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Com a crescente busca por melhores oportunidades de trabalho, benefícios, possibilidades de networking e crescimento de carreira, você saberia como escolher a melhor empresa para você? Como avaliar a empregadora que está mais alinhada aos seus objetivos profissionais e de vida? Entender esse ponto é essencial para a sua trajetória. Empresas são organismos vivos, certo? Cada uma tem seu modelo de cultura e gestão próprios, então é essencial analisar qual terá os melhores resultados para você. Hoje em dia – e cada vez mais – apenas o maior salário não é suficiente para reter ou atrair um talento. É preciso ir além. Em qual lugar você se adaptaria melhor? E como a escolha de uma empresa para trabalhar tem o potencial de alavancar a sua jornada? A seguir, abordaremos sobre a importância de considerar uma organização com valores, cultura e objetivos semelhantes aos seus e como isso impacta na sua carreira. Acompanhe as nossas dicas! Empresa pequena, média ou grande? Qual é a melhor para mim? Não existe uma resposta certa para essa pergunta. Entretanto, é preciso entender o seguinte: as grandes organizações têm um processo decisório mais compartilhado do que as pequenas organizações e isso exigirá de você a competência da habilidade com relacionamentos. Você a tem ou acha que pode desenvolvê-la? Outro ponto é entender o seu perfil. Você gosta de trabalhar em equipe, com seus pares e subordinados, ou tem um perfil mais centralizador, assumindo todo o risco? Entender esse ponto ajuda – e muito – a compreender o perfil de empresa e de cargo que melhor se adaptará a você. Por exemplo: startups, em geral, são empresas mais jovens, modernas e que utilizam o compartilhamento de responsabilidades, concedendo mais autonomia aos profissionais. Se esse for o seu perfil, perfeito: seus resultados tendem a ser os melhores! Caso contrário, talvez seja melhor buscar por uma empresa mais conservadora. Como trabalhar o autoconhecimento para escolher a melhor empresa? Não existe empresa boa ou ruim: existe aquela que se adapta melhor a você, aos seus objetivos, valores e preceitos. Por isso, é importante compreender quem você é de fato e o que busca. O trabalho de autoconhecimento produz um grande volume de informações a seu respeito: seus valores pessoais, seus motivos e áreas de interesse, suas características pessoais, do que gosta e não gosta no ambiente de trabalho, além de suas principais competências. A partir dessa observação interna, você terá mais confiança para fazer uma escolha. Vamos lá! Pense nos aspectos que, para você, integram o trabalho ideal, considerando o que é tangível e intangível. Exemplos tangíveis: salário, bônus e benefícios Exemplos intangíveis: ambiente de trabalho, profissionalismo das pessoas, inovação, liberdade para agir na tomada de decisão, cultura organizacional e valores corporativos. Esses últimos pontos são os mais difíceis de serem mensurados, mas você precisa olhar minuciosamente para essas questões para entender que tipo de empresa traria crescimento a sua carreira e realização pessoal. O que os profissionais esperam das melhores empresas para trabalhar? Uma pesquisa feita com 19 mil profissionais, constatou que um terço da força de trabalho já é representada pelos jovens da Geração Y – aqueles que nasceram entre 1980 e 1990. https://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/660ebf65-144c-489e-975c-9f838294c237/MillennialsPaper1_2020Vision_lo.pdf?MOD=AJPERES) Essa mudança de perfil reflete o que esses profissionais esperam do ambiente corporativo. Veja a seguir os principais aspectos citados na entrevista. 1. Oportunidade de crescimento Mesmo sem um grande salário um cargo pode ser atraente pela possibilidade de crescimento que oferece. Grandes profissionais estão em constante busca por conhecimento e, por isso, planos de carreira e acompanhamento por meio de projetos de mentoring atraem potenciais talentos que possuem objetivos a longo prazo. Mecanismos de evolução técnica, emocional e comportamental oferecidos pela empresa são muito importantes para quem deseja evoluir na carreira. 2. Reconhecimento Esse é um ponto desejado por grande parte dos profissionais. Permitir que os colaboradores exercitem suas ideias e reconhecer as conquistas e resultados de forma individual, quando aliados a avaliações constantes e feedback, tornam-se um aspecto muito importante para o crescimento do profissional. 3. Compromisso social Você é um profissional que se preocupa com o lado engajado da sua empresa? Se esse for o seu caso, é importante considerar uma organização que ofereça um impacto positivo à sociedade. Diferentemente de gerações anteriores, as gerações Y e Z estão alertas para os impactos de seu trabalho para além da organização. 4. Ambiente de trabalho positivo A maioria dos jovens buscam ambientes de trabalho em que se sintam à vontade para se expressar e expor suas ideias, sem receios. Se esse for o seu caso, locais criativos, dinâmicos e que estimulem a qualidade de vida devem ser considerados. 5. Remuneração e Benefícios Uma boa remuneração e um bom pacote de benefícios são sempre um diferencial. Além disso, é preciso encontrar empresas com uma cultura semelhante à sua. Afinal de contas, você não pode vestir a camisa de uma organização se for totalmente contrário ao que ela prega. Com base nessas informações, percebemos o quanto é válido entender o seu perfil, as suas habilidades e objetivos para escolher, com êxito, uma empresa capaz de alavancar a sua carreira e proporcionar satisfação pessoal. Lembre-se de que esse será o local em que você passará boa parte do seu dia, então, considere todos os pontos sobre os quais falamos aqui para fazer a melhor escolha e tornar a sua vida mais feliz. 
