, com muitos pontos de partida distintos, mas todas as transformações ágeis bem-sucedidas têm em comum alguns elementos que iremos explorar neste artigo.
Organizações tradicionais são construídas derivadas de uma hierarquia estrutural estática, com silos isolados. Este modelo evoluiu por décadas e se mostrou muito eficiente no contexto de mercado relativamente estável e excessivamente regulado. O advento concomitante de diversos fatores alterou este cenário profundamente. Alguns destes fatores podemos citar o amadurecimento simultâneo de múltiplas tecnologias que isoladamente ampliaram as possibilidades de atendimento às necessidades dos clientes e promoveram o surgimento de novos modelos de negócio. E que integradas levam às soluções de produtos e serviços a patamares altamente disruptivos. Em paralelo, vem acontecendo em diversos setores um processo de mudanças significativas no ambiente regulatório, abrindo muitas janelas de oportunidades e contribuindo para a redução das barreiras de entrada nos diversos negócios. Esta dinâmica de mercado vem acompanhada com mudanças significativas do perfil do cliente que ganha maior poder de compra e de definir como quer ser atendido. Isto tudo deriva uma forte pressão por menores ciclos de desenvolvimento de novos produtos e serviços, necessariamente inovadores dado o ambiente altamente competitivo atual.
Assim, as práticas ágeis encontraram um terreno fértil para prosperar. Organizações ágeis são caracterizadas por uma rede de equipes que atuam em ciclos rápidos de aprendizado e tomada de decisões. Nas organizações tradicionais, os órgãos de governança estão no topo e os direitos de decisão fluem hierarquia abaixo. Por sua vez, organizações ágeis definem um propósito comum e conferem autonomia de decisão às equipes mais próximas das informações. Idealmente, uma organização ágil é capaz de combinar velocidade e adaptabilidade com estabilidade e eficiência.
Para compreender e embarcar nesta jornada no sentido da agilidade de negócios (business agility), observa-se algumas marcas registradas. Vamos inicialmente explorar algumas das características fundamentais de empresas ágeis de alta performance.
5 marcas registradas das organizações ágeis de alta performance
Dentro da agilidade organizacional, existem cinco pontos que tornam uma organização bem-sucedida ao implementar o Agile e suas ferramentas. Você saberia dizer quais são esses aspectos? Além das soft skills, sobre as quais já falamos em outras postagens, é fundamental mesclar outros aspectos para ter os melhores resultados.
Quando eles são mesclados e implementados em toda a organização, e as pessoas, em todos os níveis, entendem esses conceitos e trabalham para fazê-los funcionar. A seguir, veja os 5 pontos em comum às organizações ágeis bem-sucedidas!
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1. Mentalidade aplicada à geração constante de valor
Organizações ágeis sempre reinventam a forma de criar valor. Seu foco é constante no cliente, que precisa ter suas necessidades atendidas em todo o ciclo de vida. Há, ainda, uma preocupação constante em trazer benefícios a pessoas relacionadas à empresa (funcionários, investidores, parceiros e comunidades).
Para gerarem valor constantemente, muitas empresas apostam na integração de parceiros externos (outsourcing). Com esses modelos de negócios inovadores e modulares, há mais variedade e personalização.
Uma dica é definir um propósito e visão compartilhados - uma “Estrela do Norte”. Isso ajuda as pessoas a se sentirem pessoal e emocionalmente valorizadas. Essa diretriz serve como uma referência quando os clientes escolhem onde comprar, os funcionários decidem onde trabalhar e os parceiros decidem onde se envolver.
Nesse tipo de negócio, há mais feedback e contribuições das partes interessadas de várias maneiras (por exemplo, análises de produtos, crowdsourcing e hackathons). Essas empresas também podem alocar recursos de maneira flexível e rápida para onde são mais necessários.
Empresas como Google, Tesla e Whole Foods examinam constantemente esses aspectos. Elas avaliam regularmente o progresso das iniciativas e decidem se devem aumentá-las ou encerrá-las, usando processos padronizados e rápidos de alocação de recursos para transferir pessoas, tecnologia e capital.

2. Rede de equipes capacitadas e autônomas
 Em vez de acreditar que muitas pessoas trabalhando em conjunto seja caótico, organizações que implementam bem o Agile creem que, com responsabilidades claras, as pessoas serão naturalmente engajadas e cuidarão umas das outras.
Empresas ágeis mantêm uma estrutura de nível superior estável, mas substituem grande parte da hierarquia tradicional restante por uma rede flexível e escalonável de equipes.
Para construir organizações ágeis, os líderes precisam entender as redes humanas (empresariais e sociais), como projetá-las e construí-las, como colaborar entre elas e como nutri-las e sustentá-las.
Uma organização ágil compreende uma densa rede de equipes capacitadas que operam com altos padrões de:
  •  Alinhamento;
  • Responsabilidade;
  •   Experiência;
  •   Transparência;
  •   Colaboração. 
A empresa também deve ter um ecossistema estável para garantir que essas equipes sejam capazes de operar com eficácia.

