A agilidade nos negócios (Business Agility) se refere a uma organização adaptativa, enxuta (lean), receptiva e de aprendizado - é o verdadeiro destino de seus esforços de melhoria. Organizações que desejam escalar o ágil visando atingir grau elevado de Business Agility devem passar por uma série de mudanças. Neste artigo vamos explorar o Scaled Agile Framework (ou Ágil em Escala, também conhecido como SAFe), que incorpora uma série de estruturas e padrões organizacionais para facilitar a transformação ágil dentro da empresa. Se a sua organização ainda está em processo de implementação do ágil, é imprescindível codificar rituais compartilhados e funções comuns. Existem, para isso, alguns princípios fundamentais para aplicar o ágil em escala. A seguir, falamos sobre eles. Princípios para aplicar o Ágil em Escala Não existe uma abordagem única para o Ágil em Escala, mas alguns princípios são essenciais para sua aplicação. Isso porque o Scaled Agile Framework atua em parceria com o Lean, o ágil e o pensamento sistêmico, adotando abordagens consagradas como Scrum, XP e Kanban. Além disso, trata problemas mais ligados a portfólio, financiamento por cadeia de valor, etc. Eles ajudam a orientar o que pode ser emprestado ou formalizado em uma organização. Por isso, devem ser considerados. São eles:
Escalar o Agile é uma tarefa feita em etapas e que exige muita paciência. Se bem feito, ele ajuda a organização a responder perguntas como:
O SAFe (Scaled Agile Framework) é baseado em três grandes pilares: Agile, Lean Thinking e Systems Thinking. Além disso, prevê muita experiência de campo para a adoção de práticas ágeis em larga escala. Empresas como Bosh, Lockheed Martin, Cisco, NHS, Philips entre diversas outras vem adotando este framework. No Brasil, observamos empresas como Itau, Serasa, Kroton, entre diversas outras explorando elementos do framework em suas jornadas ágeis. Vale a pena investir nessa prática para obter melhores resultados no trabalho de times ágeis, na gestão de programas e na forma Lean de cuidar do portfólio de demandas organizacionais.
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A Lei de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), sancionada há mais de dois anos, é tema constante de discussões. Entretanto, ela ainda causa muita polêmica e confusão entre as empresas digitais, que ainda não entenderam bem como usar os dados de clientes. Antes da Pandemia, a partir de agosto de 2020, a adoção de medidas de segurança de tratamento de dados se tornaria obrigatória para as atividades de empresas de qualquer tamanho e também para pessoas físicas, uma vez que seria preciso esclarecer o motivo da coleta e do uso de dados pessoais, além de se obter autorização para a captação dos mesmos. Com a chegada da Pandemia, as já existentes preocupações quanto a entrada em vigor da lei se materializou. O Senado aprovou, e está pendente de aprovação na Câmara, o projeto de lei 1.179/20, que posterga a entrada em vigor da LGPD. No Brasil, optou-se tanto pela suspensão do enforcement, quanto pela postergação da lei. A recém aprovada lei adia a entrada em vigor da LGPD para 1° de janeiro de 2021, com suspensão da aplicação de sanções até agosto de 2021. Diversos projetos já estavam em andamento e foram interrompidos, suspensos ou cancelados com a Pandemia. A situação financeira das empresas pós-pandemia vai determinar o ritmo dos projetos a partir do segundo semestre de 2020. É esperado um impacto significativo, principalmente em função do adiamento das sanções até o segundo semestre de 2021. O cumprimento da legislação trará segurança jurídica e reduz possíveis conflitos. Já a multa pelo seu descumprimento é de até 2% em relação ao faturamento da empresa por infração, tendo como teto 50 milhões de reais. Diante desse cenário, fica a pergunta: sua empresa está preparada para essa lei? Não subestime a complexidade de adequação às novas regras. Mudar paradigmas não é algo fácil e, portanto, é fundamental conhecer bem do que se trata essa lei e entender boas práticas já realizadas mundo afora. O exemplo europeu já tem sido replicado em diversos países. Ele se baseia no GDPR (Regulamento Geral de Proteção de Dados) e tem sido visto como positivo tanto por consumidores quanto pelas empresas. Está na dúvida se o seu negócio está preparado para a LGPD? Veja como entender melhor esse cenário! Quais são os benefícios da LGPD para usuários e empresas Empresas – principalmente as varejistas e concessionárias de serviços públicos – sofrem os maiores impactos, e consequentemente têm os maiores benefícios, com ambientes mais seguros para tratamento de dados, trazendo uma maior segurança jurídica, desde que sigam as determinações da regulamentação. Para varejistas, um mercado de e-commerce mais seguro, pode atrair mais clientes, que estarão mais seguros e confiantes de que suas informações permanecerão em sigilo. Se, por exemplo, uma empresa solicitar o endereço do consumidor para entregar