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Nesta parte 2 de nosso artigo, vamos detalhar a elicitação de requisitos e suas técnicas. Confira a parte 1 aqui neste link. O processo de elicitação é mais do que coletar e reunir requisitos. Os requisitos não estão “prontos” nas mentes das partes interessadas ou em outros documentos, esperando para serem coletados e reunidos. É necessário um esforço para transformar desejos e necessidades em requisitos claramente elicitados. Alguns fatores contribuem para o sucesso de um processo de elicitação de requisitos, particularmente um bom planejamento e preparação da elicitação, o engajamento ativo dos envolvidos, clareza na definição da necessidade de negócio e conhecimento do assunto por parte dos envolvidos na elicitação. Uma ampla gama de técnicas está disponível. Essas técnicas podem ser utilizadas isoladamente ou em conjunto para se alcançar o resultado desejado. Algumas técnicas comumente utilizadas são:
Quem elicita requisitos deve empregar escuta ativa para tentar capturar toda a informação que chega com cada resposta. Escuta ativa é o ato de ouvir completamente “com todos os sentidos”. Uma boa prática é parafrasear ou repetir o que foi dito pelo entrevistado para garantir um entendimento acurado do que foi comunicado. Isso envolve suspender todo o julgamento sobre o que está sendo ouvido, para que a informação possa fluir livremente. Dependendo da área de aplicação do produto que será desenvolvido, vários métodos de modelagem visual podem ser utilizados como auxílio na elicitação de requisitos, tais como, Diagramas de Caso de Uso, Wireframes, Diagramas de Contexto entre outros.  Quando se aplicam técnicas que envolvem interação com as partes interessadas, é importante que o responsável pela elicitação prepare-se adequadamente para a sessão. Essa preparação deve envolver uma definição clara dos objetivos que se pretendem alcançar com a sessão de elicitação, a definição dos participantes e a preparação de perguntas a serem feitas para os entrevistados. A respeito das perguntas a serem feitas numa sessão de elicitação, é importante notar que não há uma pergunta “certa” que fornecerá a informação exata que gerará a solução perfeita. A pergunta certa não é conhecida até que a pergunta seja respondida e a resposta analisada. Em muitos casos, informações que levam a soluções perfeitas chegam aos pedaços a partir de várias perguntas feitas a vários participantes. De maneira geral, quanto mais questões são perguntadas, maior a chance de se fazer a pergunta certa. Uma ferramenta interessante para gerar ideias sobre perguntas a serem feitas é adotar uma espécie de “checklist” de espécies de requisitos, particularmente para os requisitos não-funcionais, conforme apresentado adiante. É importante lembrar que nem todas as perguntas são planejadas. Boa parte da conversa durante uma elicitação de requisitos é espontânea, ainda que direcionada e investigativa por natureza. A seguir é apresentado um exemplo de notas de preparação para uma sessão de elicitação para discutir uma mudança de escritório:  Um aspecto também importante durante a elicitação é a consideração dos requisitos não-funcionais (ver definição na parte 1 deste artigo). Estes descrevem certas condições ambientais ou atributos requeridos para garantir que o produto funcione efetivamente, e podem ser subdivididos em várias espécies, como as apresentadas a seguir, que podem servir como um checklist de apoio ao processo de elicitação:
Na próxima e última parte deste artigo, trataremos da documentação e análise dos requisitos elicitados, e de seu monitoramento e controle para entregar uma solução que atenda às partes interessadas. Este artigo faz parte do Programa Esteiras de Gestão da Academia DC. Clique aqui, faça sua inscrição e acesse gratuitamente vários conteúdos online para aperfeiçoar suas habilidades gerenciais! Referências bibliográficas:
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Este pequeno artigo inaugura uma pequena série sobre o gerenciamento de requisitos em projetos. Um requisito é uma condição ou capacidade de um produto, serviço ou resultado, que, uma vez presente, satisfará uma necessidade de uma parte interessada. Requisitos podem ser classificados em vários tipos ou categorias. A classificação ajuda a contextualizar as informações que precisam ser elicitadas e as possíveis fontes dessas informações. Classificações comuns incluem:
Na figura abaixo essas etapas são apresentadas em sequência. Entretanto, cada etapa pode ocorrer independentemente ou iterativamente na medida em que as necessidades do projeto exigirem.  As etapas de elicitação e de análise e documentação de requisitos podem ser chamadas, em conjunto, de “Produção dos Requisitos”, enquanto as etapas de monitoramento e controle e de avaliação da solução podem ser chamadas genericamente de “Gerência dos Requisitos”.
