De crises emergem grandes oportunidades.

Com advento da COVID-19 e seus respectivos impactos na sociedade e no ambiente empresarial, diversas empresas com milhares de funcionários dispersos em múltiplos escritórios, expandiram fortemente suas iniciativas de home office. Além disto, as organizações tiveram que fazer frente a um novo e extremamente desafiador ambiente de negócios, muito mais volátil e onde seus clientes e consumidores mudaram e continuando mudando seus hábitos de compras e consumo. Como conduzir as iniciativas estratégicas neste contexto?
 
Segundo a Deloitte, a abordagem empresarial frente a uma crise típica ocorre em três períodos de tempo: Responder, em que uma empresa lida com a situação atual e gerencia a continuidade; Recuperar, durante o qual uma empresa aprende e emerge mais forte; e Prosperar, onde a empresa se prepara e molda o "próximo normal" [Delloitte COVID-19 Report].
 
Na etapa Responder, o foco maior está em proteger os indivíduos e a organização, tanto do ponto de vista de saúde como de superação financeira. Neste momento, líderes buscam abordagens que apoiem as estratégias de resposta à crise. Observam o sucesso obtido por algumas empresas na transformação digital e ágil e seu grau de prontidão para o cenário de mudanças profundas e abruptas. Por outro lado, identificam que suas próprias empresas têm iniciativas de implementação da abordagem ágil.
 
Em pouco tempo, várias empresas sinalizaram ter mudado sua operação para trabalhar de forma mais ágil, segundo Darrell Rigby, sócio global de inovação da Bain & Company no artigo do Valor Econômico [Campos, Stela].  As metodologias ágeis - que envolvem novos valores, princípios, práticas e benefícios e são uma alternativa radical ao gerenciamento no estilo de comando e controle - estão se espalhando por uma ampla gama de setores e funções e até no C-suite. A John Deere as utiliza para desenvolver novas máquinas, e tanto a Saab e Embraer para produzir novos aviões, sendo casos que transcendem aos exemplos mais comuns em desenvolvimento de software [Rigby, Darrell K.; Sutherland, Jeff; Takeuchu, Hirota].
 
Comparado às abordagens tradicionais de gerenciamento, o ágil oferece vários benefícios importantes, todos estudados e documentados. Aumenta a produtividade da equipe e a satisfação dos funcionários. Minimiza o desperdício inerente a reuniões redundantes, planejamento repetitivo, documentação excessiva, defeitos de qualidade e recursos de produtos de baixo valor. Ao melhorar a visibilidade e se adaptar continuamente às mudanças nas prioridades dos clientes, o método ágil melhora o envolvimento e a satisfação dos clientes, traz os produtos e recursos mais valiosos ao mercado de forma mais rápida e previsível, além de reduzir os riscos [Rigby, Darrell K.; Sutherland, Jeff; Takeuchu, Hirota]. Ou seja, bem em linha com o cenário atual.
 
Uma pesquisa da Scrum Alliance, uma organização sem fins lucrativos independente com mais de 400.000 membros, descobriu que mais de 70% dos praticantes ágeis relatam tensão entre suas equipes e o resto da organização. Não é de admirar: eles estão seguindo diferentes roteiros e se movendo em velocidades diferentes.
 
Quando os líderes não compreendem e adotam abordagens ágeis, eles podem tentar aumentar a agilidade da maneira como atacaram outras iniciativas de mudança: por meio de planos e diretrizes de cima para baixo. O histórico é melhor quando eles se comportam como um time ágil. Isso significa ver várias partes da organização como seus clientes - pessoas e grupos cujas necessidades diferem, provavelmente são mal compreendidas e terão evolução incremental à medida que o método ágil se estabelecer [Rigby, Darrell K.; Sutherland, Jeff; Noble, Andy].
 
As companhias erram, quando abruptamente reestruturam a operação em squads, que deveriam ser equipes multidisciplinares por projeto, mas que muitos dos membros não pertencente ao time de desenvolvimento tem outras prioridades. Mudam 40% dos funcionários para novas funções, dão treinamentos básicos, contratam consultorias para apoiar o processo por um período de 3 a 12 meses e esperam que a transformação ágil aconteça. 
 
No contexto da pandemia muitas organizações resolveram acelerar e escalar o ágil rapidamente, visando melhorar a resposta à crise. Algumas que já tinham cultura adaptada e certo grau de maturidade vem obtendo bons resultados. Outras que tem que conviver com o home office não planejado e em grande escala com mudanças de paradigmas o desafio é maior. Por exemplo, ágil tem como princípios confiança, delegação e autogerenciamento. Executivos cuja formação no modelo de comando e controle, reforçada por uma atuação bem-sucedida no passado recente, tem muita dificuldade tanto de lidar com o home office em larga escala como com a transformação digital e ágil acelerada.
 
Observamos que o advento da pandemia em conjunto com a disponibilidade de tecnologias e novos processos vem promovendo profundas mudanças tanto do cenário competitivo como nos paradigmas organizacionais. E em velocidade nunca antes observada. Mas do que nunca as escolhas certas, o planejamento adequado e a execução precisa são fundamentais para não somente superar este momento, mas obter um forte posicionamento na recuperação da economia. De crises emergem grandes oportunidades.
 
 
Referências bibliográficas
 
Campos, Stela, As companhias erram na hora de introduzir a metodologia ágil
23/07/2020, Valor Econômico
 
Delloitte COVID-19 Report. - Workforce Strategies for Post-COVID Recovery, Deloitte, 2020
 
Rigby, Darrell K.; Sutherland, Jeff; Takeuchu, Hirota - Embracing Agile, HBR, 2016
 
Rigby, Darrell K.; Sutherland, Jeff; Noble, Andy – Agile at Scale, HBR, 2018

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