Sabia que o Brasil ocupou o 51º lugar no ranking mundial de empatia, de acordo com uma pesquisa publicada pela Universidade Estadual de Michigan (EUA), em 2016, e que considerou apenas 63 países?
 
O povo brasileiro tem “a fama” de ser alegre e simpático. Temos muitas qualidades, mas como mostrou a pesquisa, a empatia não é tão comum entre nós.
 
A comunicação empática desempenha um papel fundamental na melhoria da produtividade em diversos contextos, seja no ambiente de trabalho, nas relações pessoais ou em qualquer interação social. Ela aumenta a satisfação dos colaboradores e traz melhores resultados.
 
A transformação digital e a mudança nos padrões de consumo trouxeram novas oportunidades de exercitar a escuta ativa e a capacidade de se colocar no lugar do outro. 
 
Que tal conhecer algumas formas de exercitar a comunicação empática e colocá-la em prática no seu dia a dia? A seguir, trazemos algumas dicas!
 
O que é uma comunicação empática? 
 
Uma comunicação feita com empatia é aquela baseada na prática de se colocar no lugar do outro. Aqui, é preciso compreender as vulnerabilidades, necessidades e motivações do cliente, colaborador ou parceiro de negócios. 
 
Para que isso aconteça de forma natural, é imprescindível que a empresa adote uma cultura organizacional com foco em empatia, fazendo com que um entenda a “dor” do outro e como ela pode afetar seu dia a dia.
 
Outro ponto importante é ser assertivo, dando ênfase à objetividade e à rapidez. Se você não for capaz de responder um assunto, diga que vai pesquisar antes de dar uma resposta completa.
 
Como funciona a comunicação empática?
 
A Harvard Business Review, em seu artigo “O que é empatia?”, segmentou o conceito de comunicação empática em 3 fases:
 

• Empatia cognitiva: habilidade de compreender a perspectiva da outra pessoa;
• Emocional: a capacidade de sentir o que a outra pessoa sente;
• Preocupação empática: possibilidade de sentir o que a outra pessoa precisa de você.

 
Para exercer a comunicação empática, é necessário que uma pessoa consiga aplicar cada uma dessas fases em momentos específicos. 
 
Também chamada de comunicação não-violenta, a comunicação empática revoluciona a forma com que uma empresa lida com seus clientes e colaboradores e se baseia em quatro princípios:
 

• Observação: não estabelecer julgamentos;
• Sentimento: entender como o outro se sente e se colocar em seu lugar;
• Necessidades: identificar do que o outro precisa;
• Pedido: o que você quer que a outra pessoa faça a partir de uma interação estabelecida.

 
Quais os benefícios da comunicação empática?
 
A comunicação empática envolve a capacidade de compreender e se conectar com os sentimentos, pensamentos e perspectivas dos outros de uma maneira genuína e respeitosa.
 
Quando se trata de produtividade, a comunicação empática pode ter vários benefícios:
 
Construção de Relacionamentos: A comunicação empática ajuda a construir relacionamentos mais fortes e saudáveis. Quando as pessoas se sentem ouvidas e compreendidas, elas tendem a se engajar mais no processo de colaboração, o que, por sua vez, melhora a coesão da equipe e a eficácia na realização de tarefas.
 
Resolução de Conflitos: Conflitos e mal-entendidos são inevitáveis em qualquer ambiente. No entanto, a comunicação empática pode ajudar a minimizar essas questões, permitindo que as pessoas expressem suas preocupações e pontos de vista sem medo de julgamento. Isso pode levar a soluções mais eficazes e evita que os conflitos atrapalhem a produtividade.
 
Colaboração Melhorada: A comunicação empática incentiva a colaboração e a troca de ideias entre as pessoas. Ao ouvir ativamente as contribuições dos outros e demonstrar interesse genuíno por suas perspectivas, é mais provável que as equipes trabalhem juntas de maneira mais harmoniosa e gerem resultados produtivos.
 
Redução do Estresse: Ambientes de trabalho onde a comunicação empática é valorizada tendem a ser menos estressantes. Quando as pessoas se sentem apoiadas e compreendidas, a ansiedade e o estresse podem diminuir, permitindo que os indivíduos se concentrem melhor em suas tarefas e sejam mais produtivos.
 
Feedback Construtivo: A comunicação empática é essencial ao dar e receber feedback. Quando as avaliações são feitas de maneira respeitosa e orientada para o crescimento, os colaboradores estão mais dispostos a ouvir e aplicar as sugestões de melhoria, o que contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional.
 
