Infográfico Ciclo de Vida Convergente - Gerenciamento de projetos combinando Agile, Lean Startup, Design Thinking e DevOps

Como nas organizações as equipes de desenvolvimento podem liderar um processo inovador, criar um produto diferenciado nas perspectivas do cliente e ainda entregar no prazo e abaixo do orçamento?
 
Projetos são uma forma popular de financiar e organizar o desenvolvimento de soluções. Eles organizam o trabalho em equipes temporárias, apenas de construção e são financiados com benefícios específicos projetados em um caso de negócios. Em vez disso, o modo de produto usa equipes duráveis e executadas por ideias que trabalham em um problema de negócios persistente. O modo de produto permite que as equipes se reorientem rapidamente, reduz seu tempo de ciclo de ponta a ponta e permite a validação dos benefícios reais usando iterações de ciclo curto enquanto mantém a integridade da arquitetura de seu software para preservar sua eficácia a longo prazo.
 
Metodologias como o Agile (utilizando técnicas como Extreme Programming, Scrum, Kanban) possibilitam as equipes serem mais adaptáveis ​​e chegando a um contato mais próximo com clientes. Atualmente temos múltiplos casos de utilização do Scrum em projetos de software e diversos exemplos de alto impacto em projetos de manufatura (Embraer, SAAB, Ericsson, Magna International, etc.).
 
No entanto, alguns problemas podem não ser plenamente resolvidos permitindo a construção de algo com baixa aceitação pelo mercado. Isso provavelmente se deve ao fato das equipes ficarem focadas em aspectos técnicos e presas em sua própria visão de produto, com soluções construídas que podem não resolver problemas reais. Além disso, observa-se a ausência de estratégia de mercado e a falta de pesquisa competitiva. Por fim, a principal armadilha é a incapacidade das equipes de se colocarem no lugar dos usuários, entendendo verdadeiramente a maneira como pensam e o que precisam, uma preocupação repetida por todos os outros autores.
 
Dois movimentos que se tornaram populares recentemente nos setores de tecnologia e serviços são o Lean Startup e o Design Thinking.
 
Se por um lado, as startups (modelo enxuto e pouca dependência com sistemas legados) tiveram muita facilidade em adotar um modelo experimental e empírico, muitas outras organizações ainda enfrentam dificuldades em alavancar a transformação ágil, em razão da estrutura atual, competências, sistemas fortemente acoplados, aplicabilidade, entre outros.
 
Enquanto o Lean Startup, Lean UX e Lean Enterprise propõem o modelo experimental, baseado em validação de hipóteses e MVPs para lidar em domínios de extrema incerteza, o modelo projetizado enfatiza o processo linear. A tríplice restrição em projetos tradicionais é estruturada com o tempo e custo variáveis, já o escopo fixo (com alterações via change request). O processo empírico derivado das abordagens ágeis e design thinking orientam para a entrega de valor como foco, onde iterativamente o escopo é reavaliado e repriorizado. Não obstante, restrições como custo, capacidade dos recursos entre outras também fazem parte do processo e devem ser gerenciadas apropriadamente.
 
O Design Thinking, popularizado por Tim Brown da IDEO, veicula que a metodologia empregada pelos designers na abordagem de problemas pode ser aplicada em todas as áreas do conhecimento para o alcance da inovação. A verdadeira inovação está em encontrar uma solução criativa que seja desejável para o consumidor, econômica e tecnicamente viável.
 
Design Sprint é um processo de cinco fases, com restrição de tempo, que usa os conceitos e princípios de Design Thinking com o objetivo de reduzir o risco ao trazer um novo produto, serviço ou recurso para o mercado. O processo visa ajudar as equipes a definir metas claramente, validando suposições diretamente com clientes finais e decidindo sobre um roteiro de produto antes de iniciar o desenvolvimento. Ele procura abordar questões estratégicas usando testes interdisciplinares, prototipagem rápida e usabilidade. Este processo de design é semelhante a Sprints em um ciclo de desenvolvimento Agile.
 
Assim, quando consideramos organizações ágeis em escala (Scaled Agile) que possibilitam negócios ágeis (business Agility) exploramos questões muito mais amplas que o crescimento do número de times ágeis. Observamos em algumas organizações que os times ágeis denominados de Squads são definidos como equipes temporárias para atender os objetivos de um projeto, que uma vez encerrado, o time é desfeito. Este time muitas vezes se restringe à equipe de desenvolvimento, portanto não sendo multifuncional. Aplica as cerimônias e os artefatos do Scrum, mas definitivamente poderíamos apelidar esta abordagem de “Cascágil” ou “Scrum-but”. E assim, escalam o ágil na organização crescendo o número de times ágeis, que logo enfrentam os desafios de coordenação das múltiplas equipes, perda de padronização, ausência de cadência produtiva, e de integração entre as iniciativas.
 
Outro gap importante é que a prática de gerenciamento do produto ainda está amadurecendo nas empresas.  Papéis e responsabilidades entre Gerente do Produto, Dono do Produto (Product Owner) e o Scrum Master não estão claramente definidos ou mesmo consistentemente entendidos. Segundo a Gartner, em 2021, mais de 60% das disciplinas tradicionais de gerenciamento de projetos serão amplamente suplantadas por métodos modernos e dinâmicos; por exemplo, gerenciamento de produtos, para a maioria dos projetos digitais e de TI.
 
Assim, um caminho que entendemos estratégico para a jornada da agilidade organizacional é adotar um modelo convergente, integrado e único que combina Design Sprint (Design Thinking), Lean Inception (Lean Startup), Scrum (Agile) e DevOps para desenvolvimento de soluções de produtos e serviços. A organização não abandona totalmente suas práticas projetizadas (Project management), mas adaptam as mesmas e abraçam estrategicamente o gerenciamento de ciclo de vida de produtos (Product life cycle management).
 
Cada iniciativa pode iniciar em uma etapa do modelo conforme seu estágio de maturidade, por exemplo:

• Baixo entendimento do problema e das suas soluções – Design Sprint (inovação)
• Problema definido, visão conceitual da solução – Lean Inception
• Visão do produto e Roadmap definido – Scrum/Agile

 
 Caso queira conhecer mais, em particular sobre os papéis e responsabilidades do Gerente do produto, Dono do Produto (Product Owner), Gerente de Projetos, Scrum Master, Release Train Engineer (RTE), nos procure. A DC-DinsmoreCompass oferece treinamentos e assessoria para implementar este processo nas empresas.
 
Fontes e referências: Leonardo Matsumota, Martin Fowler, scrumguides.org,