No próximo artigo, vamos detalhar a primeira etapa do gerenciamento de requisitos, isto é, a elicitação de requisitos e suas técnicas. Referências bibliográficas:
Este artigo faz parte do Programa Esteiras de Gestão da Academia DC. Clique aqui, faça sua inscrição e acesse gratuitamente vários conteúdos online para aperfeiçoar suas habilidades gerenciais! Por Fabiano Rollim  O conceito de gestão de valor tem ganhado relevância à medida que as organizações buscam maximizar o retorno gerado por seus projetos e produtos. Parte da materialização desse conceito se faz com a implantação de um VMO (Value Management Office) e suas práticas. Essa abordagem se torna ainda mais pertinente quando consideramos a coexistência de métodos tradicionais e ágeis de gestão de projetos e produtos. Este artigo busca explorar as diferenças do gerenciamento de valor, levando em conta essas duas perspectivas metodológicas.
Os métodos tradicionais de gestão de projetos, caracterizados por uma abordagem sequencial e preditiva podem se beneficiar da implantação de um VMO, principalmente na fase inicial de concepção do projeto. Isso se deve ao fato de que o VMO pode fornecer um framework estratégico para a definição de objetivos, o alinhamento de expectativas e a garantia de que os recursos serão utilizados de maneira eficiente para maximizar o valor entregue ao negócio. Nesse cenário, o VMO atua como um catalisador para a implementação de práticas de gestão que enfatizam a entrega de valor, a otimização de recursos e a eficiência operacional. Também deve monitorar o projeto ao longo de sua execução, para garantir que o valor planejado esteja sendo alcançado. Enquanto isso, organizações que aplicam métodos ágeis de gestão de produtos enfocam a flexibilidade, a adaptabilidade e a entrega contínua de valor. A implantação de um VMO e suas práticas em um ambiente ágil pode ser mais dinâmica, ocorrendo desde o momento em que a organização possua compreensão de seus processos e esteja pronta para dar um passo adiante na otimização de valor. Neste caso, o VMO aprimora a visibilidade dos resultados dos projetos, facilita a tomada de decisão baseada em valor e promove uma cultura de melhoria contínua e inovação. O momento adequado para a atuação de um VMO, portanto, depende em grande parte da maturidade organizacional e do contexto metodológico. Em ambientes onde a gestão tradicional predomina, o VMO deve ser introduzido como parte da estruturação inicial do processo de gestão de projetos, servindo como uma ponte para uma gestão mais estratégica e orientada a valor. Em contraste, em ambientes ágeis, a implantação do VMO pode ser mais eficaz quando a organização já tem uma prática ágil estabelecida e busca aprimorar a geração de valor através da otimização de seus processos e da alavancagem de insights estratégicos. Independentemente do método de gestão adotado, é crucial que a implantação do VMO seja acompanhada de uma mudança cultural dentro da organização. O sucesso de um VMO não se resume à implementação de ferramentas ou processos; ele requer a adoção de uma mentalidade que valoriza o alcance do sucesso em termos de valor entregue ao negócio e ao cliente final. Isso implica em: · colaboração estreita entre equipes; · transparência na comunicação; e · uma abordagem proativa de gestão dos riscos. A implantação de um Value Management Office representa uma estratégia poderosa para organizações que buscam maximizar o valor gerado por seus projetos e produtos. Seja em um contexto de métodos tradicionais ou ágeis, o foco na gestão do valor e práticas relacionadas, deve ser implantado, por meio de mudança cultural na organização, levando em conta sua maturidade organizacional e cultura. Referências bibliográficas: 1. Kaplan R, MacLean C, Dresner A, et al. Health care providers need a value management office. December 2, 2015.Available from: https://hbr.org/2015/12/health-care-providers-need-a-value-management-office. [Accessed December, 11, 2020]. 3. M.E. Porter, E.O. Teisberg. Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results. Harvard Business Press, Boston, MA (2006 Marco Valadares |
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