VALUE MANAGEMENT OFFICE (VMO) - JORNADA TRANSFORMADORA, SEJA UM AGENTE

PMO do futuro, hoje !
Segundo estudo da Gartner, 50% das grandes organizações terão integrado negócios e PMOs de TI em hubs de EPMO para permitir a transformação digital. PMOs de TI que não conseguirem mudar o foco para a velocidade de entrega serão relegados à supervisão de manutenção legada ou dissolvidos. Neste mesmo estudo, indica que a disciplina tradicional de gerenciamento de projetos será amplamente suplantada por métodos modernos e dinâmicos para a maior parte dos projetos digitais e de TI.
A Gartner apresenta que 77% das organizações já adotaram ou pretendem adotar frameworks ágeis corporativos. Pode-se interpretar como ágil escalado. Além disto, 70% das empresas vem adotando, em maior ou menor grau, a gestão de produtos de forma mais sistemática.
Outro estudo que demonstra as tendências atuais é o PMI Pulse of the Professional 2021. Neste estudo, Transformação digital, estratégia de negócios e adaptabilidade organizacional são os 3 principais focos das empresas. Ao abrir estes dados por seguimento, observamos a liderança deste tópicos no financeiro e em tecnologia da informação.
Estes estudos são apenas uma pequena ilustração das mudanças que estão ocorrendo hoje que afetam o papel e o posicionamento do escritório de projetos nas organizações.
Neste turbilhão e baseado em nossas experiências, algumas questões para reflexão são críticas:

• Quão eficaz seu PMO é?
• Quão adaptável é o seu PMO?
• Quão respeitado seu PMO é?
• O PMO foca mais do que apenas projetos?
• Seu PMO é focado em resultados?
• Seu PMO é flexível?
• Qual é a atitude do seu PMO? Controlador ou Facilitador/ Servidor?

Claramente o cenário é de sair da sua zona de conforto, talvez construída a duras penas, mas que precisa. Algumas das responsabilidades de um PMO atual:

• Manter o alinhamento do Portfolio com a estratégia – Cada componente do Portfolio deve estar relacionado a um ou mais Objetivos;
• Maximizar a entrega de valor – Gerir ativamente o backlog de investimentos focado nas oportunidades de maior valor agregado (prioridades), otimizando esta entrega de valor no tempo;
• Alocar recursos humanos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação dos recursos humanos, envolvendo a contratação e desenvolvimento desses talentos, focando nos gargalos;
• Alocar materiais e equipamentos – A prioridade de cada componente vai guiar a alocação de recursos materiais, equipamentos, e instalações, incluindo planos de investimento de longo prazo;
• Medir a performance dos componentes – Gerir de forma integrada iniciativas em múltiplas abordagens, conforme cadeias de valor, eliminando impedimentos e garantindo cadências definidas;
• Gerenciar riscos – Cada componente deve ter seus riscos e impactos na estratégia (Objetivos) avaliados e tomar as medidas de resposta necessárias.

VMO, por que ?

Ainda na pegada do pensamento ágil, os escritórios de projeto passaram a ter um foco maior para o negócio do que simplesmente o acompanhamento dos projetos (Cronograma e Orçamento). Melhor ainda, foco nos resultados e não nos processos.
Com isso, surgiu a necessidade de se olhar diversas fontes de incremento de valor ao negócio da empresa, que pode passar por uma esteira de melhoria de produtos, trabalhos específicos de outras áreas funcionais, equipes operacionais focadas na manutenção de seus negócio e a gestão dos projetos propriamente dita. Ou seja, tudo aquilo que se encaixe no Value Stream (Cadeia de Valor) da empresa.
Com isso, nasce o VMO (Value Management Office), que tem uma abrangência maior que os PMOs atuais. Passam a agregar valor de uma forma mais horizontal, realmente preocupada com o negócio e não se o projeto é tradicional ou ágil.
O VMO possui um caráter mais adaptativo, respondendo ao mundo VUCA e BANI, desenvolvendo habilidades de melhoria contínua, mudando o mindset de projeto para o mindset de produto.
Em resumo, o processo de transformação de PMO para VMO passa por:

•    Foque nos resultados e mantenha um fluxo sustentável de entrega de valor;
•    Mude o mindset de Projeto para Produto;
•    Inicie com um produto de uma área que já tenha orçamento, projetos e equipes e que esteja atualmente acompanhado de PMO tradicional;
•    Explique para os envolvidos a nova abordagem de VMO;
•    Compartilhe o planejamento e resultados com todos, engajando toda a equipe.
•    Mapeie sua cadeia de valor (Value Stream);
•   Passe a ter uma visão mais horizontal que vertical, ou seja, o processo completo desde as definições estratégicas até a evolução contínua do produto, passando pelas demandas do cliente;
•    Faça a combinação de pessoas, sistemas, processos, ativos e políticas;
•    Mude o mindset financeiro de projeto para a cadeia de valor que faz o produto;
•    Tenha a visão de equipes multifuncionais;
•    Utilize recursos visuais leves e continuamente visíveis aos principais stakeholders;
•    Facilite a tomada rápida de decisão;
•    Mantenha a simplicidade das informações prestadas;
•    Qualidade deve estar embutida nos resultados e nas ações.