Inovação: A empatia pode fomentar a criatividade e a inovação. Ao compreender as perspectivas dos outros, as equipes podem explorar diferentes ideias e abordagens, o que pode levar a soluções originais e criativas para os desafios.
 
Motivação e Engajamento: Quando as pessoas se sentem valorizadas e compreendidas, é mais provável que se envolvam de maneira mais entusiástica em suas tarefas e projetos. Isso leva a um aumento na motivação intrínseca e, por consequência, a uma maior produtividade.
 
 
Por que a comunicação empática impacta na produtividade?
 
A comunicação empática contribui significativamente para a produtividade, promovendo relações mais saudáveis e colaborativas, reduzindo conflitos e estresse, facilitando a troca de feedback construtivo e estimulando a inovação.
 
O Relatório Zendesk de Tendências em CX mostra que, para mais de 30% das pessoas que responderam a pesquisa, ter um agente de suporte amigável é um dos fatores responsáveis por uma boa experiência de atendimento. 
 
Segundo a PwC, 36% dos brasileiros pagariam mais por um atendimento amigável e acolhedor, enquanto mais de 60% dos brasileiros listaram “atendimento hostil” como razão para se afastarem de uma marca. 
 
O mesmo funciona com a produtividade. Você se sente melhor e mais satisfeito em uma empresa que entende sua rotina, desafios e dificuldades ou em uma companhia que só foca em resultados e cobranças?
 
Integrar a empatia na forma como nos comunicamos pode resultar em ambientes mais eficazes e eficientes, nos quais as pessoas se sentem valorizadas e motivadas a contribuírem de maneira mais produtiva. Portanto, a aplicação da comunicação empática, mais do que um diferencial, se tornou, atualmente, uma verdadeira necessidade para quem deseja reter talentos e conquistar os melhores profissionais do mercado. 

 Em tempos passados ainda afirmávamos que o Ágil era exclusivamente voltado para a Tecnologia, especificamente para o desenvolvimento de software.  Esses conceitos já foram testados e avaliados por diversas áreas e aplicações, trazendo uma nova realidade.

 À medida que o Ágil ganhou força e demonstrou sua capacidade (quando bem implantado) de fornecer soluções melhores, em menos tempo e com custos mais baixos, diversas empresas, áreas e equipes começaram a olhar além do desenvolvimento de software. Sempre com foco em aplicar conceitos ágeis a outros tipos de atividades.

 Esse movimento aconteceu de maneira tão forte que, atualmente, o ágil é uma abordagem de entrega convencional para muitas organizações, complementando outros métodos de gestão, aplicada a vários setores e para muitos tipos de projetos.

 Já percebemos que os conceitos de Agilidade podem empregados em qualquer Área, mas vamos traçar um perfil desse gerente de projetos? Será que ainda têm foco em Tecnologia?

Líderes ágeis e sua relação com a Tecnologia: chegou a hora de mudar isso?

 Se pararmos pra avaliar o perfil dos gestores em projetos tradicionais ou em cascata, veremos que eles têm diversas origens e disciplinas. Entretanto, a maioria das pessoas que assumem funções ágeis ainda tende a ser focada em tecnologia.

 Isso vale para Scrum Masters e Product Owners, por exemplo, embora estes últimos ainda tenham as mais diversas formações em termos de áreas do negócio em que possuem experiência.

 As organizações esperam que seus líderes de projeto entendam o contexto de negócios de suas iniciativas - o propósito por trás do trabalho. Saber avaliar a geração de valor de uma iniciativa já é uma capacidade essencial de toda Líder de projeto.

 Para que isso seja possível, é essencial reunir gerentes de projetos que entendam os negócios que estão apoiando. Isso pode fazer com que as organizações otimizem o desempenho.
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 O importante é usar a melhor abordagem para determinado projeto, e usar gerentes de projeto e de produtos que, de fato, tenham as melhores habilidades para se destacar em suas funções.

Como eliminar o mito da necessidade de um Gestor Ágil oriundo de Área Tecnológica?

 A solução para romper com o padrão de que apenas alguém de Tecnologia poderá liderar um projeto ágil passa por recrutar, desenvolver e treinar funções de liderança de projetos ágeis de áreas mais amplas do negócio.

