Equipes de Alta Performance

Grupo de Pessoas x Equipes eficazes
Para termos uma melhor compreensão em relação as diferenças entre Grupos de Pessoas e Equipes, primeiramente temos que explorar sobre essas duas definições:

• Um grupo de pessoas pode ser composto por duas ou mais pessoas que partilham de interesses em comum ou estão buscando a realização de um objetivo, podendo ainda ser formado de maneira espontânea. O indivíduo se torna membro de um grupo afim de satisfazer algumas necessidades (baseado inclusive na teoria da Pirâmide de Abraham Maslow) como as fisiológicas, segurança, sociais, estima ou autorrealização. Desta forma, em grupos, cada indivíduo está focado em absorver do grupo o que lhe interessa sem necessariamente trabalhar em conjunto com os outros membros em prol de um objetivo coletivo e previamente determinado.
• Já em equipes, todos os indivíduos trabalham juntos em prol de um objetivo comum, o esforço de cada membro resulta em avanços para a equipe, que inclusive podem ser mensurados e controlados. Todos são responsáveis pelo desempenho da equipe e se ajudam mutuamente, trocam experiências com o intuito de melhorar o coletivo, pois cada um é parte e peça fundamental para que o objetivo inicial seja alcançado.

Podemos considerar logo abaixo dois breves comparativos entre Grupos de Pessoas e Equipes de Alto Desempenho com relação a algumas características:

Fonte: adaptado de Ahrens, 2018
Se levarmos em consideração o contexto ágil (modelo adaptativo de gestão de projetos), uma equipe pode se apresentar como o melhor modelo de trabalho para um time de alta performance, dado que temos atributos que são bem discutidos e valorizados em formações de times ágeis, tais como:
·        Colaboração mútua;
·        Aprendizado contínuo;
·        Senso de pertencimento coletivo;
·        Multifuncionalidade;
·        Multidisciplinaridade, dentre outros.
 Segundo Di Stéfano (2018) no seu livro “O Líder Coach – Líder criando Líderes”, uma equipe seria um grupo de pessoas que estão juntas porque precisam necessariamente estarem juntas (e não porque querem estar juntas) para realizar especificamente um ou mais objetivos em comum. Se obtiverem êxito podem até permanecerem juntos, caso contrário correm o risco de serem desligados da equipe. O gestor (ou gestora) dessa equipe tem um papel crucial, no qual até o humor pode afetar os resultados parciais e finais e, dependendo da importância que ele ou ela dá para o desenvolvimento dos membros da equipe, irá aumentar ou diminuir as chances de sucesso da empreitada.  Não é muito difícil encontrar ambientes de trabalho considerados ‘tóxicos’ que geram (e de maneira não proposital até cultivam) ansiedade, medo, concorrência dura e competitividade acirrada, além de insegurança e desconfiança entre os próprios integrantes da equipe.

Neste cenário uma equipe estaria funcionando no chamado modelo de sobrevivência, no qual o objetivo não seria mais buscar a efetividade e sim fazer o possível para sobreviver. Os integrantes passariam a estabelecer alianças entre si e a praticar um tipo de concorrência desleal no intuito de não ser eliminado a cada temporada, semelhante a um programa de reality show. Quem atua neste modelo está mais preocupado em se proteger e suas energias e esforços estão canalizados para resultados individuais, contribuindo bem menos ou quase nada para o coletivo e o colaborativismo, pois os conflitos gerados entre a equipe acabam minando os ganhos da equipe.

Já uma equipe que atua no modelo de performance teria como premissa a exploração e superação de potenciais individuais mirando atingir metas em comum trabalhando em uníssono junto aos resultados parciais e finais. Um cuidado importante a ser observado, principalmente pelo líder da equipe, seria a possibilidade de espaço interno propício para atuar dessa forma, ou seja, eliminar (ou reduzir ao máximo) um cenário preenchido por conflito e reações de desperdício[1].

[1] Reações de desperdício neste contexto se refere a uma resistência natural em relação à situação apresentada e vivida. Estas resistências podem se manifestar pelos integrantes de uma equipe como emoções ou argumentos que geram a discórdia, o desânimo, a desmotivação, falta de confiança e, pior que tudo, a perda de foco na meta a ser conquistada de maneira coletiva pela equipe de trabalho. 
Formação de equipes de alto desempenho de acordo com Ahrens (2018), equipes são formadas por indivíduos com características complementares que buscam realizar o mesmo objetivo de forma coletiva. Para tanto, existem algumas competências que auxiliam na construção de uma equipe de alta performance, utilizando o modelo de níveis neurológicos de aprendizagem de Robert Dilts, sendo demonstradas abaixo:

Fonte: https://www.claricesantiago.com.br/single-post/2017/10/14/n%C3%ADveis-neurol%C3%B3gicos-de-aprendizagem-uma-ferramenta-para-acelera%C3%A7%C3%A3o-de-resultados-1
Como demonstrado na figura acima há um conceito de “níveis” de aprendizagem e a descrição de cada um deles a seguir:
AMBIENTES - Contexto de atuação da equipe, como por exemplo em squads ou times de trabalho de projetos. Analisar e observar se o ambiente está ou não contribuindo para o desenvolvimento e autoconhecimento dos indivíduos, se uma cultura de ajuda mútua é praticada e valorizada e se o local e condições de trabalho são favoráveis (alinhados à base da Pirâmide de Maslow ‘Fisiológica). Todos são fatores que influenciam o ambiente de atuação da equipe.  
COMPORTAMENTOS - Diz respeito às ações e reações do indivíduo em um ambiente colaborativo, padrões de trabalho, etc. Como por exemplo a cultura de feedback e passagem de conhecimento. Atitudes individuais buscando destaque exacerbado comprometendo o espírito de coletividade não deveriam ser fomentados e nem tolerados.
 CAPACIDADES E HABILIDADES - Capacitações técnicas e comportamentais são extremamente levadas em consideração. Neste contexto são moldados e remoldados os modelos mentais e o time começa a caminhar para a homogeneidade (e complementaridade) de crenças e valores. A equipe começa a perceber o valor agregado, pois aqui entra em discurso o “como”. No exemplo acima foi referenciada a cultura do feedback. Quando falamos de competências, aqui o membro da equipe aprende a como dar e receber feedbacks propiciando uma cultura feedback de maneira construtiva e consistente.
VALORES E CRENÇAS - Comportamentos e valores coletivos que movem e sustentam a equipe. Exemplo: Sinergia – propiciar uma cultura de ajuda e apoio mútuo bem presente. Muitas vezes de responsabilidade de iniciativa do líder de equipe demonstrando pelo exemplo como uma equipe pode se tornar mais autônoma por meio da ajuda mútua e da colaboração e contribuição para o time e pelo time. Como num time de basquete, jogadas individuais até são valorizadas (até mesmo pelo talento nato de alguns membros), porém se praticadas o tempo todo a sinergia de equipe é quebrada e os resultados comprometidos.  
IDENTIDADE – Qual o legado da equipe, como ela quer ser lembrada dentro do contexto no qual ela existe. Por exemplo: equipes que têm membros inovadores, em um contexto empresarial, são vistas como equipes de experimentação e que ao demonstrar efetividade nas suas inovações promovem a confiança de outras equipes que acabam também aderindo a estas mudanças e as tomando como exemplo e influência.
A dimensão do propósito também tem a sua importância na construção de equipes de alto desempenho, pois cada membro da equipe deve ter, sentir, cultuar e ainda observar se há propósito no trabalho realizado e se há valor agregado perceptível pelos seus esforços, reconhecido como parte integrante de um todo. O senso de pertencimento e de relevância de um membro da equipe são provenientes em boa parte do alinhamento de seu propósito e de seus valores e crenças alinhados com o ambiente da organização em que atua.  
 Características presentes em uma equipe de alto desempenho
De posse das informações que compõem uma equipe de alto desempenho se torna interessante compilar quais seriam as características que fazem efeito positivo e que colaboram para a construção e manutenção de equipes altamente eficazes, demonstradas no quadro abaixo:

Conclusão
Grupos de pessoas e equipes de trabalho são definições bem distintas e podem ser usados em qualquer ambiente e contexto, dependendo das afinidades e das necessidades. Quando trazemos esses elementos para o contexto ágil, é possível perceber que, ao verificar os conceitos listados ao longo do texto, muitas equipes poderiam ser mais eficazes e não são, pois uma característica ou até mais de uma não estão sendo supridas por alguma razão. Nesse ínterim pode-se atuar em um (ou mais de um) dos níveis neurológicos de Dilts para corrigir e aperfeiçoar a performance da equipe.
Por isso é de suma importância em um contexto empresarial a gestão eficaz de equipes de trabalho, de forma que se compreenda as oportunidades de melhoria (contínua) do desenvolvimento individual buscando o desempenho coletivo, com o principal intuito de alinhar e aperfeiçoar a qualidade das entregas dos objetivos gerais da empresa.
 Referências:
ANDRADE, Suzanne. O poder da simplicidade no mundo ágil. São Paulo: Editora Gente, 3ª Ed, 2018.
AHRENS, Veronica. Equipes não nascem excelentes, tornam-se excelentes. São Paulo: All Print Editora, 2018.
DI STÉFANO, RHANDY. O Líder-coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2018.


Autor : Paulo Sampaio