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A era digital chegou e abraçou totalmente as organizações, independentemente de tamanho, segmento de atuação ou objetivos. Ser digital envolve muito mais do que adotar a tecnologia em seus processos e passa por uma verdadeira mudança de cultura e de processos. Neste ano, estudos identificaram um crescimento significativo na adoção do Ágil nas equipes de desenvolvimento de software, aumentando de 37% em 2020 para 86%. (15th State of Agile Report 2021). O crescimento em linhas de negócios não relacionadas a TI também aumentou significativamente, dobrando na adoção desde o relatório do ano passado. O que está impedindo uma adoção ainda mais ampla?
“O futuro exige ágil em escala, sendo capaz de alcançar DevOps, ser capaz de atingir o fluxo, ter todos operando com uma mentalidade ágil, tendo os líderes entendendo que esta é uma nova maneira de trabalhar ” - Dean Leffingwell, Co-founder and Chief Methodologist of Scaled Agile Embora uma ampla gama de estruturas de escalonamento esteja em uso, a Scaled Agile Framework (SAFe®) continua a ser a mais popular, com 37% dos entrevistados identificando-a como a estrutura que eles seguem mais de perto. Scrum@Scrum aparece com 9%, Disciplined Agile, Nexus e LeSS, todos com 3% como resultado do estudo. Vamos definir qual framework escolher apenas pelo resultado de uma pesquisa? Naturalmente, a pesquisa não deixa de ser um indicativo, mas não é o único fator. Temos que considerar a personalização, pois cada empresa é única e não adianta trabalharmos copiando o que deu certo em uma e colando simplesmente por essa característica. Então, vamos explorar algumas características dos principais frameworks para termos mais alguns subsídios para sua escolha. Qualquer organização que utilize a metodologia Lean pode aplicar as competências do SAFe, que trazem inúmeros benefícios à empresa. Isso porque cada competência representa um conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos relacionados, permitindo que as empresas apliquem o Business Agility e consiga promover as transformações necessárias. Com a aplicação correta destas competências, listadas no portal do Scaled Agile (https://www.scaledagile.com), o Business Agility pode ser implementado na organização, agregando valor aos negócios e aumentando a qualidade dos processos. Quer conhecer as 7 competências do SAFe que permitem a implementação do Business Agility? Acompanhe as dicas a seguir! 1. Liderança Lean-Ágil Esta competência trata da forma como os líderes Lean-Agile conduzem a mudança organizacional, ajudando e motivando os profissionais a atingirem seu potencial máximo. Aqui, é fundamental que o gestor lidere pelo exemplo, conduzindo todos da equipe rumo a uma nova forma de se trabalhar, gerando maior satisfação geral, engajamento, produtividade, inovação e boas mudanças organizacionais. É importante entender que esta competência engloba três ações principais:
2. Cultura de Aprendizagem Contínua A competência da Cultura de Aprendizagem Contínua trata de um conjunto de valores e práticas que incentivam pessoas e a própria empresa a elevarem continuamente o conhecimento, a competência, o desempenho e a inovação. Tendo sempre como base a cultura da inovação, esta competência busca uma organização que se compromete com melhorias contínuas, incluindo os seguintes aspectos:
3. Time e Agilidade Técnica Esta competência trata das habilidades críticas, bem como princípios e práticas Lean-Agile que os times ágeis de alto desempenho usam para criar soluções de alta qualidade. Essa abordagem traz aumento de produtividade, mais qualidade, menos tempo de colocação no mercado e entrega de valor previsível. Ela prevê:
4. Entrega de Produto Ágil Trata-se de uma abordagem com foco no cliente que define, cria e libera um fluxo contínuo de produtos e serviços que geram valor a clientes e usuários. Ela viabiliza o fornecimento de soluções que encantem o cliente, reduzindo custos com desenvolvimento e riscos. Ela engloba s seguintes dimensões:
5. Entrega de Soluções Empresariais Esta competência resume as melhores formas de aplicar princípios e práticas Lean-Agile a todos os processos envolvidos em softwares, redes e sistemas (especificação, desenvolvimento, implantação, operação e evolução). Ela engloba o seguinte:
6. Gerenciamento do Portfólio Lean Esta competência alinha estratégia e execução, introduzindo abordagens do pensamento Lean no financiamento de estratégias e investimentos, operações ágeis de portfólio e governança. Desta forma, a empresa consegue alinhar estratégia e execução, atender compromissos de maneira confiável e oferecer mais inovação. Ela engloba:
7. Agilidade Organizacional É a forma como pessoas com pensamento Lean e equipes ágeis otimizam seus processos de negócio, desenvolvem estratégias e adaptam rapidamente a organização para capitalizar novas oportunidades. Ela aborda:
As competências e desdobramentos do SAFe são essenciais para o framework Scaled Agile. Vale a pena explorá-las e conhecê-las melhor! Diante das incertezas do mercado e da realidade VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity), organizações de todo o mundo precisam alinhar suas estratégias nesta direção. Para isso, é preciso inovar sempre e melhorar seus produtos frequentemente. O Nexus Framework é um dos aliados nesta tarefa. A utilização de pequenos times ágeis é determinante para “escalar a agilidade”. Entre suas principais atribuições, estão entregas frequentes priorizadas por valor de negócio – tudo de forma autônoma e multidisciplinar – mas como fazer isso de maneira eficiente? O Nexus Framework é uma ferramenta que ajuda bastante as equipes e as organizações a escalarem o ágil. A seguir, entenda tudo sobre ele! Como escalar times Scrum com o Nexus Framework O Nexus Framework é um grande aliado no momento de escalar um projeto. Ele ajuda a desenvolver e sustentar produtos em escala e é aplicado com base em times Scrum, atuando no mesmo produto. Lançado em 2015, com a divulgação do Guia da Nexus, o Framework é mantido por Ken Schwaber, autor de livros publicados sobre Scrum e um dos criadores do Manifesto Ágil e criador do Scrum, juntamente com Jeff Sutherland. O Nexus, de forma resumida, é baseado em eventos, regras e papéis do Scrum. Além disso, indica adaptações e novos itens para atender à complexidade da construção de incrementos por três ou mais times atuando no mesmo produto. Com ele, é possível integrar e gerenciar de três a nove Times Scrum em um único Backlog do Produto. Seu objetivo final é a construção de um incremento integrado de qualidade superior, que entregue valor de forma contínua e incremental. Para quem já trabalha com Scrum, a adoção do Nexus Framework é muito simples. Vale a pena entender sua estrutura: Nessa estrutura temos um novo papel, o Time de Integração do Nexus, que existe para coordenar, treinar e supervisionar a aplicação do Nexus e a operação do Scrum para que os melhores resultados sejam obtidos. Esse Time de Integração do Nexus consiste de um Product Owner, um Scrum Master e os Membros do Time de Integração do Nexus. Todos os Times Scrum usam o mesmo e único Backlog do Produto. Um novo artefato, o Backlog da Sprint do Nexus, existe para auxiliar com transparência durante a Sprint. Todos os Times Scrum mantem seu Backlog da Sprint individual. Os eventos são iguais aos do Scrum, com exceção da reunião diária e retrospectiva. Eles atendem tanto o esforço geral de todos os Times Scrum no Nexus, quanto de cada time individualizado. O Time de Integração garante que ao menos um incremento devidamente integrado e “pronto” seja produzido a cada Sprint. De forma geral, o time de integração do Nexus é composto por engenheiros de software especializados em integração. Eles definem a arquitetura de integração da aplicação e são responsáveis pela mentoria e orientação dos Times Scrum no Nexus. O Backlog da Sprint do Nexus é parecido com o modelo do Scrum; contempla todos os itens do Product Backlog que cada um dos times entendeu ser factível de atender dentro de uma Sprint. Já o Incremento Integrado é a soma de todos os itens do backlog a serem apresentados no evento “Revisão da Sprint do Nexus” e todos os timeboxes são os mesmos para cada evento correspondente. Muito aderente ao Scrum, o Nexus é um framework fácil de utilizar e que facilita a gestão de integração. Por isso mesmo, seu uso tem sido cada vez mais amplo e beneficiado inúmeras empresas. Vale a pena conhecê-lo melhor! Se você quiser saber mais sobre o assunto, vale a pena ler este livro! https://www.amazon.com/Nexus-Framework-Scaling-Scrum-Continuously/dp/0134682661/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1514477914&sr=8-1&keywords=scaling+scrum+with+nexus Em vez de usar Scrum no nível de equipe e aplicar métodos diferentes para planejar, coordenar e aprender com várias equipes, o LeSS dimensiona o próprio Scrum e mantém seu núcleo intacto. Existe o LeSS que contempla de 2 a 8 Equipes e o LeSS Huge que é a partir de 8 equipes, até algumas milhares de pessoas por produto. Legenda: LeSS que contempla de 2 a 8 Equipes LeSS Huge que é a partir de 8 equipes, até algumas milhares de pessoas por produto. Visão geral abrangente do LeSS:
Planejamento da Sprint - Parte 1:
Planejamento da Sprint - Parte 2:
Pode haver uma reunião opcional e curta para o Refinamento do Product Backlog Geral, que inclui:
Daily Scrum:
Revisão da Sprint:
Retrospectiva Geral:
Além disso: Onde Scrum diz até 10 em uma equipe, o LeSS recomenda um máximo de oito. É baseado em observações durante muitas adoções LeSS. Disciplined Agile (DA) é um kit de ferramentas híbrido e agnóstico que reúne centenas de estratégias Agile, Lean e tradicionais para orientá-lo sobre a melhor maneira de trabalhar (WoW -Way of Work) para sua equipe ou organização. O DA é sensível ao contexto, ao invés de prescrever uma coleção de “melhores práticas”, ele ensina como escolher e posteriormente desenvolver um WoW adequado à finalidade que é melhor para você, dada a situação que você enfrenta. O kit de ferramentas DA fornece orientação direta para ajudar as organizações a otimizar seus processos de maneira sensível ao contexto, fornecendo uma base sólida para a agilidade dos negócios. Ele faz isso mostrando como as várias funções de negócios, como finanças, gerenciamento de portfólio, entrega de soluções (desenvolvimento de software), operações de TI, arquitetura corporativa, gerenciamento de fornecedores e muitos outros trabalham juntos. DA também descreve o que essas funções de negócios devem abordar, fornece uma gama de opções para fazer isso e descreve as compensações associadas a cada opção. O kit de ferramentas DA distingue entre dois tipos de "agilidade em escala":
Em campo, foi observado repetidamente que conforme o número de Times Scrum dentro de uma organização crescia, dois grandes problemas surgiam:
O ciclo do Product Owner (o “que?”)
Qual framework devemos adotar na nossa organização? Podemos observar que existem diversas alternativas com boas referência de utilização. Todas tem pontos muito positivos. SAFe tem presença importante em empresas bem estruturadas e de médio a grande porte. Mesmo as demais abordagens tem referências similares, mas não na mesma escala que o SAFe. Mas o que realmente é relevante para cada implementação deve ser estudado, de forma a seguir a jornada mais adequada. Outro ponto a considerar é que em diversas organizações, ainda que venham a adotar uma das alternativas como modelo básico de referência, por exemplo o SAFe, acabam incorporando práticas do LeSS e do Nexus. O próprio SAFe contempla o Scrum of Scrum na coordenação de múltiplos times ágeis. Por exemplo, observamos inclusive no mercado brasileiro casos de SAFe com DA, SAFe com LeSS, etc. Neste contexto de agilidade dos negócios não existe uma receita de bolo para toda e qualquer situação. Quer explorar mais este assunto? Venha conversar conosco.  Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou como é mais comumente referido, mesmo no Brasil: PMO (Project Management Office), pode ser entendido como sendo uma área (diretoria, departamento, gerência etc.) que tenha como objetivo contribuir para o aumento da eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos de uma organização. Trata-se de uma área essencialmente prestadora de serviços cuja definição dos serviços que irá prestar deve levar em consideração as necessidades específicas da organização, seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos, a natureza e intensidade dos problemas enfrentados no dia a dia do trabalho e oportunidades de melhorias que gerem ganhos de desempenho e produtividade. Atualmente há uma grande diversidade de serviços que podem ser prestados por um PMO. A fim de facilitar o reconhecimento e entendimento de quais serviços um PMO pode prestar à uma organização, nos baseamos na experiência de implantação de um grande número de PMOs e assessoria a PMOs existentes, sistematizando mais de 20 possíveis serviços, destacando-se: 1. Manter o alinhamento do Portfolio