Essa abordagem pode representar um desenvolvimento adicional de gerentes de projeto orientados a resultados. Isso os ajudará a se prepararem melhor para o gerenciamento de iniciativas híbridas. Para que isso ocorra, a entrega ágil de projetos nas áreas de negócios deve ser uma opção de carreira atraente para as pessoas. Líderes organizacionais e departamentais precisam ter mais atenção a esse ponto, enxergando além da TI.

A criação de um ambiente onde o ágil é realmente cultivado na maior parte das áreas de negócios requer uma reconsideração fundamental do que é agilidade. Não importa como começou, quais áreas foram pioneiras em adotá-lo ou o apego a outros métodos, em detrimento de uma nova abordagem.
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O que importa é que esses métodos podem oferecer, a alguns projetos, em todas as áreas de negócios, uma chance maior de sucesso.  E parte desse sucesso, vêm do perfil dos profissionais envolvidos e seu conhecimento do negócio.


Autor: Marco Valadares

Parece mentira, mas os primeiros usos do Scrum datam de 1993! Uma nova forma de trabalhar, que se opunha ao método tradicional de gerenciamento de projetos “em cascata”, inspira milhões de times em todo o mundo. 

O Scrum, que é o mais conhecido dos métodos ágeis, sendo até confundido com o próprio Método Ágil em si, foi implantado pela primeira vez em 1993, num projeto de desenvolvimento de software na empresa Easel Corporation, por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna.

Em 1995, Jeffrey Sutherland e Ken Schwaber apresentaram o termo e o framework Scrum em um congresso de Programação Orientada a Objetos da época (OOPSLA). 

Vale a pena destacar que o Scrum não se aplica apenas a softwares, mas também pode ser utilizado nos mais diversos tipos de projetos, sendo considerado um método iterativo (repetitivo) e incremental. 

Sua principal característica geral é entregar o maior valor possível para o cliente, por meio dos incrementos (entregas), no transcorrer do projeto. Altamente adaptável e inclusivo, para melhores resultados, o Scrum pode ser usado em conjunto com outras técnicas e métodos ágeis, como o XP (Extreme Programming), por exemplo.

 Quer saber algumas curiosidades a respeito da evolução do Scrum? A gente te conta!

De onde vem o nome Scrum?

Scrum não é uma sigla, sabia? Trata-se de uma jogada de Rugby, na qual os jogadores dos dois times se juntam com a cabeça abaixada e se empurram com o objetivo de ganhar a posse de bola em um reinício de jogo. 

A palavra termo Scrum deriva da palavra inglesa “scrimmage” que significa escaramuça (combate, briga etc.). A analogia tem o objetivo de representar uma equipe que, unida, age para resolver um problema.


A primeira base do framework Scrum foi mencionada em 1986

Embora tenha sido criado há 30 anos, o Scrum teve alguns de seus conceitos básicos publicados há mais tempo em 1986, em um artigo de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka na Harvard Business Review. 

Em “O novo jogo de desenvolvimento de novos produtos”, os autores compararam os processos de criação de produtos a esportes, que serviu de inspiração para a criação dos conceitos do Scrum.

Segundo eles, o modelo de desenvolvimento anterior, criado pela NASA, assemelhava-se a uma corrida de revezamento. Cada membro da equipe acaba a sua tarefa e passa o bastão para o próximo. O ideal, no entanto, é que a equipe atuasse como um time de rugby, jogando em conjunto. 


Quem são Jeff Sutherland e Ken Schwaber?

O criador do Scrum começou sua carreira como piloto de caça na Força Aérea dos Estados Unidos, sabia? Ali, ele alcançou o status de Top Gun em 1967, que são pilotos considerados de elite.

Atuou 11 anos como piloto, ingressando posteriormente como professor na Faculdade de Medicina da Universidade do Colorado, onde obteve seu doutorado. Ele, inclusive, co-fundou o Centro de Vitaminas e Pesquisa do Câncer com o patrocínio do Prêmio Nobel Linus Pauling! 

Depois, em 83, foi vice-presidente de sistemas avançados e gerente geral de um grande banco americano. Observou e defendeu que os processos preditivos em Waterfall (cascata) não estavam funcionando adequadamente para o desenvolvimento de software, devido à alta taxa de mudanças e incertezas dos requisitos desses projetos. Ele também criou  o primeiro protótipo de agilidade em escala do Scrum (Scrum @ Scale) para a transformação organizacional de uma unidade de negócios.