3. Decisões rápidas e ciclos de aprendizado
Organizações que entendem que o ambiente no qual vivem está em constante evolução sabem que a melhor forma de minimizar riscos e ter sucesso é abraçar a incerteza e ser o mais rápido produtivo e inovador possível. Neste ambiente, a latência reduzida na tomada de decisão é um dos fatores críticos para o sucesso no negócio. Isto não significa fazer as coisas com pressa e sem as devidas análises de riscos.
Empresas ágeis trabalham com ciclos rápidos de pensamento e ação, que estão intimamente alinhados ao seu processo de criatividade e realização. Isso inclui a implantação, por exemplo, de Design Thinking, operações enxutas ou desenvolvimento ágil.
Essa forma de trabalho de ciclo rápido pode afetar todos os níveis. No nível da equipe, as organizações ágeis repensam radicalmente o modelo de trabalho, afastando-se das abordagens de gerenciamento de projetos em “cascata” e “estágios”.
No nível corporativo, eles usam o modelo de ciclo rápido para acelerar o pensamento estratégico e a execução. Em vez do planejamento, orçamento e revisão anuais tradicionais, algumas organizações estão mudando para ciclos trimestrais e sistemas de gerenciamento dinâmicos.

4. Pessoas e modelos que inspirem
Em vez de acreditar que os resultados só serão alcançados com ação direta dos líderes, especificando cada ação, as organizações ágeis bem-sucedidas fazem o inverso. Elas dão a liberdade e a autonomia aos colaboradores para agirem de acordo com os propósitos e visão da empresa.
Uma organização ágil coloca as pessoas no centro e engaja os colaboradores de diversas maneiras. Uma das formas é apostar em lideranças que capacitam e desenvolvem os times, estimulando a construção e o reforço de habilidades necessárias.
Líderes, nestas empresas, são, em vez de gestores, diretores e controladores, uma espécie de visionários e treinadores que capacitam as pessoas com as competências mais relevantes para que possam liderar, colaborar e entregar resultados excepcionais.
Esses líderes são catalisadores, que motivam as pessoas a agirem de maneira orientada para a equipe e a se envolver na tomada de decisões estratégicas e organizacionais.
O desenvolvimento de talentos em um modelo ágil envolve a construção de novos recursos por meio de experiências variadas. As organizações ágeis permitem e esperam a mobilidade de funções, em que os funcionários se movem regularmente (tanto horizontal quanto verticalmente) entre funções e equipes, com base em seus objetivos de desenvolvimento pessoal.

5. Tecnologias habilitadoras
Organizações ágeis investem e integram a tecnologia como um meio de gerar valor e permitir reações rápidas às necessidades de negócios e das partes interessadas.
Neste cenário, produtos e serviços tradicionais provavelmente precisarão ser digitalizados ou habilitados digitalmente. Os processos operacionais também terão que evoluir contínua e rapidamente, o que exigirá arquitetura de tecnologia, sistemas e ferramentas em evolução.
A implementação da arquitetura de software baseada em módulos permite que as equipes usem com eficácia tecnologias que outras unidades desenvolveram. Isso minimiza as transferências e interdependências que podem desacelerar os ciclos de produção, por exemplo.
Para que tudo isso funcione, a tecnologia deve incorporar progressivamente novas inovações técnicas, como contêineres, arquiteturas de micro serviços e armazenamento e serviços baseados em nuvem.
Para projetar, construir, implementar e oferecer suporte a essas novas tecnologias, as organizações ágeis integram uma variedade de práticas de desenvolvimento e entrega de tecnologia de próxima geração aos negócios.
Um exemplo são as equipes multifuncionais, que são responsáveis por:
  • Desenvolvimento;
  •  Teste;
  • Implantação;
  • Manutenção de novos produtos e processos.
Eles usam hackathons, crowdsourcing e espaços de colaboração virtual para entender as necessidades do cliente e desenvolver soluções rapidamente. Dentro de TI, diferentes disciplinas trabalham juntas (por exemplo, as equipes de desenvolvimento e operações de TI colaboram em práticas de DevOps simplificadas e livres de transferência). Neste contexto, os épicos e respectivas estórias dos usuários são concebidas com a participação de profissionais de vários departamentos, tais como marketing, logística, jurídico, compliance, entre outros.
Analisando os cinco pontos listados acima, como você considera a sua organização? Está no caminho para ser um exemplo em termos de Agile ou precisa evoluir alguns pontos? Nos procure sem compromisso para conversarmos e assim, verificar como podemos ajudar


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