um produto, precisa de autorização explícita para enviar materiais publicitários por correio a essa pessoa. Outra vantagem é a ampliação de mercado de trabalho, inclusive com a criação de um novo cargo: o de Data Protection Officer (DPO), responsável pela proteção dos dados que tramitam pela Organização. Impactos da LGPD na Organização Quem está envolvido com a LGPD precisa entender que ela contempla atividades não só da empresa, mas também de parceiros, tais como escritórios jurídicos, empresas de TI e processadores de pagamentos. Na prática, isso significa que, se alguém não seguir as normas, toda a cadeia pode ser punida. Em relação ao consumidor, ele passa a ter cada vez mais controle sobre seus dados – o que, em teoria, reduziria as chances de vazamento de dados sigilosos e divulgação de informações pessoais. Até hoje, pouca coisa podia ser feita para que o cliente tivesse a chance de proteger seus dados depois de fornecê-los. Com a LGPD, o cliente passa a ter maior controle sobre seus dados, podendo alterá-los, apagá-los ou solicitar essas operações diretamente para a Organização. Sua empresa está preparada para a LGPD? As mudanças trazidas pela LGPD não são poucas. Quem não estiver preparado pode sofrer consequências graves e prejudicar sua relação com o consumidor. Essas são apenas algumas das mudanças que a LGPD trouxe. Você considera que, neste cenário, sua empresa está preparada para lidar com as mudanças? Alterar interface de vendas, organizar arquivamento e proteção das informações, bem como equipar os sistemas para deletar dados de clientes são algumas das medidas necessárias. A LGPD veio para ficar e é tendência global. O ideal é nos adequarmos e tirarmos proveito, melhorando a visão estratégica do negócio. Os resultados certamente valerão a pena! Gerenciamento enxuto de portfólio (Lean Portfolio Management – LPM) Por definição, o portfólio de programas e projetos de uma organização atendem aos objetivos de implementar a estratégia corporativa. Não por coincidência, novas abordagens vêm emergindo derivadas da expansão de princípios e práticas ágeis na gestão de projetos. O gerenciamento enxuto de portfólio (Lean Portfolio Management - LPM) é o processo de gerenciamento de portfólios de programas e produtos, aplicando o conceito de pensamento enxuto (Lean thinking). Essa abordagem orientada a resultados oferece trabalho de alta qualidade, priorizando e gerenciando o trabalho no portfólio enxuto. Aumenta a velocidade dos processos de planejamento e elaboração de relatórios e elimina a governança demorada. Os recursos do LPM incluem:
Lean thinking O Lean thinking é uma metodologia usada para eliminar o desperdício de atividades, serviços ou processos, a fim de melhorar a eficiência e agregar mais valor aos sistemas. Para que as organizações sejam bem-sucedidas no mundo dos negócios de hoje, é imperativo se concentrar na inovação e se adaptar rapidamente às novas demandas dos negócios. O pensamento enxuto ajuda a atender a essas mudanças nas demandas de negócios e a acelerar o processo de tomada de decisão. Toda organização possui um portfólio de projetos que requer planejamento e gerenciamento eficazes para maximizar o retorno de seus investimentos. O LPM usa o pensamento enxuto para gerenciar um grande portfólio de projetos. Ele cria um pipeline de projeto. O objetivo é selecionar tarefas com base em um fluxo rápido e flexível que ofereça o máximo valor à organização. Vamos explorar como o pensamento enxuto ajuda no gerenciamento de um projeto. Ajuda as empresas a se concentrarem em entregar as tarefas críticas primeiro, minimizando o trabalho em andamento e mantendo a velocidade sustentável. Ele aborda o risco associado à atividade de desenvolvimento, criando um mecanismo de feedback. Ele orienta as empresas a escolher uma mistura de pequenas e grandes tarefas do pipeline para garantir que tarefas essenciais sejam realizadas o tempo todo. Ajuda as empresas a priorizar tarefas que agregam valor aos clientes mais rapidamente. Você sabe o que muda no gerenciamento de portfólio de projetos? As abordagens tradicionais ao gerenciamento de portfólio não foram projetadas para uma economia global ou para o impacto da disrupção digital. Esses fatores pressionam as empresas a trabalhar sob um grau mais alto de incerteza e, no entanto, fornecem soluções inovadoras muito mais prontamente. Apesar dessa nova realidade, muitas práticas de portfólio herdadas permanecem, segundo o © Scaled Agile, Inc. A abordagem tradicional ao gerenciamento de portfólio centraliza o controle, com forte foco nos projetos. Para obter a aprovação do projeto, os planos têm detalhes incríveis que exigem uma estimativa sobre qual será a entrega dos requisitos em 12 a 18 meses (ou mais). As organizações geralmente mantêm o planejamento anual centralizado na abordagem tradicional, realinham recursos para vários projetos e financiam esses projetos com base nos marcos em cascata. Depois que o projeto é