O outro criador Ken Schwaber nasceu em 1945, foi fundador da Agile Alliance e, posteriormente, fundou o Scrum Alliance, criando um dos principais certificados de agilidade do mercado. Ele é um dos signatários do Manifesto Ágil de 2001. 

Após desentendimentos na Scrum Alliance, saiu da empresa e fundou o Scrum Org, que também se transformou em uma das instituições que concedem um dos mais reconhecidos certificados para agilidade.

Onde o Scrum é aplicado hoje em dia?

O Scrum não é usado apenas nas áreas de tecnologia da informação. O framework é utilizado amplamente em outros setores, como RH, área contábil, financeiro, aviação, área jurídica, publicidade, manufatura, educação ou marketing, por exemplo.

Estima-se que, atualmente, ele seja utilizado por mais de 50% dos desenvolvedores de produtos e em 70% das empresas que aplicam agilidade! 

Quais são os desafios do Scrum?

O Scrum é um framework altamente adaptável e, por isso, vários segmentos o utilizam em diversos tipos de projetos ou até mesmo em processos contínuos de trabalho. Sua evolução ao longo desses 30 anos permitiu muita coisa, mas também gerou desafios.

Muitas adaptações podem  ser feitas para se adequarem aos fatores ambientais de cada corporação e equipes, criando diferentes versões do Scrum rodando no mercado.

Outro grande desafio é a forma de escalar o Scrum para a empresa como um todo, sem perder seus melhores atributos, de forma que a camada executiva veja as iniciativas integradas e interligadas, e não como individuais.

Outro elemento importante é a preocupação com os aspectos comportamentais para se trabalhar em equipes Scrum (e ágeis em geral), já que cada membro da equipe deve se sentir responsável pelos resultados do empreendimento, com alta motivação e capacidade de colaboração entre os envolvidos. Hoje em dia, é difícil encontrar profissionais e equipes com todos esses atributos.
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E aí? Você conhecia essas curiosidades sobre o Scrum? Que outras você traria para celebrar os 30 anos do framework? Conte pra nós!

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Autor: Cezar Meriguetti

  As pessoas são o fator mais importante em qualquer projeto. Isso porque elas são responsáveis por seu planejamento, execução e controle.
  Por mais bem elaborado que um plano de projeto seja, se não existirem as pessoas certas para executá-lo, seus resultados não serão os mesmos.  
  Duvida da importância das pessoas nos projetos? A seguir, listo alguns pontos essenciais para se chegar a resultados exponenciais e como as pessoas certas ajudam nessa caminhada.

1. Habilidades e conhecimentos
 Cada pessoa envolvida em um projeto traz um conjunto único de habilidades e conhecimentos. É crucial ter pessoas com boas habilidades em cada tarefa no projeto para garantir que ele seja concluído de maneira eficiente.

2. Colaboração
 Um projeto envolve trabalho em equipe. Seu sucesso depende da colaboração e engajamento de todos os membros. As pessoas certas terão a comunicação necessária e habilidades interpessoais para trabalhar em conjunto e alcançar os objetivos definidos.

 3. Liderança
 Pessoas certas em posições de liderança podem fornecer orientação e motivação para a equipe. Elas inspiram e encorajam no sentido de trabalhar duro e manter o foco nos objetivos do projeto. 

4. Gerenciamento de riscos
 Projetos envolvem riscos e as pessoas certas podem ajudar a gerenciar e mitigar essas intercorrências. Elas conseguem antecipar eventuais problemas e tomar medidas para prevenir ou minimizar seu impacto.

 Pessoas certas trazem habilidades, conhecimentos, colaboração, liderança e gerenciamento de riscos necessários para garantir que o projeto seja concluído no prazo, dentro do orçamento e de acordo com os padrões de qualidade exigidos.

 Assim como nas empresas, a vida envolve pessoas, prazos, riscos, custos e qualidade. O ponto-chave é integrar todas essas partes num projeto que faça sentido para você.

 Lembre-se: nenhum projeto vale a pena se não trouxer realização e felicidade para a sua vida. Foque nisso!  

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Autora: Marcia Oliveira

  O gerenciamento de projetos tem passado por mudanças significativas nos últimos anos. Há cada vez mais inovação e, com isso, surgem tendências que afetam o setor e exigem adaptação dos profissionais. Gerentes de projetos precisam se adaptar a esses cenários e entender, o quanto antes, como essas mudanças impactam em seu dia a dia.

 Em recente estudo apresentado no PMI®Virtual Experience Series 2023: PMXPO, quais são os desafios atuais que o gerente de projeto está enfrentando hoje?

