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Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou como é mais comumente referido, mesmo no Brasil: PMO (Project Management Office), pode ser entendido como sendo uma área (diretoria, departamento, gerência etc.) que tenha como objetivo contribuir para o aumento da eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos de uma organização. Trata-se de uma área essencialmente prestadora de serviços cuja definição dos serviços que irá prestar deve levar em consideração as necessidades específicas da organização, seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos, a natureza e intensidade dos problemas enfrentados no dia a dia do trabalho e oportunidades de melhorias que gerem ganhos de desempenho e produtividade. Atualmente há uma grande diversidade de serviços que podem ser prestados por um PMO. A fim de facilitar o reconhecimento e entendimento de quais serviços um PMO pode prestar à uma organização, nos baseamos na experiência de implantação de um grande número de PMOs e assessoria a PMOs existentes, sistematizando mais de 20 possíveis serviços, destacando-se: 1. Manter o alinhamento do Portfolio com a estratégia – Cada componente do Portfolio deve estar relacionado a um ou mais Objetivos; 2. Maximizar a entrega de valor – Gerir ativamente o backlog de investimentos focado nas oportunidades de maior valor agregado (prioridades), otimizando esta entrega de valor no tempo; 3. Alocar recursos humanos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação dos recursos humanos, envolvendo a contratação e desenvolvimento desses talentos, focando nos gargalos; 4. Alocar materiais e equipamentos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação de recursos materiais, equipamentos, e instalações, incluindo planos de investimento de longo prazo; 5. Medir a performance dos componentes – Gerir de forma integrada iniciativas em múltiplas abordagens, conforme cadeias de valor, eliminando impedimentos e garantindo cadências definidas; 6. Gerenciar riscos – Cada componente deve ter seus riscos e impactos na estratégia (Objetivos) avaliados e tomar as medidas de resposta necessárias. E os projetos, como podemos considera-los neste contexto: 1. Projetos podem ser organizados por Tipos para facilitar sua gestão; 2. Um Tipo de Projeto considera um Ciclo de Vida (processo pelo qual um produto é imaginado, criado e posto em uso) e suas variações, podendo contemplar também um Modelo de Cronograma. 3. Um Ciclo de Vida pode ser dividido em Fases ou de forma iterativa (em Sprints); 4. A abordagem preditiva é uma abordagem de gerenciamento de trabalho que utiliza um plano de trabalho e o gerenciamento desse plano ao longo do ciclo de vida de um projeto. 5. Ciclos de Vida adaptativos ou ágeis, são abordagens tanto iterativas quanto incrementais para refinar itens de trabalho e entregar com frequência. Iterativa: permite o feedback sobre trabalho inacabado para melhorar e modificar esse trabalho. Incremental: fornece resultados acabados que o cliente pode utilizar imediatamente. 6. Abordagens híbridas são uma combinação de dois ou mais elementos ágeis e não ágeis, com um resultado final não ágil. Projetos impulsionam mudanças – change management. Projetos permitem criação de valor de negócio – benefício líquido quantificável derivado de um empreendimento – retorno – tangível ou intangível.
Para desmembrar as várias funções do PMO, é importante dizer que o PMO corporativo engloba os projetos estratégicos da organização, ao passo que o departamental ajuda uma área específica, com um portfólio de projetos. O PMO operacional, por outro lado, é o escritório de projetos que gerencia apenas um projeto ou programa e, em geral, termina ao fim da iniciativa. Como, então, surgiu o PMO as a Service? Quando investir nisso? O que é PMO como Serviço Muitas organizações possuíam restrições na adoção do PMO como Serviço, pois receavam que a atuação remota e o distanciamento do dia a dia da empresa pudesse impactar a produtividade e aumentar o desalinhamento cultural. Com o advento da pandemia, todos foram obrigados a atuar remotamente e se adaptar a novos processos de trabalho e formas de interações com as equipes e com a gestão executiva. O que se tem observado é que muitos paradigmas vem caindo e a produtividade e entrega de valor aumentaram na prática. O PMO como Serviço surge no momento em que são constatadas muitas dificuldades para o estabelecimento de uma área que coordene a gestão de projetos em uma organização. As motivações para aderir ao PMO como Serviço são diversas, indo desde a necessidade de reduzir quadros até a necessidade de fazer com que todos percebam a importância de um PMO e de uma estrutura de projetos personalizada. Você sabia que em organizações de alta performance o programa de transformação digital e ágil tem sido liderado pelo PMO Corporativo ou ePMO? Alguns adotaram a denominação Chief Transformation Office (CTO), Transformation management Office (TMO) ou de Agile PMO (APMO). O PMO As a Service entra em cena disponibilizando um road map para o desenvolvimento de portfólio, programas e projetos. Na maioria dos casos, o cliente tem múltiplas metodologias específicas, que devem ser padronizadas, customizadas e aperfeiçoadas. Outra atribuição do PMO como Serviço é oferecer um conjunto mínimo de ferramentas, de acordo com a especificidade da companhia. É necessário, portanto, investir em ferramentas para:
Para que seja bem implementado, o PMO as a Service precisa ser orientado por um profissional ou empresa especializados. Eles têm acesso a modelos e ferramentas para a gestão da comunicação e acesso aos melhores resultados. Algumas das atribuições desse profissional são:
Ainda na pegada do pensamento ágil, os escritórios de projeto passaram a ter um foco maior para o negócio do que simplesmente o acompanhamento dos projetos (Cronograma e Orçamento). Melhor ainda, foco nos resultados e não nos processos. Com isso, surgiu a necessidade de se olhar diversas fontes de incremento de valor ao negócio da empresa, que pode passar por uma esteira de melhoria de produtos, trabalhos específicos de outras áreas funcionais, equipes operacionais focadas na manutenção de seus negócio e a gestão dos projetos propriamente dita. Ou seja, tudo aquilo que se encaixe no Value Stream (Cadeia de Valor) da empresa. Com isso, nasce o VMO (Value Management Office), que tem uma abrangência maior que os PMOs atuais. Passam a agregar valor de uma forma mais horizontal, realmente preocupada com o negócio e não se o projeto é tradicional ou ágil. Para saber se o seu PMO já é ou tem vocação para ser um VMO, você deve se fazer as seguintes perguntas: • Quão eficaz seu PMO é? • Quão adaptável é o seu PMO? • Quão respeitado seu PMO é? • O PMO foca mais do que apenas projetos? • Seu PMO é focado em resultados? • Seu PMO é flexível? O VMO possui um caráter mais adaptativo, respondendo ao mundo VUCA e BANI, desenvolvendo habilidades de melhoria contínua, mudando o mindset de projeto para o mindset de produto. Em resumo, o processo de transformação de PMO para VMO passa por: • Foque nos resultados e mantenha um fluxo sustentável de entrega de valor; • Mude o mindset de Projeto para Produto; • Inicie com um produto de uma área que já tenha orçamento, projetos e equipes e que esteja atualmente acompanhado de PMO tradicional; • Explique para os envolvidos a nova abordagem de VMO; • Compartilhe o planejamento e resultados com todos, engajando toda a equipe. • Mapeie sua cadeia de valor (Value Stream); • Passe a ter uma visão mais horizontal que vertical, ou seja, o processo completo desde as definições estratégicas até a evolução contínua do produto, passando pelas demandas do cliente; • Faça a combinação de pessoas, sistemas, processos, ativos e políticas; • Mude o mindset financeiro de projeto para a cadeia de valor que faz o produto; • Tenha a visão de equipes multifuncionais; • Utilize recursos visuais leves e continuamente visíveis aos principais stakeholders; • Facilite a tomada rápida de decisão; • Mantenha a simplicidade das informações prestadas; • Qualidade deve estar embutida nos resultados e nas ações. Por fim, o VMO exerce uma liderança mais próxima de um facilitador. Ou seja, possuir as características de um líder servidor, respeitando-se os compliances da empresa, fornecendo ferramentas (de forma flexível) e fazendo as equipes participarem das decisões. Como implantar o PMO as a Service em uma organização Existem algumas formas de implantar o PMO as a Service em uma empresa. Antes de avaliar o melhor, é importante considerar aspectos como:
O passo 1 para implementar o PMO as a Service, que compreende a identificação da demanda, pede o levantamento do conjunto de projetos que deverá ser gerido através do PAAS. É importante levantar dados sobre quantas são as áreas envolvidas, a localização dos recursos a serem envolvidos no projeto, fuso horário, especificidades culturais e experiências passadas com outros projetos. Projetos já existentes devem ser identificados, bem como os resquícios metodológicos, elementos de governança, documentos e planilhas bem sucedidas. Eles podem ser reaproveitados. O Kickoff do PMO as a Service deve ser estruturado com membros do cliente e da equipe do PAAS. Mecanismos de controle também devem ser ajustados de acordo com a dinâmica de elaboração do projeto, que precisa ser validada. É primordial, ainda, identificar os principais KPIs que serão reportados ao cliente e monitorar constantemente as atividades do PMO as a Service para oferecer os melhores reports e orientar os times para eventuais gestões de mudança. A DC -Dinsmore Compass pode te ajudar se a sua necessidade for PMO como Serviço. Vale a pena entender nossa forma de trabalhar e os benefícios que essa solução pode trazer à sua empresa!
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Março 2025
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