Por fim, o VMO exerce uma liderança mais próxima de um facilitador. Ou seja, possuir as características de um líder servidor, respeitando-se os compliances da empresa, fornecendo ferramentas (de forma flexível) e fazendo as equipes participarem das decisões.

Projetos ou produtos ?
Uma das questões fundamentais que surge na adoção do VMO é sobre a ênfase no gerenciamento de projetos ou na gestão de produtos. No modelo preditivo já se contemplava a questão do desenvolvimento de produtos há muito tempo, onde o gerenciamento do projeto passou a fazer parte do ciclo de vida do produto:

Com a introdução e expansão das abordagens ágeis como Scrum e Kanban, os processos iterativos ganharam relevância, trazendo maior engajamento da participação das unidades de negócio:. Gradativamente o ciclo de desenvolvimento de produto vem convergindo com o ciclo de vida de projeto, tornando uma única cadeia de valor contínua, desde a ideação até sua entrada em produção, mercado e descarte final, em ondas sucessíveis de agregação de valor:
​

As abordagens preditivas morreram? Certamente não. Assim, o VMO tem o desafio de apoiar os times na definição de qual é a melhor abordagem adotar. O diagrama a seguir ilustra uma possível reflexão, dado o grau de complexidade e de incerteza do problema a ser resolvido:

Qual framework adotar?
Outra questão que emerge nos programas de transformação ágil é qual o framework adotar. Este é um ponto complexo, pois depende de diversos fatores tais como estratégia de transformação, cultura organizacional, nível de maturidade quanto à adoção do ágil, dimensão da empresa, perfil da liderança, entre outros.
Segundo o 15º State of Agile Report, 37% das empresas que escalaram o ágil adotaram o framework SAFe (Scaled Agile Framework) e 9% adotaram Scrum@Scale. Observa-se também que o modelo adotado pela Spotify vem sendo seguido por 5% das empresas do estudo.
SAFe é um framework bastante prescritivo e com certa complexidade de implementação, pois exigem diversos papéis, tais como RTE (Release Train Engineer). Organizações estruturadas e de cultura hierárquica tendem a ter uma melhor identificação.
Scrum@Scale segue uma linha mais orgânica, acompanhando o crescimento da agilidade de forma mais incremental.
Há alguns anos o PMI adquiriu o Disciplined Agile, cuja abordagem considera o estilo individualizado de cada companhia (WOW – Way of Work), com sua extensa biblioteca de processos e artefatos. Esta abordagem vem sendo crescentemente adotada por diversas organizações, mesclando com outras metodologias ou frameworks, dada a sua flexibilidade intrínseca ao modelo proposto.

Temos observado em nossos clientes e no mercado que as decisões são muito individualizadas e, invariavelmente contemplam práticas de outras metodologias. Por exemplo, empresas que adotaram o SAFe incorporam elementos do LeSS e/ ou do Disciplined Agile.

Habilidades de alto impacto
As empresas tem identificado a necessidade de capacitar nos métodos ágeis e na abordagem do ágil escalado selecionado. Estimulam os programas de certificação, mas carecem de responder as seguintes questões:

1. Quais são o conceitos fundamentais (competências cognitivas) necessários à transformação ágil? O meu time tem este conhecimento?
2. Quais são as habilidades comportamentais (soft skills) que possibilitarão maio assimilação, escala e impacto transformador efetivamente?

O conjunto de habilidades cognitivas e comportamentais que, de forma integrada, tem 2 papéis fundamentais:

• Destravar as transformações culturais
• Alavancar a expansão no direcionamento da organização ágil (business agility)

​
 Jornada transformadora, seja um agente
As competências em gerenciamento de projetos não morrem com a agilidade. Os papéis podem se transformar, novos agentes iniciam a sua atuação e os conhecimentos passam a permear toda a organização.
O indivíduo pode migrar sua atuação para estes novos papéis ou assumir uma nova forma de atuação junto à organização. Seu pensamento deve ser ávido por conhecimento, desafios e deve assumir uma atitude facilitadora para a realização dos times. Isto tem sido um dilema para os gerente de projetos que forjaram sua carreira baseados na premissa que, em última instância, o responsável pela entrega era o Gerente de projetos, o que leva a uma atitude mais controladora.

Assim, o escritório de projetos deve ser formado por profissionais com estas estas novas habilidades e atitudes, de forma a serem efetivamente agentes de mudanças.
A DC -Dinsmore Compass pode te ajudar se a sua necessidade de evoluir o PMO para VMO. Vale a pena entender nossa forma de trabalhar e os benefícios que essa abordagem pode trazer à sua empresa!