com a estratégia – Cada componente do Portfolio deve estar relacionado a um ou mais Objetivos; 2. Maximizar a entrega de valor – Gerir ativamente o backlog de investimentos focado nas oportunidades de maior valor agregado (prioridades), otimizando esta entrega de valor no tempo; 3. Alocar recursos humanos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação dos recursos humanos, envolvendo a contratação e desenvolvimento desses talentos, focando nos gargalos; 4. Alocar materiais e equipamentos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação de recursos materiais, equipamentos, e instalações, incluindo planos de investimento de longo prazo; 5. Medir a performance dos componentes – Gerir de forma integrada iniciativas em múltiplas abordagens, conforme cadeias de valor, eliminando impedimentos e garantindo cadências definidas; 6. Gerenciar riscos – Cada componente deve ter seus riscos e impactos na estratégia (Objetivos) avaliados e tomar as medidas de resposta necessárias. E os projetos, como podemos considera-los neste contexto: 1. Projetos podem ser organizados por Tipos para facilitar sua gestão; 2. Um Tipo de Projeto considera um Ciclo de Vida (processo pelo qual um produto é imaginado, criado e posto em uso) e suas variações, podendo contemplar também um Modelo de Cronograma. 3. Um Ciclo de Vida pode ser dividido em Fases ou de forma iterativa (em Sprints); 4. A abordagem preditiva é uma abordagem de gerenciamento de trabalho que utiliza um plano de trabalho e o gerenciamento desse plano ao longo do ciclo de vida de um projeto. 5. Ciclos de Vida adaptativos ou ágeis, são abordagens tanto iterativas quanto incrementais para refinar itens de trabalho e entregar com frequência. Iterativa: permite o feedback sobre trabalho inacabado para melhorar e modificar esse trabalho. Incremental: fornece resultados acabados que o cliente pode utilizar imediatamente. 6. Abordagens híbridas são uma combinação de dois ou mais elementos ágeis e não ágeis, com um resultado final não ágil. Projetos impulsionam mudanças – change management. Projetos permitem criação de valor de negócio – benefício líquido quantificável derivado de um empreendimento – retorno – tangível ou intangível.
Para desmembrar as várias funções do PMO, é importante dizer que o PMO corporativo engloba os projetos estratégicos da organização, ao passo que o departamental ajuda uma área específica, com um portfólio de projetos. O PMO operacional, por outro lado, é o escritório de projetos que gerencia apenas um projeto ou programa e, em geral, termina ao fim da iniciativa. Como, então, surgiu o PMO as a Service? Quando investir nisso? O que é PMO como Serviço Muitas organizações possuíam restrições na adoção do PMO como Serviço, pois receavam que a atuação remota e o distanciamento do dia a dia da empresa pudesse impactar a produtividade e aumentar o desalinhamento cultural. Com o advento da pandemia, todos foram obrigados a atuar remotamente e se adaptar a novos processos de trabalho e formas de interações com as equipes e com a gestão executiva. O que se tem observado é que muitos paradigmas vem caindo e a produtividade e entrega de valor aumentaram na prática. O PMO como Serviço surge no momento em que são constatadas muitas dificuldades para o estabelecimento de uma área que coordene a gestão de projetos em uma organização. As motivações para aderir ao PMO como Serviço são diversas, indo desde a necessidade de reduzir quadros até a necessidade de fazer com que todos percebam a importância de um PMO e de uma estrutura de projetos personalizada. Você sabia que em organizações de alta performance o programa de transformação digital e ágil tem sido liderado pelo PMO Corporativo ou ePMO? Alguns adotaram a denominação Chief Transformation Office (CTO), Transformation management Office (TMO) ou de Agile PMO (APMO). O PMO As a Service entra em cena disponibilizando um road map para o desenvolvimento de portfólio, programas e projetos. Na maioria dos casos, o cliente tem múltiplas metodologias específicas, que devem ser padronizadas, customizadas e aperfeiçoadas. Outra atribuição do PMO como Serviço é oferecer um conjunto mínimo de ferramentas, de acordo com a especificidade da companhia. É necessário, portanto, investir em ferramentas para:
Para que seja bem implementado, o PMO as a Service precisa ser orientado por um profissional ou empresa especializados. Eles têm acesso a modelos e ferramentas para a gestão da comunicação e acesso aos melhores resultados. Algumas das atribuições desse profissional são:
Ainda na pegada do pensamento ágil, os escritórios de projeto passaram a ter um foco maior para o negócio do que simplesmente o acompanhamento dos projetos (Cronograma e Orçamento). Melhor ainda, foco nos resultados e não nos processos. Com isso, surgiu a necessidade de se olhar diversas fontes de incremento de valor ao negócio da empresa, que pode passar por uma esteira de melhoria de produtos, trabalhos específicos de outras áreas funcionais, equipes operacionais focadas na manutenção de seus negócio e a gestão dos projetos propriamente dita. Ou seja, tudo aquilo que se encaixe no Value Stream (Cadeia de Valor) da empresa. Com isso, nasce o VMO (Value Management Office), que tem uma abrangência maior que os PMOs atuais. Passam a agregar valor de uma forma mais horizontal, realmente preocupada com o negócio e não se o projeto é tradicional ou ágil. Para saber se o seu PMO já é ou tem vocação para ser um VMO, você deve se fazer as seguintes perguntas: • Quão eficaz seu PMO é? • Quão adaptável é o seu PMO? • Quão respeitado seu PMO é? • O PMO foca mais do que apenas projetos? • Seu PMO é focado em resultados? • Seu PMO é flexível? O VMO possui um caráter mais adaptativo, respondendo ao mundo VUCA e BANI, desenvolvendo habilidades de melhoria contínua, mudando o mindset de projeto para o mindset de produto. Em resumo, o processo de transformação de PMO para VMO passa por: • Foque nos resultados e mantenha um fluxo sustentável de entrega de valor; • Mude o mindset de Projeto para Produto; • Inicie com um produto de uma área que já tenha orçamento, projetos e equipes e que esteja atualmente acompanhado de PMO tradicional; • Explique para os envolvidos a nova abordagem de VMO; • Compartilhe o planejamento e resultados com todos, engajando toda a equipe. • Mapeie sua cadeia de valor (Value Stream); • Passe a ter uma visão mais horizontal que vertical, ou seja, o processo completo desde as definições estratégicas até a evolução contínua do produto, passando pelas demandas do cliente; • Faça a combinação de pessoas, sistemas, processos, ativos e políticas; • Mude o mindset financeiro de projeto para a cadeia de valor que faz o produto; • Tenha a visão de equipes multifuncionais; • Utilize recursos visuais leves e continuamente visíveis aos principais stakeholders; • Facilite a tomada rápida de decisão; • Mantenha a simplicidade das informações prestadas; • Qualidade deve estar embutida nos resultados e nas ações. Por fim, o VMO exerce uma liderança mais próxima de um facilitador. Ou seja, possuir as características de um líder servidor, respeitando-se os compliances da empresa, fornecendo ferramentas (de forma flexível) e fazendo as equipes participarem das decisões. Como implantar o PMO as a Service em uma organização Existem algumas formas de implantar o PMO as a Service em uma empresa. Antes de avaliar o melhor, é importante considerar aspectos como:
O passo 1 para implementar o PMO as a Service, que compreende a identificação da demanda, pede o levantamento do conjunto de projetos que deverá ser gerido através do PAAS. É importante levantar dados sobre quantas são as áreas envolvidas, a localização dos recursos a serem envolvidos no projeto, fuso horário, especificidades culturais e experiências passadas com outros projetos. Projetos já existentes devem ser identificados, bem como os resquícios metodológicos, elementos de governança, documentos e planilhas bem sucedidas. Eles podem ser reaproveitados. O Kickoff do PMO as a Service deve ser estruturado com membros do cliente e da equipe do PAAS. Mecanismos de controle também devem ser ajustados de acordo com a dinâmica de elaboração do projeto, que precisa ser validada. É primordial, ainda, identificar os principais KPIs que serão reportados ao cliente e monitorar constantemente as atividades do PMO as a Service para oferecer os melhores reports e orientar os times para eventuais gestões de mudança. A DC -Dinsmore Compass pode te ajudar se a sua necessidade for PMO como Serviço. Vale a pena entender nossa forma de trabalhar e os benefícios que essa solução pode trazer à sua empresa!
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