·        Gerenciamento de recursos” é a área mais citada.
·        Maturidade dos processos para garantir consistência em como identificar, priorizar e executar projetos alinhados aos objetivos estratégicos.
·        Manter uma previsão estratégica eficaz.
·        Melhorar o papel estratégico do PMO na organização.
·        Construir um suporte mais forte com a alta administração.
·        Entregar projetos consistentemente no prazo.
·        Satisfazer os Patrocinadores de projetos.

  Para facilitar a tarefa e te atualizar na busca pelo conhecimento, de tempos em tempos, algumas tendências em PM são destacadas. Elas fazem parte de um movimento global para o qual todos precisamos olhar e, mais do que isso, absorver nas rotinas de trabalho e processos.

  Quer entender melhor o cenário de Project Management em 2023? Acompanhe essas 6 dicas a seguir e veja como elas podem te ajudar a pensar – e agir – de maneira diferente.


1. Trabalho Digital e Remoto Permanente
  O gerenciamento de projetos não está mais limitado ao ambiente de um escritório. Assim como boa parte das empresas atualmente, as equipes digitais e remotas ganharam muito espaço e vieram pra ficar! Esse movimento se deve a uma série de fatores, incluindo maior conectividade, mudanças nos valores corporativos e o fortalecimento da economia gig (de trabalho freelancer).

  É claro que determinadas funções são executadas com mais facilidade quando todos os membros da equipe de projeto estão no mesmo local. Entretanto, isso não significa que equipes digitais ou remotas não produzam os mesmos resultados.

  O trabalho remoto é uma das grandes tendências na área de Project Management e traz muitos benefícios, incluindo maior flexibilidade, o que pode ajudar a empresa a atrair e reter os melhores talentos de todo o mundo.

2. Conexão mais estreita entre projetos e estratégia
  Tradicionalmente, o gerenciamento de projetos é uma ferramenta utilizada para trabalhar e alcançar objetivos distintos. Isso pode incluir o lançamento de um único produto ou serviço ou a busca de um resultado específico. O projeto é algo temporário, com início e fim, e o papel do gerente de projeto é conduzi-lo até sua conclusão.

  Nos últimos anos, no entanto, o papel do gerenciamento de projetos em muitas organizações começou a se expandir. Agora, ele vai além disso e pode ser aplicado a estratégias e iniciativas mais amplas.

  Agora, o foco passou a ser o gerenciamento de programas e portfólios, alinhado à execução da estratégia em uma organização. As empresas estão se organizando na forma de cadeias de valor que se cercam de produtos e serviços para executar o seu planejamento estratégico.  Desta forma,,observamos o crescimento de uma abordagem orientada a produtos (product driven), cujo desenvolvimento segue as práticas de gerenciamento de programas, com múltiplas ações independentes (Squads/ sprints) e interdependentes (releases). As tomadas de decisões se baseiam nas entregas d bebefícios e num processo de priorizaçãi conforme o momento do negócio.
 
3. Gerenciamento de Projetos e de Mudanças
  Anualmente, uma empresa pode passar por inúmeras mudanças organizacionais. Elas vão desde ajustes nos processos internos até revisões totais dos produtos, serviços, cadeia, estratégia ou estrutura da empresa.

 Hoje em dia, gerentes de projeto precisam gerenciar não apenas seus próprios projetos, mas também as iniciativas de mudança da organização.

  Pesquisas indicam que boa parte das organizações conduzem projetos que incluem pelo menos alguma forma de gerenciamento de mudanças. Outro dado interessante é que uma parte pequena dessas organizações acreditam que seus recursos de gerenciamento de mudanças são eficazes.

  É tarefa do gerente de projetos intervir nesses momentos. Ele pode, por exemplo, desenvolver um plano de gerenciamento de mudanças como parte de seu plano de projeto, descrevendo as etapas e os protocolos que sua equipe deve seguir.


  Neste sentido, capacitação em gestão de mudanças torna-se um fator de diferenciação importante. Empresas e indivíduos vem adotando as abordagens do Human Change Management Institute (HUCMI), PROSCI, Lean Change Management, entre outros.

4. Surgimento de abordagens híbridas para gerenciar projetos
  Há alguns anos, os gerentes de projetos geralmente executavam todos os projetos seguindo uma única metodologia.

