 A necessidade de gerenciar projetos em ambientes incertos e sob constantes mudanças levou à criação dos métodos ágeis.
Para se ter ideia de como os métodos Ágeis estão difundidos hoje em dia, 95% dos respondentes do State of Agile Development Survey de 2020 (State of Agile Report | State of Agile) aplicam práticas ágeis no Desenvolvimento de software e 51% dos respondentes possuem a maior parte dos times “Ágeis”. Na medida que o Ágil vem crescendo nas organizações, vários debates emergiram quanto ao papel dos gerentes de projetos e do próprio escritório de projetos. Escalar o Ágil não se trata apenas de constituir mais times, mas sim em mudar cultura e princípios de produtos e serviços. O Ágil escalado (conjunto de práticas ágeis que estão sendo escaladas para serem utilizadas por um conjunto maior de times e pessoas) está na pauta das organizações mais maduras em gestão de projetos, e consequentemente, naquelas que possuem estruturas maduras de Escritório de Projetos e Gerentes de Projetos bem preparados. Como iremos destacar adiante, essas estruturas precisarão passar por transformações. O escritório de projetos tem papel fundamental no ágil escalado, pois ajuda na melhora da performance do time, flexibiliza a gestão de mudanças e eleva o nível de satisfação do cliente. Mas os processos, papéis e responsabilidades estão sendo alterados no contexto de toda a transformação organizacional em curso, e não diferiria com a própria Gestão de Projetos. Por que vale a pena investir no ágil escalado? O ágil escalado traz inúmeras vantagens às empresas, independentemente do seu tamanho. Elas vão desde o planejamento até a entrega do produto final e podem ser resumidas em: • Escopo mais definido e objetivos claros para a equipe; • Equipes autônomas, que não necessitam de constante supervisão; • Comunicação alinhada com os stakeholders; • Execução iterativa e incremental para uma comunicação mais clara; • Mais flexibilidade para mudar em qualquer fase do projeto; • Entregas mais rápidas para o cliente; • Segmentação de atividades, facilitando a gestão de riscos; • Orçamento mais realista; • Maximização do ROI. Transformando seu escritório de projetos para atender ao Ágil escalado Ao implementar práticas Ágeis, diversas organizações observam avanços importantes no que tange às entregas de produtos e na responsividade dos times às demandas dos projetos. Contudo, também observamos menor grau de visibilidade e previsibilidade na gestão portfólio de projetos. Parte é derivado da necessidade de conceber novas métricas e integrá-las com as existentes, parte pelo processo de implementação que despriorizou determinados controles. Desta forma, estas mesmas organizações vêm destacando a necessidade de estruturar uma nova gestão que contemple tanto o Ágil com outros elementos fundamentais, sendo o PMO um caminho reconhecidamente eficaz. Como premissa, sabemos que essa estrutura deve contar com uma equipe que conheça as metodologias ágeis, dentre outros conhecimentos de gestão de projetos e processos. Na equipe do escritório de projetos híbrido (práticas preditivas e adaptativas) temos membros com papéis bem definidos: Gerente de projetos (GP) O GP é mais que um gerente de projetos tradicional. Ele atua de forma consultiva, além de monitorar, controlar e gerenciar as ações no escritório de projetos. Possui diversas atribuições, tais como facilitar o trabalho dos colaboradores, integrar múltiplas frentes (programas ou multiprojetos) inter-relacionadas, gerir fornecedores, gerir stakeholders, gerir orçamento e custos. Algumas destas atribuições podem ser observadas em algumas organizações como de responsabilidade do Product Owner e outras no Scrum Master ou no Service Delivery Manager. Independente de quem assuma a atividade, a mesma pertence ao gerenciamento do projeto. Product Owner (PO) O Product Owner define o desmembramento do produto em requisitos (estórias), classificando-as de acordo com a prioridade. Por isso, deve entender as necessidades do cliente e da empresa em termos de geração de valor e receita. É fundamental que esse profissional esteja atento ao mercado e saiba como agregar valor à organização. Scrum Master Esse profissional orienta a equipe, garantindo que ela “fale a mesma língua”. Ele dá todo tipo de suporte aos colaboradores do time ágil, mediando conflitos quando necessário. Tem como atribuição principal eliminar os impedimentos ao bom andamento dos trabalhos. Scrum Team Esse é o nome da equipe responsável pelo desenvolvimento do produto. Fazem parte dela, pessoas com habilidades que se complementam e que sejam capazes de coordenar sozinhas o trabalho. Esse time define sozinho a distribuição das tarefas, os prazos dentro de cada sprint e a melhor forma de desenvolver as funcionalidades. Em geral, fazem parte deste time o Scrum Master, o Dev Team (time de desenvolvimento) e o QA Team (time de quality assurance), além de outros profissionais com atuação mais pontual (arquitetura de software, infraestrutura, banco de dados, etc.). Como fica o papel do escritório de projetos no ágil escalado? Em vários momentos, incluindo atualmente, existe a crença observada em diversos grupos e empresas de que ao migrar para o Ágil o papel dos gerentes de projetos e do próprio escritório de projetos deixa de existir. Eu acredito que a confusão vem das várias interpretações do papel do gerente de projeto, e é basicamente uma questão de complexidade e escala. Ao lidar com vários projetos e integrações entre eles, no conceito de Roadmap, os gerentes de projeto são absolutamente vitais, pois atuarão como coordenadores entre os múltiplos projetos, fornecedores, times ágeis, e na integração dos requisitos de alto nível com a execução do trabalho de cada equipe. Portanto, existe um gerente de projetos no Ágil, e essa função difere das responsabilidades dos Service Delivery Managers ou Scrum Masters. Em um ambiente Ágil, as responsabilidades dos gerentes de projeto tradicionais mudam, e passam a buscar feedback interno e externo constante. Dessa forma, eles são capazes de reagir com sucesso a mudanças ou problemas emergentes em tempo hábil. Um aspecto em que o papel do gerente de projetos evoluiu mais é o planejamento. Talvez você já tenha ouvido o mito de que no Ágil não há planejamento? Na verdade, é exatamente o oposto. Também há melhoria percebida no planejamento, constante nas práticas ágeis, que passa a ocorrer em vários níveis, em ondas sucessivas (roller-wave planning), como ciclos curtos conhecidos como sprints. Quando consideramos framework para o Ágil escalado como o SAFe (Advanced Topic - The Evolving Role of Managers in Lean-Agile Development - Scaled Agile Framework), algumas outras atribuições emergem como chave para o novo papel do gerente de projetos, tais como:
“Líderes de gestão de Projetos e Portfolio devem apoiar iniciativas de transformação demonstrando proativamente uma compreensão da gestão ágil e de produtos, como a forma de operação existente deve mudar e, o mais importante, encarar novos papéis em produtos digitais em um mundo ágil” (Gartner, 2019 – Tradução livre) Uma vez estruturado com os profissionais e processos adequados, o escritório de projetos é capaz de construir um portfólio estruturado, conceber processos padronizados, estabelecer cadências adequadas nos múltiplos times ágeis, organizar as responsabilidades divididas, montar times enxutos e definir métricas para identificar sucesso. Mas reforçamos que o grande desafio está no mindset do escritório de projetos e de seus componentes. Quanto mais abraçarem os princípios enxutos (lean) e ágeis (agile), não perdendo seus conhecimentos de gestão, mais cedo os resultados no ágil escalado serão alcançados. A DC – Dinsmore Compass trabalha com a implementação de escritórios de projetos no ágil escalado e pode ajudar a sua empresa a incorporar essa cultura para estar sempre à frente da concorrência. Fale com nossos especialistas!
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