concluído, as medições são simplesmente: "O projeto foi concluído dentro do prazo e do orçamento?" Com o Lean Portfolio Management, o gerenciamento tradicional de portfólio é invertido. Em vez de um plano de projeto robusto, um caso de negócios leve é usado com informações suficientes para criar uma decisão de aprovação ou não de financiamento e prioridades. A tomada de decisão é descentralizada com os fluxos de valor (value stream) que determinam como eles atingirão os objetivos estratégicos da organização. Como resultado, os líderes do fluxo de valor têm a máxima discrição sobre a melhor forma de alinhar-se às metas da organização e satisfazer objetivos específicos em uma janela de entrega específica. Essa é uma mudança significativa em relação ao gerenciamento tradicional de portfólio, pois as partes interessadas estão menos preocupadas com o financiamento individual de projetos específicos e investem muito nos resultados produzidos. O Lean Portfolio Management também reduz parte da exposição associada a modelos de financiamento de ciclo mais longo. Ao financiar fluxos de valor de maneira mais incremental, a organização reduz o risco financeiro potencial. As abordagens de gerenciamento de portfólio devem ser modernizadas para dar suporte à nova maneira de trabalhar com o Lean-Agile. Felizmente, muitas empresas já percorreram esse caminho e os padrões de mudança são aparentes. Para enfrentar o desafio de definir, comunicar e alinhar estratégias, a função LPM tem o mais alto nível de tomada de decisão e responsabilidade financeira para os fluxos de valor e soluções em um portfólio SAFe (Scale Agile Framework, da © Scaled Agile, Inc. As pessoas que cumprem a função LPM têm vários títulos e funções e geralmente são distribuídas por toda a hierarquia da organização. Como o LPM é essencial para a empresa enxuta, essas responsabilidades são assumidas por gerentes e executivos de negócios que entendem o contexto financeiro, técnico e de negócios da empresa. Eles são as pessoas responsáveis por seus resultados. A Figura abaixo ilustra as três dimensões da competência Lean Portfolio Management, seguida de uma breve descrição de cada uma:
Quem implementa o portfólio ágil de projetos Para muitas empresas, a necessidade de mudança e o conhecimento da nova maneira de trabalhar são liderados pelo portfólio Lean e pelo pessoal da APMO. Ao fazer isso, eles patrocinam e participam do LACE (Lean Agile Center of Excelence), tornam-se SPCs e apoiam ou incentivam o desenvolvimento de Comunidades de Prática (CoPs) especializadas que se concentram e avançam nos novos papéis, responsabilidades e comportamentos. Em artigo próximo iremos comentar sobre a implementação de um escritório emergente de gerenciamento de programas ágeis (APMO). Antes de partir para a implementação do gerenciamento enxuto do portfólio (Lean Agile Portfolio Management), recomendamos entender o estágio de maturidade de sua implementação ágil, nível de conhecimento dos times, processos, ferramentas e governança. Se precisar, nos procure para conversar e trocar algumas ideias. Alguns requisitos são indispensáveis para se ter um portfólio ágil de projetos. Uma equipe que conte com profissionais familiarizados com o tema e comprometida com os resultados não pode faltar. Quer saber como organizar e implementar o portfólio ágil na sua empresa? Confira as dicas a seguir! Como organizar um portfólio ágil de projetos Muitas das mentalidades tradicionais existem em toda a organização e, inalteradas, podem sabotar uma implementação voltada ao Lean Portfólio Management. Em todo processo de mudanças encontramos resistências, mas em se falando de Lean e Agile os anticorpos organizacionais se manifestam de múltiplas formas e, tipicamente, sutis. Por que isto? A nova abordagem desafia status quo, estrutura de poderes vigentes, crenças baseadas em anos de sucesso alcançado, entre outros pontos. Para ajudar a força de trabalho a adotar a nova maneira de trabalhar, pode-se considerar os consultores do programas SAFe (SPCs) e os Líderes Lean-Agile para coordenarem a transformação, fornecendo o novo conhecimento necessário para inspirar uma atitude que adotará a nova mentalidade. Mas como é melhor liderar do que seguir, cada vez mais vemos um escritório emergente de gerenciamento de programas ágeis (APMO) assumindo um papel ativo de liderança na transformação. Ao fazer isso, eles estabelecem Princípios, comportamentos e práticas Lean-Agile, incluindo: Liderar a mudança e promover melhorias incansáveis Definir os fluxos de valor da empresa Alinhar estes fluxos de valor à estratégia da empresa Ajustar o gerenciamento e o orçamento ao novo modelo operacional Alinhar a demanda do portfólio à capacidade de implementação e ao planejamento ágil Evoluir práticas de governança dentro dos novos princípios e práticas Promover uma abordagem mais enxuta (lean) para contratos e relacionamentos com fornecedores |
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