  A crescente adoção de metodologias ágeis de gerenciamento de projetos, como Kanban, Agile e Scrum, vem contribuindo para uma mudança de valores corporativos que permitem maior flexibilidade e adaptabilidade. Neste movimento, observamos a evolução da abordagem baseado no escopo contratado (scope driven) para abordagem baseado no incremento (increment driven) focado no aperfeiçoamento contínuo na entrega de valor para o cliente (value management driven).

  Desta forma,  gerentes de projeto e suas organizações estão cada vez mais adaptáveis em suas abordagens. Alguns até mesclaram diferentes metodologias em abordagens híbridas, que são exclusivas para as necessidades de seu projeto ou setor específico.

  Fique de olho: um número crescente de empresas está adotando metodologias híbridas. Embora haja vantagens de se especializar em uma única estrutura, quem deseja evoluir junto com o setor de gerenciamento de projetos deve se familiarizar com todas as principais metodologias que puder encontrar. Metodologias deixam de se justificar em si para alimentarem a caixa de ferramentas do gerente de projetos.

5. Foco nas soft skills (ou power skills como denomina o PMI)
  Gerentes de projeto necessitam de um certo nível de habilidades analíticas e organizacionais. O conteexto atual das organizações e da sociedade vem assumindo maior complexidade e as transformações vem ocorrendo em grande velocidade. Assim, é cada vez mais importante compreender pessoas e saber gerenciá-las para obter os melhores resultados.

  Por esse motivo, ter um bom conjunto de “soft skills” pode ser tão importante quanto possuir as hard skills normalmente associadas à disciplina.

  Gerentes de projeto eficientes devem ser capazes de antecipar as necessidades do cliente, mas também de sua equipe, entender suas esperanças e motivações, bem como identificar e remover obstáculos (ou impedimentos) antes que eles afetem o andamento de um projeto.

  Segundo o Pulse of the Profession® 2023, 14th Edition, PMI tem defendido a importância do Power Skills. Construído sobre uma base sólida de habilidades técnicas, Power Skills. permitem que os gerentes de projeto alinhem seus projetos aos objetivos organizacionais e inspirem suas equipes a trabalhar juntas, resolver problemas e entregar resultados que agregam valor à organização e seus clientes.

Componentes essenciais do Power Skills:
·        Comunicação
·        Resolução de problemas (problem solving)
·        Liderança servidora/ colaboradora
·        Pensamento estratégico.

Mas gostaria de adicionar as seguintes soft skills com base na minha experiência:
·        ·     Gerenciamento de risco
·        ·     Negociação
·        ·     Gerenciamento de tempo
·        ·     Adaptabilidade

6. Inteligência artificial e análise de dados

  Como acontece em praticamente todos os outros setores, o gerenciamento de projetos será afetado pelo surgimento da inteligência artificial (IA), machine learning e crescimento da coleta e análise de dados.

  Em estudo recente apresentado no artigo da HBR How AI Will Transform Project Management por Antonio Nieto-Rodriguez e Ricardo Viana Vargas, observamos o crescimento na automação de muitas tarefas administrativas que atualmente estão com os gerentes de projeto.

Aspectos do gerenciamento de projetos que serão impactados:
·        Melhor seleção e priorização
·        Alocação de recursos e balanceamento de projetos
·        Atualizações de cronograma e de orçamento
·        Apoio ao escritório de gerenciamento de projetos
·        Definição, planejamento e relatórios de projetos aprimorados e mais rápidos
·        Assistentes virtuais de projeto

  A mudança, que ainda é vista com desconfiança, deve ser positiva. Isso porque, ao automatizar tarefas de baixo valor agregado, os gerentes de projeto podem concentrar seus esforços e energia na conclusão das tarefas mais valiosas à organização, no seu paple de coaching de times e de resolução de problemas.

  Os desafios e a jornada não são pequenos, mas o caminho está sendo traçado e iremos observar uma rápida evolução, particularmente com o advento do ChapGPT (OpenAI) e das nvas versões das ferramentas da Microsoft embutindo técnicas de IA.

  Os profissionais de gerenciamento de projetos não precisam se tornar especialistas em IA ou análise de dados para se preparar para essas mudanças. Basta apenas entender os planos de IA de sua organização para antecipar mudanças em suas funções e trabalho diário.

Agora que você conhece essas 6 tendências em Project Management, é hora de trabalhar habilidades, adaptar-se às mudanças e se antecipar às tendências.

Conte com a DC-DinsmoreCompass pra isso!

Autor: Werther Krause