 Dentro de uma organização ágil, há funções e atribuições bastante diferentes, mas que acabam se confundindo. Gerente de projetos, Scrum Master e Product Owner têm algumas tarefas que acabam até se sobrepondo, mas, no geral, suas funções são bem diferentes.
Quando uma organização muda de Waterfall para Agile, as responsabilidades do Gerente de Projeto e Scrum Master são diferentes entre si. Como em muitos casos o Scrum Master atuava como gerente de projetos, suas habilidades anteriores podem confundir as que necessita aplicar na nova função. Não raro o Scrum Master assumi o papel de “batedor de bumbo” e traz para si toda a responsabilidade, quanto as questões devam ser tratadas a nível de time, para o bem (reconhecimento) ou para o mal (resolver problemas). No contexto de uma organização ágil o Gerente de Projetos tem um novo papel, focado na integração das múltiplas frentes e na proteção aos times ágeis frente a demandas que afetem a cadência dos projetos. O Scrum Master foca no processo ágil e no desenvolvimento do time. Ao passo que o Product Owner deverá estar focado no produto e no valor que este produto agrega ao seu cliente. A seguir, falaremos brevemente sobre cada um deles e suas atribuições. Confira: Scrum Master e suas atribuições em um projeto ágil O Scrum Master garante que a equipe Scrum tenha sucesso. Geralmente focado em um único time, ele se concentra no processo, auxiliando a equipe no que for necessário e reportando o progresso a líderes e stakeholders. Uma de suas atribuições é identificar obstáculos (impedimentos e/ ou dependências) que possam impactar ou estar impactando o bom andamento do projeto. Outras atribuições desse profissional incluem a capacidade de estimar e aumentar a velocidade, promover comunicação contínua e facilitar o planejamento de cada iteração (conhecida como Sprint) do projeto. Motivar o time e ajudar na melhora da dinâmica de equipe são outras tarefas que esse profissional executa. O Scrum Master apoia uma equipe na linha de chegada de um projeto bem-sucedido. Ele costuma ser um fator decisivo para ter uma equipe de projeto saudável e bem-sucedida. Gerente de Projetos: o que fazem em uma organização ágil As algumas das atribuições do Gerente de Projetos são administrar o orçamento, reportar o progresso dos projetos, alocar tarefas e priorizar recursos. Ele é responsável, ainda, por gerenciar riscos e coordenar ações com outras equipes dependentes. De maneira resumida, o Gerente de Projetos é um servidor. Ele se encarrega de aspectos como gestão do tempo, integração, orçamento, qualidade, recursos, riscos e contratos. Para conseguir fazer isso, ele precisa saber como integrar o projeto a outras atividades da empresa, bem como proteger sua equipe contra intervenções externas. Aperfeiçoar processos também é fundamental. Product Owner: raro no mercado, é fundamental na era ágil O papel de Product Owner é o que mais exige profissionais qualificados. Esse profissional deve ser curioso, questionador, comunicativo e bom negociador. Isso porque, basicamente, ele se encarrega de descobrir e levantar hipóteses para solucionar problemas com um time, bem como priorizar e/ou descartar itens que farão parte de uma lista de necessidades (denominada de product backlog) e realizar pesquisas dos os clientes. Algumas de suas atribuições incluem metrificar resultados e estudar o mercado, definindo estratégia de produtos e controlando o investimento. Ele também gerencia o relacionamento com stakeholders e as dinâmicas de consenso e priorização com eles. Com foco sempre na melhoria contínua, ele dá feedbacks constantes e motiva os membros da equipe. Por ser uma função muito recente no mercado brasileiro, o Product Owner ainda se encontra em processo de formação. Em diversas empresas observamos que Analista de requisitos, Analista de negócios, e até mesmo Gerente de projetos vêm assumindo este papel. Mas tanto a pluralidade de habilidades a serem desenvolvidas como eventuais traços das habilidades da função anterior, trazem desafios ao bom exercício da função. A era do Ágil transformou as empresas e gerou novas funções até então desconhecidos. Por isso mesmo, é comum confundir os profissionais e suas funções. Vale sempre a pena aprimorar os conhecimentos em Agile e investir no treinamento das equipes e líderes para exercerem com máxima eficiência suas atribuições. Se necessário, conte com o auxílio de uma consultoria especializada nisso, como a DC-DinsmoreCompass.
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 O mundo já vinha sofrendo diversas mudanças antes da pandemia. O conceito de Agile passou a fazer parte de inúmeras companhias e estava presente na rotina de profissionais, mas, diante da pandemia, a necessidade de se adaptar foi ainda maior. Nessas horas, algumas competências de liderança despontam.
