Quanto vale um projeto?

​Desde que o mundo dos negócios se deu conta de que projetos são formas estruturadas de resolver problemas e aproveitar oportunidades, de que não eram assunto restrito às áreas de engenharia, design ou tecnologia da informação, e de que, se levado o conceito ao extremo, atividades que não são operações rotineiras, tecnicamente, são projetos, a gestão de projetos passou a ser um desafio para as organizações. Projetos são únicos. Portanto, em maior ou menor grau, diferentes uns dos outros. Essa característica essencial que diferencia projetos de operações rotineiras pode ser considerada a principal geradora de dificuldades no gerenciamento de projetos.


Projetos, por sua natureza única, possuem um grau de incerteza associada que torna impossível garantir que vão "dar certo", que terão sucesso. De modo geral, projetos estão mais expostos a riscos do que operações rotineiras. Em razão da incerteza associada, projetos podem ser vistos como apostas que as organizações fazem, porque precisam resolver problemas, melhorar processos, lançar novos produtos, enfim, se desenvolver. Mas, em algum grau, sempre serão apostas que podem não gerar os resultados esperados, isto é, o valor desejado. Podemos considerar, então, que toda vez que uma empresa resolve realizar um projeto ela espera obter o valor que o projeto trará, uma vez que seja bem-sucedido.


Mas o que é valor para uma organização? Dinheiro? Bem-estar dos seus empregados ou da sociedade? Uma boa imagem? Reputação? Fatia de mercado? Um pouco de cada? A princípio o conceito de valor tende a ser subjetivo, mas, muitas vezes, a realidade se impõe. Para uma pessoa perdida em um deserto, uma garrafa d’água certamente vale mais que um diamante. Essa imposição da realidade também tende a ocorrer nas organizações, uma vez que antes de qualquer outra pretensão, é preciso garantir a sobrevivência. Em outras palavras, continuar existindo pode já ser objetivo a ser alcançado: o valor desejado.


Nos dicionários, o termo valor está relacionado a quantia a ser paga por algo, a preço, mas mesmo na economia, há uma preocupação em diferenciar valor de preço, no sentido de que preço significa quantia monetária de um bem ou serviço e valor está relacionado à utilidade, relevância ou importância atribuída a algo. Uma prática recomendável na gestão de projetos é elaborar um estudo de viabilidade. Trata-se de uma análise probabilística para obter uma indicação das chances de sucesso ou fracasso de um projeto. Normalmente, estudos de viabilidade avaliam a capacidade técnica e os ganhos financeiros que o projeto poderá trazer, mas, em geral, infelizmente, não consideram outras dimensões de valor menos quantitativas. Para a avaliação da dimensão financeira, há uma série de técnicas que permitem o cálculo de indicadores, como os relacionados a seguir:


Valor Presente Líquido (VPL) – apura o valor, convertido monetariamente à data atual, da diferença entre potenciais receitas e despesas ao longo de um tempo determinado. Financeiramente, um projeto com maior VPL traz mais valor do que outros de menor VPL.


Taxa Interna de Retorno (TIR) – considera o projeto como um investimento e calcula a taxa de juros obtida pela organização. Quanto maior a taxa interna (de juros) maior é o retorno gerado pelo projeto.


Período de reembolso – Mais conhecido, mesmo no Brasil, como período de payback – indica o tempo necessário para que o investimento realizado seja compensado pelas receitas geradas pelo produto do projeto. Projetos com menor período de payback começam a gerar resultados positivos mais cedo.


Retorno do investimento - Mede o montante do retorno sobre um investimento em relação ao custo do investimento em determinado prazo determinado.


Razão de benefício-custo – divide o montante de receitas pelo montante de despesas, em período de tempo. Índices de benefício-custo maiores que 1 (um) indicam receitas maiores que despesas, portanto, condição favorável.


De modo geral um estudo de viabilidade procura responder à pergunta: vale a pena realizar o projeto? Vale a pena ocupar recursos da organização - tempo de profissionais, equipamentos, ou mesmo espaço físico, para realizar o projeto? A ocupação de recursos da empresa em um projeto produz um custo muito pouco considerado na decisão de fazer ou não um projeto, que é o custo de oportunidade. O custo de oportunidade é considerado um custo econômico, porque não há movimentação financeira. Está relacionado a quanto a empresa deixará de produzir, quanto deixará de ganhar. Uma falácia muitas vezes repetida é a de que há projetos sem custo, porque ocuparão “apenas” pessoal interno da empresa, e eles já estão pagos. Quanto custa o que deixará de ser feito, outros projetos e operações rotineiras, por causa da ocupação de recursos humanos e materiais em um projeto? Esse impacto produzido pelo projeto na organização deve ser considerado como custo gerado pelo projeto, custo de oportunidade de realização do projeto. Outra pergunta que pode ser feita, em geral feita depois de sua conclusão, é: quanto custou este projeto que não deveria ter sido feito? O custo de oportunidade, por sua natureza não contábil, não é simples de calcular, mas precisa ser considerado na decisão de fazer ou não projetos.