Times autônomos, comunicação mútua, empoderamento de pessoas e outros benefícios trazidos pelas metodologias ágeis são cada vez mais presentes em nossas vidas. Os líderes desses times, por sua vez, precisam aprimorar cada vez mais suas habilidades. Quer saber quais delas estarão ainda mais fortes após a crise? Vale a pena entendê-las para se adaptar o quanto antes! 1. Humildade – Liderança Aprendiz Em tempos de incertezas e rápidas mudanças, é fundamental ter humildade para reconhecer o que você não sabe e ter disposição para aprender. Líderes humildes não precisam ter todas as respostas, mas, sim, estarem abertos a novas opiniões, pontos de vista e abordagens. Esse posicionamento ajuda a ampliar conhecimento, habilidades e competências. Por isso, vale a pena estimular uma cultura de ouvir, comunicar, aprender e dividir conhecimento. 2. Capacidade de se adaptar – Liderança Servidora Ser um líder adaptável significa estar aberto a novas ideias e mudar de opinião, mesmo que isso machuque um pouco o seu ego. Deve-se ouvir com muita atenção e apoiar o time, incentivando e motivando sempre que possível. Além disso, é preciso ter a habilidade para comunicar esse novo posicionamento aos stakeholders. Os benefícios de investir nessa habilidade são inúmeros. A capacidade de se adaptar ao trabalho remoto é um exemplo, além da capacidade de cada profissional gerenciar seu tempo e construir relações de trabalho mesmo que virtualmente. 3. Ser visionário – Liderança Estratégica Ter um senso de longo prazo, mesmo diante de incertezas, pode compensar alterações na direção de um projeto. A capacidade de ser visionário e enxergar além representa um nível de competitividade a longo prazo maior e, geralmente, traz resultados melhores. A habilidade de enxergar além, mesmo diante de uma pandemia que o mundo todo enfrenta, faz toda diferença. Um exemplo disso foi a atitude da primeira ministra da Nova Zelândia, Jacinda Arden, que protegeu os cidadãos do país adotando medidas de restrição fortes quando a pandemia explodiu. Em pouco tempo, o país zerou seus casos e foi exemplo para todo o mundo. 4. Motivação – Liderança Positiva Líderes ágeis precisam se manter sempre motivados, mas também precisam encontrar formas de manter seus times sempre engajados, especialmente em momentos difíceis. Fazer isso envolve as capacidades de escutar, interagir e comunicar. Alguns exemplos dados pelos líderes motivam e inspiram colaboradores. Os principais são compaixão, estabilidade, esperança e confiança. Gestores que demonstram empatia, são consistentes em seus atos e têm transparência conseguem comunicar o futuro melhor e manter todos “no mesmo barco”. Trabalhar habilidades ajuda a formar líderes melhores e transformar os que já são bons no que fazem. Pense bem nesses momentos de incertezas e veja como é possível desenvolver competências melhores para você e sua equipe!  Clayton Christensen, falecido no início de 2020, acadêmico de Harvard e Consultor renomado cunhou o termo “disruptive innovation” após um longo estudo em diversos segmentos, vários fora do segmento high tech tais como siderurgia, onde observou que start ups emergiriam abaixo do radar das grandes (incumbentes), mas assumiram o lugar delas a uma velocidade não esperada, levando várias gigantes a sofrerem ou mesmo serem extintas.
Investir na disrupção é a chave para as empresas crescerem. Sem adotar esse caminho, é impossível se destacar no mercado e superar a concorrência. Embora grande parte das companhias saiba disso, muitas delas ainda não estão prontas para investir nela. E a sua, está? Para se ter ideia do impacto dessa mudança, a última edição do programa The Economist Disrupters perguntou a mil executivos sênior, de três mercados globais, como a disrupção está remodelando os seus negócios. Grande parte deles (6 a cada 10) afirmou que veem a disrupção como ameaça. A maioria acredita, ainda, que as empresas estão sendo reativas em vez de proativas em relação a esse assunto. Se você não deseja que o mesmo aconteça com o seu negócio, vale a pena seguir as dicas que selecionamos abaixo: 1. Encare os desafios de frente Com mudanças acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado, o “vamos esperar” pode ser algo fatal para uma empresa. A disrupção deve ser vista como uma oportunidade e não algo a se temer. Atualmente, a maioria das empresas está investindo em uma estratégia disruptiva. Há aquelas que, inclusive, pensaram em criar um novo cargo apenas para focar nisso. 2. Considere alterações regulatórias como propulsoras da disrupção O grande motor propulsor da disrupção são as alterações regulatórias e não a tecnologia, ao contrário do que se pensa. Na sequência, os executivos enxergam a importância de mudar o comportamento do cliente, além dos trâmites administrativos e burocracia. Tecnologia impacta, é claro, mas não é questão primordial quando o assunto é ser disruptivo. 3. Considere as gerações mais antigas Muitos acreditam que a disrupção começa com as gerações mais novas. Entretanto, o chamado “silver market”, formado por quem tem mais 60 anos, têm grande potencial disruptivo, segundo pesquisas recentes. Prova disso é que diversos executivos entrevistados apontaram que a geração mais velha será a maior fonte disruptiva. Mais, inclusive, do que as tecnologias emergentes, como Internet das Coisas e data Analytics. 4. Olhe para fora do seu mercado e considere parcerias Cada vez mais, as empresas recorrem a parcerias e alianças estratégias para realizarem, de forma mais simples, a disrupção. Esse mesmo estudo, feito pelo The Economist Disrupters, indicou que 31.9% das empresas formaram uma aliança estratégica com uma empresa do seu mercado. Além disso, 25.8% fizeram parceria com uma empresa fora de seu mercado. Houve, ainda, as que se aliaram a startups disruptivas como parte de um programa formal de corporate venturing. 5. Esteja preparado para alterar seu modelo de negócio Mudanças em um modelo de negócios consagrado são fundamentais para promover a disrupção. Essas alterações já são vistas no mercado financeiro e no segmento de saúde. Agora, deve se expandir para todos os segmentos e, por isso, é essencial estar aberto a novas formas de encarar o seu negócio, mudando padrões e até cultura, se necessário. A disrupção não é algo imediato e tampouco que trará resultados rapidamente. Trata-se de algo fundamental e necessário até mesmo para as empresas mais consolidadas. Prepare-se para a era disruptiva e mexa-se antes da concorrência. |
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Agosto 2024
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