Mas e as dimensões não quantitativas, podem ser avaliadas? Sim, não apenas podem, mas devem. E existem técnicas para isso? Certamente. E essas técnicas permitem transformar uma avaliação simplesmente subjetiva em uma avaliação que pode ser chamada de "qualitativa". Métodos e técnicas de avaliações qualitativas utilizam escalas de valores para representar o resultado do julgamento, o valor atribuído. Podem ser desde “baixo, médio e alto”, até faixas de valores como “-100 a 100”. Além da definição da escala de valores, é necessário estabelecer o método de apuração dos resultados, que pode ser por pontuação, votação (por unanimidade, maioria ou pluralidade - maior grupo) ou ainda ponderação multicritério (combinação de pontuação e pesos atribuídos a critérios).


Um instrumento que pode ser adotado para conduzir avaliações qualitativas é o Focus Group ou Grupo Focal, que consiste em um grupo de pessoas, clientes ou especialistas, cuja opinião sobre o produto do projeto será considerada na avaliação. Existem diversos métodos e técnicas já sistematizados, tais como: Net Promoter Score (NPS) – mede a disposição de um cliente em recomendar os produtos ou serviços para outras pessoas em uma escala de -100 a 100, ou -10 a 10; Matriz BCG – criada pelo Boston Consulting Group, posiciona os produtos dos projetos em quatro quadrantes (Estrela, Interrogação, Vaca Leiteira e Abacaxi) de acordo com a potencialidade relativa no mercado; Matriz de Complexidade x Valor – combina a dificuldade de realização do projeto e o potencial de ganhos do projeto para a organização, dentre tantos outros.
A avaliação do valor de um projeto tem particular importância na gestão do portfólio. O portfólio de projetos é o conjunto de todos os projetos de uma organização. As operações rotineiras realizam a missão da organização, isto é, a mantêm funcionando, mas para seu desenvolvimento ou crescimento é necessário fazer coisas diferentes das rotineiras, é necessário empreender ações que modifiquem estruturas, criem produtos, novos negócios, enfim, façam algo de novo. Portanto, projetos são os instrumentos necessários para a realização dos objetivos estratégicos de uma empresa. A gestão do portfólio de projetos consiste, essencialmente, em conciliar as pretensões de alcançar objetivos com a capacidade de realização da organização. O primeiro desafio da gestão do portfólio é propor os projetos necessários e suficientes para realizar os objetivos estratégicos da organização. Os projetos propostos devem ser, então, avaliados quanto a contribuição para os objetivos. Os projetos que mais contribuírem para o alcance dos objetivos receberão maior pontuação, representando sua importância relativa, seu valor relativo para a organização. O processo de avaliação permite classificar os projetos propostos de acordo com o valor, a contribuição para a estratégia.
A contribuição de cada projeto para a materialização dos objetivos estratégicos da organização deve estar enunciada nos objetivos do projeto. Sendo assim, os objetivos de um projeto devem descrever os ganhos, os benefícios, o valor que será obtido pela organização uma vez que o projeto seja realizado com sucesso. Uma vez ranqueados pelo valor para a realização da estratégia da organização, é preciso cotejar a pretensão de realização com a capacidade da organização, com os recursos financeiros, materiais e humanos da organização e, caso necessário, fazer uma seleção dos projetos propostos, isto é, escolher quais projetos serão realizados e quais não serão. O resultado do processo de seleção é o portfólio de projetos definido, ou seja, o conjunto de projetos que, considera-se, será capaz de trazer maior valor para a organização: os projetos mais valiosos para a organização.


Afinal, quanto vale um projeto? É preciso reconhecer que não é uma pergunta simples de ser respondida, mas, apesar do esforço que possa requerer, não a responder pode representar desperdício. É possível afirmar que um projeto mal gerenciado gera desperdício para a organização, mas um desperdício maior é gerado quando recursos valiosos são investidos em um projeto que não traz o valor desejado. Um primeiro aspecto para direcionar a resposta à questão do valor de um projeto é considerar que as características do projeto em si podem permitir uma avaliação sob uma perspectiva intrínseca do seu valor, enquanto na avaliação para o portfólio a perspectiva é de uma avaliação relativa ou comparativa com os outros projetos candidatos. Sendo assim, a determinação do valor de um projeto começa pela definição essencial do que é projeto, isto é, da definição de características suficientes para permitir sua avaliação intrínseca e relativa. A partir do entendimento suficiente do projeto, é possível submetê-lo às avaliações técnica, financeira, qualitativa e relativa ou comparativa com os demais competidores na disputa pelos recursos da organização.


Autor: Carlos Borges